運(yùn)輸管理案例

1、運(yùn)輸成本管理案例1. 沃爾瑪通過物流運(yùn)輸?shù)暮侠砘?jié)約成本1.1 案例介紹沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運(yùn)營(yíng)過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。沃爾瑪有時(shí)采用空運(yùn)，有時(shí)采用船運(yùn)，還有一些貨物采用卡車公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百地采用公路運(yùn)輸， 所以如何 降低卡車運(yùn)輸成本， 是沃爾瑪物流管理面臨的一個(gè)重要問題，為此他們主要采取了以下措施：（ 1 ） 沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車， 大約有 16 米加長(zhǎng)的貨柜， 比集裝箱運(yùn)輸卡車更長(zhǎng)或更高。 沃爾瑪把卡車裝得非常滿， 產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高， 這樣非常有助于節(jié)約成本。（ 2 ）沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機(jī)也是他的員工。沃爾

2、瑪?shù)能囮?duì)大約有5 000 名非司機(jī)員工，有3700多名司機(jī)，車隊(duì)每周一次運(yùn)輸可以達(dá)70008000公里。沃爾瑪知道， 卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的， 有可能會(huì)出交通事故。 因此， 對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一，禮貌第一” ，而不是“速度第一” 。在運(yùn)輸過程中，卡車司機(jī)們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查， 卡車上面都帶有公司的號(hào)碼， 如果看到司機(jī)違章駕駛， 調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號(hào)碼報(bào)告，以便于進(jìn)行懲處。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本， 由于狠抓了安全駕駛， 運(yùn)輸車隊(duì)已經(jīng)創(chuàng)造了 300 萬公

3、里元事故的紀(jì)錄。（ 3 ）沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位，因此在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方， 離商店有多遠(yuǎn)， 還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店， 這種估算可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。（ 4 ）沃爾瑪?shù)倪B鎖商場(chǎng)的物流部門， 24 小時(shí)進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時(shí)卸貨。 另外，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)還利用夜間進(jìn)行運(yùn)輸，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨， 夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，保證在 1518個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。 ?（ 5 ）沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)

4、后，商場(chǎng)可以把它整個(gè)地卸下來，而不用對(duì)每個(gè)產(chǎn)品逐個(gè)檢查， 這樣就可以節(jié)省很多時(shí)間和精力， 加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程， 從而降低了成本。這里有一個(gè)非常重要的先決條件， 就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場(chǎng)所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。（ 6 ）沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低。所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\(yùn)輸貨物， 從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)， 大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉(cāng)儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C(jī)地組合在一起， 做出了一個(gè)最經(jīng)濟(jì)合理的安排， 從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)能以最低的成本高效率地運(yùn)行。1.2 案例點(diǎn)評(píng)運(yùn)輸合理化的影響因素很多。 綜合來說

5、。 第一， 企業(yè)應(yīng)盡可能就近運(yùn)輸， 避免舍近求遠(yuǎn)；第二，物流部門應(yīng)盡量減少裝卸、搬運(yùn)、轉(zhuǎn)運(yùn)等中間環(huán)節(jié)，盡可能組織直達(dá)、直接運(yùn)輸，使貨物不進(jìn)入中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，而由產(chǎn)地直達(dá)運(yùn)銷地或客戶，減少運(yùn)輸環(huán)節(jié)；第三，要根據(jù)不同貨物的特點(diǎn)，分別利用鐵路、 水運(yùn)或汽車運(yùn)輸，選擇最佳的運(yùn)輸路線， 并積極改進(jìn)車船的裝載方法、提高技術(shù)裝載量、使用最少的運(yùn)力來運(yùn)輸更多的貨物，提高運(yùn)輸生產(chǎn)效率；第四，盡量減少客戶等待時(shí)間使物流工作滿足客戶需要， 成為贏得客戶滿意的一個(gè)重要因素。 所以要想方設(shè)法加快貨物運(yùn)輸，盡量壓縮待運(yùn)期， 使大批貨物不要長(zhǎng)期徘徊、停留在運(yùn)輸過程中；第五，積極節(jié)約運(yùn)輸成本，提高運(yùn)輸效益。在日常工作決策中， 運(yùn)輸

