湖北自考06087工程項目管理知識點18頁

1、工程項目管理第一章 工程項目管理概論項目：在一定約束條件下（主要是限定資源、時間、質(zhì)量）具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。項目特征：1，運作的一次性2，獨特性3，目標(biāo)的明確性4，活動的整體性5，組織的臨時性和開放性6，開發(fā)與實踐的漸進(jìn)性。工程項目：指在一定的約束條件下（限定資源、時間、質(zhì)量），具有完整的組織機構(gòu)和特定的明確的目標(biāo)的一次性工程建設(shè)工作或任務(wù)工程項目特點：1具有特定對象2有時間限制3有資金限制和經(jīng)濟(jì)性要求4一次性特點5復(fù)雜性和系統(tǒng)性工程項目管理：為了使工程項目在一定約束條件下取得成功，對項目的實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。工程項目管理的三大目標(biāo)：投資目標(biāo)、質(zhì)量目

2、標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。工程項目管理的特點：（1）具有特定的對象（2）有時間限制（3）有資金限制和經(jīng)濟(jì)性要求（4）一次性特點（5）復(fù)雜性和系統(tǒng)性工程項目建設(shè)程序:一項工程從設(shè)想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設(shè)計、施工直到投產(chǎn)使用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內(nèi)容之間必須遵循的先后順序。工程項目管理知識體系包括：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理及綜合管理。項目經(jīng)理：即建設(shè)工程項目經(jīng)理，是指企業(yè)為建立建設(shè)工程項目管理為核心的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本的責(zé)任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設(shè)立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上委托授權(quán)代理人。項目干系人

3、的定義：項目干系人又稱為項目相關(guān)利益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結(jié)果施加影響。項目管理團(tuán)隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關(guān)的影響，以獲得項目的成功。工程項目周期：從工程項目的提出，到整個工程項目建成竣工驗收交付生產(chǎn)或使用為止所經(jīng)歷的時間。階段劃分：（1）項目建設(shè)前期工作階段（決策階段）（2）設(shè)計準(zhǔn)備階段（3）項目設(shè)計階段（4）項目施工階段（5）竣工交付使用階段生產(chǎn)階段。決策階段包括：編制項目建議書、編制可行性研究報告；設(shè)計準(zhǔn)備階段：編制設(shè)計要求文件；設(shè)計階段：初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計。

4、第二章 工程項目策劃與決策工程項目策劃：是指把項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。項目策劃的作用：明確項目系統(tǒng)的構(gòu)建框架 為項目決策提供保證 全面的指導(dǎo)項目管理工作項目策劃類型：1）按策劃項目的性質(zhì)劃分：新建項目策劃、改建項目策劃、擴建項目策劃、遷建項目策劃、恢復(fù)項目策劃。2）按策劃的范圍劃分：項目建設(shè)總體方案策劃、項目建設(shè)局部方案策劃。3）按策劃的階段劃分：項目決策策劃、項目實施策劃、項目運營策劃。4）按策劃的內(nèi)容劃分：構(gòu)思策劃、融資策劃、組織策劃、采購策劃等。項目前期策劃工作的必要性：根據(jù)工程項目的建設(shè)程序，工程項目投資決策是建立在項目的可行研

5、究的分析評價的基礎(chǔ)上，可行性研究中的項目財務(wù)評價、國民經(jīng)濟(jì)評價和社會評價的結(jié)論是項目投資的重要決策依據(jù)?？尚行匝芯康那疤岬慕ㄔO(shè)方案本身及其所依據(jù)的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場和技術(shù)水平，而一個與社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場和先進(jìn)的技術(shù)水平相適應(yīng)的建設(shè)方案的產(chǎn)生并不是由投資者的主觀愿望和某些意圖的簡單構(gòu)想就能完成，它必須通過專家的認(rèn)真構(gòu)思和具體的策劃，并進(jìn)行實施的可能性和可操作性分析，才能使建設(shè)方案建立在可運作的基礎(chǔ)上。因此，只有經(jīng)過科學(xué)的周密的項目策劃，才能為項目的投資決策提供客觀的科學(xué)的基本保證。工程項目決策策劃的主要工作內(nèi)容：工程項目決策策劃主要通過對項目前期的調(diào)查與分析，進(jìn)行項目建設(shè)基本目標(biāo)的論證與分析，進(jìn)