6、的成本、 速度和一致性是最有可能影響運(yùn)輸合理化的三個(gè)因素。因?yàn)樽畹偷倪\(yùn)輸費(fèi)用并不意味著最低的運(yùn)輸成本， 最低的運(yùn)輸總成本也并不意味著合理化的運(yùn)輸。 運(yùn)輸?shù)暮侠砘P(guān)系著其他物流環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的合理化。 因此， 應(yīng)首先站在整個(gè)物流系統(tǒng)一體化的高度，綜觀全局，再對(duì)運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)具體環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到合理化。該案例中，沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)輸解決方案，第（ 1） 、 （ 4 ） 、 （ 5 ）方面，采用大尺寸、大容量的裝載運(yùn)輸工具， 24 小時(shí)全天候卸貨，目的是提高運(yùn)輸效率，縮短運(yùn)送時(shí)間，降低運(yùn)輸成本， 使運(yùn)送時(shí)間最短， 運(yùn)送成本最經(jīng)濟(jì)， 從而使沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品要低。 所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目?/p>

7、車來運(yùn)輸貨物， 從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉(cāng)儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。沃爾瑪不僅在運(yùn)輸時(shí)間和成本的節(jié)約上下工夫，同時(shí)也輔助以安全保障措施，先進(jìn)的物流信息技術(shù)的應(yīng)用，以及與配送中心的工作密切結(jié)合。從而通過物流運(yùn)輸?shù)暮侠砘?jīng)營(yíng)，減少了運(yùn)輸環(huán)節(jié)， 降低運(yùn)輸費(fèi)用， 縮短了運(yùn)輸時(shí)間， 實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸成本在整個(gè)物流系統(tǒng)中的有效降低。1.3 思考題（ 1 ）簡(jiǎn)述物流運(yùn)輸合理化的途徑和“五要素” 。（ 2 ）通過該案例分析如何從綜合物流系統(tǒng)的角度降低運(yùn)輸成本。（ 3 ）簡(jiǎn)評(píng)“盡可能實(shí)現(xiàn)大批量運(yùn)輸，避免小批量多批次運(yùn)輸就是提高物流運(yùn)輸效率，節(jié)約物流成本”這句話的合理性2. 運(yùn)輸成本與運(yùn)

8、輸管理合理化的實(shí)現(xiàn)2.1 案例介紹 s摩托羅拉是一家跨國(guó)公司，供應(yīng)商遍及全球各地，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)。因此，物流管理在其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設(shè)有一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)從事物流管理，負(fù)責(zé)摩托羅拉物流、運(yùn)輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務(wù)商的選擇和管理， 團(tuán)隊(duì)的主要成員由摩托羅拉各個(gè)事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。1） “從大處著眼，小處著手”的運(yùn)輸成本管理在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運(yùn)輸成本的管理是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張東風(fēng)先生曾說， 摩托羅拉對(duì)運(yùn)輸成本管理有自己獨(dú)到的做法， 那就是 “從大處著眼，小處著手” 。（ 1

9、）在國(guó)內(nèi)端的業(yè)務(wù)方面盡管受到燃油價(jià)格上漲、 航班航線等因素的影響， 但是摩托羅拉的運(yùn)輸成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自于下述三個(gè)原因：摩托羅拉不是一味地壓低運(yùn)價(jià)，而是與物流服務(wù)商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本。比如， 通過改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式， 提高包裝內(nèi)的貨物量，降低了單位產(chǎn)品的運(yùn)輸成本。根據(jù)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，改變運(yùn)輸方式。以前送往上海的貨物，一般采取空運(yùn)方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對(duì)比較完善，因此在滿足時(shí)限和保證服務(wù)的前提下改為公路運(yùn)輸。手機(jī)充電器、pcbs等零部件的供應(yīng)商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對(duì)運(yùn)輸條件要求不太嚴(yán)格，通常采用鐵路運(yùn)輸，從而有效地降低

10、了運(yùn)輸成本。3隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負(fù)責(zé)摩托羅拉零部件、產(chǎn) 品運(yùn)輸?shù)奈锪鞣?wù)公司，他們可.以做到即使摩托羅拉的產(chǎn)品沒有滿載，他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開辟班車運(yùn)輸，將過去的零擔(dān)運(yùn)輸改為整車運(yùn)輸，從而大大降低了運(yùn)輸成本。(2)在國(guó)際端的業(yè)務(wù)方面由于手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運(yùn)方式，摩托羅拉主要采用空運(yùn)方式。在美國(guó) 的得克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品(如裸機(jī)、電池、充電器 等)都是通過空運(yùn)進(jìn)行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個(gè)航運(yùn)業(yè)運(yùn)力不平衡。為了解決這個(gè)問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務(wù)公司三方簽訂了運(yùn)輸合作協(xié)議：摩托羅

11、拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運(yùn)輸正常以及運(yùn)價(jià)穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了 摩托羅拉的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也使合作各方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達(dá)到“多贏”的目的。 2)實(shí)行全球運(yùn)輸管理的百分考核制it電子產(chǎn)品的價(jià)值相當(dāng)高， 一箱電路板可能價(jià)值上百萬美元。在運(yùn)輸過程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險(xiǎn)費(fèi)，因此，物流服務(wù)商的招標(biāo)選擇以及管理工作非常重要。為此， 摩托 羅拉還成立了一個(gè)全球性物流資源公司，通過多種方式對(duì)備選的物流服務(wù)企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)能力等方面進(jìn)行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)行，實(shí)際考察這些企業(yè)的服務(wù)能力與質(zhì)量。對(duì)不合格者，則取消其對(duì)摩托羅拉的服務(wù)資格；對(duì)獲得物流

12、服務(wù)資格的企業(yè)則進(jìn)行嚴(yán)格的月度作業(yè)考評(píng)。主要考核內(nèi)容包括： 運(yùn)輸周期、信息反饋、單證資料準(zhǔn)確率、財(cái)務(wù)結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等，考核標(biāo)準(zhǔn)是按照各項(xiàng)的完成率加權(quán)，考核結(jié) 果按百分制評(píng)定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分?jǐn)?shù)值確定其服務(wù)質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務(wù)量掛鉤，如果分?jǐn)?shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務(wù)商，增加其業(yè)務(wù)量；如果分類值在 94分到98分之 間，屬于合格服務(wù)商，需進(jìn)一步改進(jìn)；如果分?jǐn)?shù)值在93分以下，會(huì)自動(dòng)解除合同。同時(shí)針對(duì)生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務(wù)商提供多種服務(wù)。對(duì)運(yùn)輸周期的考評(píng)，有兩種最典型的方式：其一是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，滿足標(biāo)準(zhǔn)時(shí)限；另一種是應(yīng)急快速服務(wù)，滿 足生產(chǎn)線和客戶的緊急需

13、求。 在對(duì)服務(wù)商的考評(píng)過程中，物流服務(wù)商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標(biāo)。2.2 案例點(diǎn)評(píng)在日常工作決策中，運(yùn)輸?shù)某杀?、速度和一致性是最有可能影響運(yùn)輸合理化的三個(gè)因素。 因?yàn)樽畹偷倪\(yùn)輸費(fèi)用并不意味著最低的運(yùn)輸成本，最低的運(yùn)輸總成本也并不意味著合理化的運(yùn)輸。例如，使用卡車來運(yùn)輸商品， 通常使運(yùn)費(fèi)降低的最好寧法是使包租的卡車滿載，使積載于卡車上的商品一次裝運(yùn)量(即批量)盡可能大，而運(yùn)輸次數(shù)盡量少一些。與小批量高頻次的運(yùn)輸，即所謂小批量混裝運(yùn)輸相比，大比量運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)費(fèi)是更為經(jīng)濟(jì)的。但是，大批量運(yùn)輸又會(huì)帶來另外的問題，即收貨地庫(kù)的商品庫(kù)存量將高于小批量的運(yùn)輸。其庫(kù)存商品的保管費(fèi)用將有所增加。這就

14、是說，雖然大批量的包車運(yùn)輸可以使運(yùn)費(fèi)降低，但卻使收貨地的保管費(fèi)用增加。一方面增加的保管費(fèi)用可能高于降低的運(yùn)費(fèi)；另一方面，大量的庫(kù)存將不利于倉(cāng)儲(chǔ)管理的合理化。所以，這種情況很可能屬于不合理運(yùn)輸。 該案例中摩托羅拉實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸合理化的途徑便是多渠道、多環(huán)節(jié)的優(yōu)化:(1)整合資源降低成本；(2)選擇最適合的運(yùn)輸方式；(3)與多方經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行聯(lián)合合作。這些都是統(tǒng)籌全局，探索適合企業(yè)的運(yùn)輸優(yōu)化的合理方法。由于運(yùn)輸?shù)暮侠砘P(guān)系著其 他物流環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的合理化。因此，應(yīng)首先站在整個(gè)物流系統(tǒng)一體化的高度，綜觀全局，再對(duì)運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)具體環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到合理化。2.3 思考題1 ）簡(jiǎn)述在此案例中你得到哪些啟示。2）分