6、行項目定義、功能分析等，并在此基礎(chǔ)上對項目建設(shè)有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)方面進(jìn)行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)。工程項目決策策劃過程中要進(jìn)行環(huán)境的調(diào)查與分析：因為如果不進(jìn)行充分的環(huán)境調(diào)查，所決策的結(jié)果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結(jié)論，直接影響工程項目的實施。因此，策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各個方面進(jìn)行調(diào)查，并進(jìn)行認(rèn)真分析，找出影響項目建設(shè)與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎(chǔ)。工程項目構(gòu)思：是一種概念性策劃，它是在企業(yè)的系統(tǒng)目標(biāo)指向下，從現(xiàn)實和經(jīng)驗中得出項目策劃的系列前提和假設(shè)，在此基礎(chǔ)上形成項目大致的策劃輪廓，對這些策劃的輪廓進(jìn)行論證和選擇才形成項目的構(gòu)思。項

7、目構(gòu)思應(yīng)注意的問題：首先要考察項目的構(gòu)思是否具有現(xiàn)實性；其次還要考慮項目是否符合法律法規(guī)的要求；另外，項目構(gòu)思的選擇應(yīng)考慮項目的背景和環(huán)境條件，并結(jié)合自身的能力來選擇最佳的項目構(gòu)思。項目定位：是指在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，確定項目的性質(zhì)、地位和影響力。項目定義：就是描述項目的性質(zhì)、用途、建設(shè)范圍和基本內(nèi)容等。項目定位主要包括：首先要明確項目的性質(zhì)；其次要明確項目的地位；另外要確定項目的影響力。項目定義主要包括：項目的名稱、范圍和構(gòu)成定界；擬解決的問題以及解決問題的意義；項目目標(biāo)系統(tǒng)說明；項目的邊界條件分析；關(guān)于項目環(huán)境和對項目有重大影響的因素的描述；關(guān)于解決問題的方案和實施過程的建議；關(guān)于項目總投資

8、、運營費用的說明等。項目定義的審查內(nèi)容：項目范圍與擬解決問題的一致性；項目目標(biāo)系統(tǒng)的合理性；項目環(huán)境和各種影響因素分析的客觀性；解決問題的方案和實施過程的建議的可操作性。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：準(zhǔn)確地設(shè)定項目目標(biāo)，是整個策劃活動能解決問題、取得效果的必要前提。項目目標(biāo)設(shè)計包括項目總目標(biāo)體系設(shè)定和將總目標(biāo)按項目、項目參與主體、實施階段等進(jìn)行分解的子目標(biāo)設(shè)定。在項目目標(biāo)因素確立后，經(jīng)過進(jìn)一步的結(jié)構(gòu)化，即可形成目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目的建設(shè)目標(biāo)不是唯一的，工程項目的建設(shè)過程是工程項目系統(tǒng)多目標(biāo)優(yōu)化的過程。工程項目的各種目標(biāo)構(gòu)成了項目的目標(biāo)系統(tǒng)。具體地說，目標(biāo)系統(tǒng)是由工程項目的各級目標(biāo)按照一定的從屬關(guān)系和關(guān)