15、析運(yùn)輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化運(yùn)作的關(guān)系。3）分析降低運(yùn)輸成本與運(yùn)輸合理化的關(guān)系。3. 日本大和運(yùn)輸?shù)恼北?.1 宅急便的由來日本的大和運(yùn)輸株式會(huì)社（ yamato transportation 成立于 1919年，是日本第二古老的貨車運(yùn)輸公司。 1973 年日本陷入第一次石油危機(jī)的大混亂中，企業(yè)委托的貨物非常少，這對(duì)完全仰賴于運(yùn)送大宗貨物的大和運(yùn)輸來說， 無疑是一大打擊。 對(duì)此， 當(dāng)時(shí)大和運(yùn)輸?shù)纳玳L(zhǎng)小倉(cāng)提出了“小宗化”的經(jīng)營(yíng)方向，認(rèn)為這是提高收益的關(guān)鍵） 1976 年 2 月，大和運(yùn)輸開辦了 宅急便業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)有人提出用yamato parcel service （大和、包裹、服務(wù)）

16、這一名詞， 簡(jiǎn)稱yps， 但是未能決定是使用英文好， 還是使用日文為好。 對(duì)宅急便這個(gè)名詞，起初也有人反對(duì)使用，認(rèn)為當(dāng)時(shí)已有了“急便”和“宅配”的用語(yǔ)。但最后小倉(cāng)社長(zhǎng)還是決定使用 “宅急便” 這個(gè)名詞。 他認(rèn)為， 以前有人說過 “桌球這個(gè)名詞比乒乓球更能被人接受”后來事實(shí)證明， “乒乓球”反而較為人們所接受。 “宅急便”這個(gè)名詞，只要大家熟悉了，應(yīng)該就不會(huì)有什么問題。1996 年，宅急便共受理了 170 萬件貨物，同年日本國(guó)鐵受理包裹為 6740 萬件，郵局受理小包則達(dá)17880 萬件。到 1988 年，宅急便已達(dá)34877 萬件，超過了郵局小包的 23500 萬件。該年，在宅急便的業(yè)界中，宅

17、急便的市場(chǎng)占有率已達(dá)40，位居日本運(yùn)輸?shù)谝晃坏娜毡就ㄟ\(yùn)的“信天翁便”只占28%。到1995 年，宅急便的受理件數(shù)多達(dá)57000 萬件，營(yíng)業(yè)額為 6000 億日元。 宅急便的員工人數(shù)由原先的 300 人增加到 57797 人， 擁有車輛由 2000 輛增加到 25000 輛。 在日本， 大和運(yùn)輸?shù)恼北阋咽菬o人不知、無人不曉， 在馬路上到處可見宅急便在來回穿梭。3.2 黑貓商標(biāo)大和運(yùn)輸?shù)南笳魃虡?biāo)，是一個(gè)黑貓叼著小貓的圖案。 1957 年大和運(yùn)輸受理美國(guó)軍人、軍隊(duì)的雜物運(yùn)送，開始與美國(guó)的亞萊德萊斯運(yùn)輸公司一起合作輸送。這家美國(guó)公司以“careful handling ” 為宣傳口號(hào)， 象征這個(gè)標(biāo)語(yǔ)

18、意義的， 是以母貓叼著小貓小心運(yùn)送的圖案作為標(biāo)志。大和運(yùn)輸認(rèn)為， 圖案中那種小心翼翼，不傷及小貓，輕銜住脖子運(yùn)送的態(tài)度，仿佛是謹(jǐn)慎搬運(yùn)顧客托運(yùn)的貨物， 這種印象正和公司的宗旨相符合。 于是經(jīng)過亞萊德公司的同意， 并對(duì)圖案做了進(jìn)一步的造型設(shè)計(jì)， 改成為現(xiàn)在的黑貓標(biāo)志， 使這個(gè)圖案給人更具象征的印象。 大和運(yùn)輸又將 careful? handling 意譯為“我做事，你放心” ，并以此作為宣傳標(biāo)語(yǔ)。因此，人們又把大和運(yùn)輸稱為“黑貓大隊(duì)” 。3.3 通電話翌日送達(dá)宅急便類似目前的快遞業(yè)務(wù)，但其服務(wù)的內(nèi)容更廣。在運(yùn)送貨物時(shí)，講究三個(gè)“s” ，即速度（ speed） 、安全（ safety ） 、服務(wù)（

19、 service ） 。大和在這三者之中，最優(yōu)先考慮的是速度。因?yàn)橛辛怂俣?，才能搶先順?yīng)時(shí)代的需求，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。而在速度中，宅急便又特別重視“發(fā)貨”的速度。宅急便的配送，除去夜間配送以外，基本是一天2 回，也即 2次循環(huán)。凡時(shí)間距在15 小時(shí)以內(nèi)的貨物，保證在翌日送達(dá)。 1999 年開始一部分的一日 3 次循環(huán)，可以做到時(shí)間距離在18 小時(shí)以內(nèi)的貨物，可以翌日送達(dá)。也就是說，可以將截止接受貨物的時(shí)間，延長(zhǎng)到下午3 點(diǎn)，從而使翌日送達(dá)的達(dá)成率，可以達(dá)到95%，展現(xiàn)了大和運(yùn)輸更周到的服務(wù)。宅急便的受理店多達(dá)20 多萬家 （包括大和本身的近2000 家分店） ， 是以米店、 雜貨店等地方上分

20、布面廣的重要的零售店設(shè)立的。 1989 年后，由于與 7 一 eleven 和羅森等大型便利店的合作，己調(diào)整為雙小時(shí)全天候受理貨物。大和對(duì)這些受理店，每受理一件貨物，支付100 元的，受理手續(xù)費(fèi)。如果顧客親自將貨物送到受理店，這位顧客就可以從所應(yīng)付的運(yùn)費(fèi)當(dāng)中扣除 100 日元。黑貓大隊(duì)有一個(gè)保證翌日送達(dá)的輸送系統(tǒng)。在受理店截止接受貨物的時(shí)間之后，大和運(yùn)輸分區(qū)派出小型貨車到區(qū)內(nèi)各處將貨集中運(yùn)往稱為 “集貨中心” 的營(yíng)業(yè)所， 并迅速轉(zhuǎn)送到稱為“基地”的地點(diǎn)，進(jìn)行寄往全國(guó)各地的貨物分揀工作。然后，將經(jīng)過分揀的貨物，以發(fā)往的地區(qū)和貨物種類為單元， 裝人統(tǒng)一的長(zhǎng)110 厘米、 高 185 厘米的貨箱內(nèi)，

21、 一個(gè)貨箱中大抵可以放進(jìn) 7080 件貨物。從基地往基地移動(dòng)時(shí)是使用 10 噸級(jí)的大型車，可裝載16 只貨箱；從集貨中心往基地，或是從基地往集貨中心移動(dòng)時(shí)（稱為平行運(yùn)輸） ，常使用可裝8 個(gè)貨箱的 4 噸車； 而專用來收集以及遞送的 2 噸車， 則可零堆約一個(gè)貨箱容量的貨物。 宅急便由于采用了統(tǒng)一規(guī)格的小型貨箱和不同噸級(jí)的貨車， 從而大大提高了運(yùn)送效率， 降低了物流成本。利用夜間進(jìn)行從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，是宅急便得以在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，翌日上午即可送貨上門，得以保證在1518 小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)服務(wù)過程。宅急便還采取了車輛分離的辦法，采用拖車

22、運(yùn)輸。牽引車把拖車甲運(yùn)到日點(diǎn)以后， 把車摘下來放在日點(diǎn)，再掛上日點(diǎn)的拖車乙開向 a 點(diǎn)。這樣， 車輛的周轉(zhuǎn)率是最高的。此外，又采取了設(shè)立中轉(zhuǎn)站的辦法。這種中轉(zhuǎn)方法不是貨車和貨物的中轉(zhuǎn)，而是司機(jī)進(jìn)行交換的開車方式， 如從東京到大皈的長(zhǎng)途運(yùn)輸， 距離為 600 公里，需要司機(jī)2 個(gè)人， 再?gòu)拇箴Х祷貢r(shí)還需要這么長(zhǎng)的時(shí)間， 司機(jī)也非常累， 這樣一來一往就需要6 個(gè)人。 如果在中間設(shè)置一個(gè)中轉(zhuǎn)站， 東京和大販同時(shí)發(fā)車， 從東京來的， 在中轉(zhuǎn)站開上大皈的車返回就不要主個(gè)人，只要1 個(gè)人就可以了，總共只需要4 個(gè)人，從而減少了 2 個(gè)人的費(fèi)用。3.4 開拓業(yè)務(wù)強(qiáng)化服務(wù)宅急便受理貨物的內(nèi)容種類繁多，包括地方

23、特產(chǎn)、企業(yè)文件、各種零件成（撥商品等，凡是各式各樣的小貨物， 都可通過宅急便來運(yùn)送。 旅客乘飛機(jī)可以委托將行李在登機(jī)前運(yùn)送到機(jī)場(chǎng)；居住在鄉(xiāng)下的長(zhǎng)者，可以寄送昆蟲、 金魚等小動(dòng)物給住在城市的兒孫輩。 有一回長(zhǎng)崎發(fā)生大水災(zāi)， 嚴(yán)重影響水源問題， 住在遠(yuǎn)地的親朋好友就寄送飲用水給生活受困的受災(zāi)者。宅急便對(duì)札品市場(chǎng)的擴(kuò)展，也有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。 單是每年的情人節(jié)、 母親節(jié)， 宅急便的需求量就呈巔峰狀態(tài)， 即使一盒巧克力，也可以利用宅急便來寄送。 特別是在情人節(jié)的日子， 沒有勇氣將巧克力親手交給心中的女孩子時(shí)，宅急便就成為可愛的“戀愛之神” 。宅急便也對(duì)企業(yè)活動(dòng)帶來了” 方便， 有許多企業(yè)利用宅急便來傳遞緊急

24、的文件， 連百貨公司也利用宅急便作為“送貨到家”的運(yùn)送通道。當(dāng)今非常流行的郵購(gòu)等通信銷售，若不是宅急便的普及，也就沒有如此的快速發(fā)展。 從利用宅急便運(yùn)送貨的客戶來分析， 法人占60%，個(gè)人占40， 法人利用的比率很高，由此可見宅急便對(duì)企業(yè)界的魁力。日本人現(xiàn)在去打高爾夫球時(shí)，已經(jīng)很少有人親自背著高爾夫球桿去球場(chǎng)。大多數(shù)是利用高爾夫宅急便， 將球具送到高爾夫球場(chǎng)， 自己則空手前往。在打完球回程時(shí)，也是由宅急便送回自己家中，做到能夠身輕如燕地去游玩。 1998 年 12 月，滑雪宅急便開始登場(chǎng)，日本長(zhǎng)野是這一季節(jié)的滑雪勝地，每年都從其它外縣涌人1100 萬名滑雪客。只要運(yùn)送滑雪橇和隨身貨物，如果平均

25、每人2 件的話，往返就會(huì)有4400 萬件的貨源?；┱北惚ＷC做到在滑雪的前一天將貨物送達(dá)， 一開始就得到顧客的好評(píng)， 特別是深受體力單簿的女性顧客們的喜愛。 1987 年 8 月，大和運(yùn)輸又推出了冷藏宅急便，溫度分為 5 度（冷藏） 、零度（冰溫）和零下 18 度（冷凍） 3 種，貨物以蔬菜、水果、魚、肉等生鮮食品為主。在全體宅急便之中，生鮮食品占犯嘰。 冷藏宅急便開發(fā)后， 這一比例又急速升高， 說明在日本生鮮食品的輸送需求極其旺盛。此外， 大和運(yùn)輸又開拓了書籍服務(wù)， 讀者直接向書籍服務(wù)公司訂購(gòu)后，可以利用宅急便的配送網(wǎng)絡(luò)，盡早地把書籍送到讀者手中。宅急便還利用航空來運(yùn)送貨物，但由于在下午3 點(diǎn)以前接受的貨物若要翌日送達(dá)，飛機(jī)必須夜間飛行，困難較多，貨運(yùn)量不大，約占總運(yùn)量的 l 。同時(shí)，宅急便對(duì)運(yùn)距在 600 公里以上的，采取通過鐵路運(yùn)輸?shù)霓k法。宅急便每天有54 班車(往返)就是通過東京到北海道函館之間的直達(dá)車運(yùn)送貨物的。3.5