9、聯(lián)關(guān)系而構(gòu)成的目標(biāo)體系。工程項目的目標(biāo)可以分成的類型：1）按照目標(biāo)的控制內(nèi)容進(jìn)行分類，可以分為投資目標(biāo)、工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等；2）按照目標(biāo)的重要性進(jìn)行分類，可以分為強制性目標(biāo)和期望性目標(biāo)等；3）按照目標(biāo)的影響范圍進(jìn)行分類，可以分為項目系統(tǒng)內(nèi)部目標(biāo)和項目系統(tǒng)外部目標(biāo)；4）按照目標(biāo)實現(xiàn)的時間進(jìn)行分類，可以分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；5）按照目標(biāo)的層次進(jìn)行分類，可以分為總目標(biāo)、子目標(biāo)和操作性目標(biāo)等。項目建議書的主要內(nèi)容：建設(shè)項目提出的依據(jù)和必要性 產(chǎn)品方案、市場前景、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想 資源狀況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系及引進(jìn)國別和廠商的初步分析 投資估算和資金籌措的設(shè)想 項目建設(shè)進(jìn)度的設(shè)想 項目經(jīng)

10、濟(jì)效益和社會效益的初步測算 結(jié)論與建議項目可行性研究：是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項目建設(shè)方案所進(jìn)行的系統(tǒng)的、科學(xué)的、綜合的研究、分析、論證的一種工作方法?？尚行匝芯康淖饔茫鹤鳛楣こ添椖客顿Y決策的依據(jù)；作為編制設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)；作為籌集資金和銀行申請貸款的依據(jù)；作為與有關(guān)協(xié)作單位簽訂合同或協(xié)議的依據(jù)；作為工程項目建設(shè)的基礎(chǔ)資料；作為環(huán)保部門審查項目對環(huán)境影響的依據(jù)，并作為向項目所在地的政府和規(guī)劃部門申請建設(shè)執(zhí)照的依據(jù)；作為項目的科研試驗、機構(gòu)設(shè)置、職工培訓(xùn)、生產(chǎn)組織的依據(jù)；作為項目考核的依據(jù)。可行性研究的依據(jù)：國家有關(guān)法律、法規(guī)；國家和地方經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，經(jīng)濟(jì)建

11、設(shè)的方針和政策，行業(yè)發(fā)展規(guī)劃；項目建議書及其批復(fù)文件；委托單位的委托合同，委托單位的設(shè)想要求；對于大中型骨干建設(shè)項目，必須具有國家批準(zhǔn)的資源報告、國土開發(fā)整治規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃、江河流域規(guī)劃、工業(yè)基地規(guī)劃等有關(guān)文件，因工程不同各有側(cè)重；可靠的自然、經(jīng)濟(jì)、社會等基礎(chǔ)原始資料，這些都是為廠址選擇、工程設(shè)計、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析所不可缺少的基本數(shù)據(jù)；有關(guān)工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、定額，以及國家正式頒布的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)國家統(tǒng)一頒發(fā)的有關(guān)項目的基本參數(shù)和指標(biāo)，如基準(zhǔn)收益率、社會折現(xiàn)率、折舊率、調(diào)整外匯率、工資和價格等，它們可作為項目可行性研究中財務(wù)評價和國民經(jīng)濟(jì)評價的基準(zhǔn)依據(jù)和判別標(biāo)準(zhǔn)；合資、合作項目各

12、方簽訂的協(xié)議書或意向書；有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)?？尚行匝芯康牟襟E：籌劃準(zhǔn)備 調(diào)查研究 方案的制訂和選擇 深入研究 編制可行性報告項目可行性研究報告的內(nèi)容：總論 市場需求情況和擬建規(guī)模 資源、原材料、燃料及公用設(shè)施情況 建廠條件和廠址方案 項目設(shè)計方案 環(huán)境保護(hù) 生產(chǎn)組織、勞動定員和人員培訓(xùn) 項目的實施計劃和進(jìn)度要求 國民經(jīng)濟(jì)評價和財務(wù)評價 綜合評價與結(jié)論、建議。工程項目財務(wù)分析的內(nèi)容：財務(wù)盈利能力分析；清償能力分析；外匯效果分析；風(fēng)險分析。工程項目財務(wù)評價的程序：收集、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 編制基本財務(wù)報表 財務(wù)評價指標(biāo)的計算和評價進(jìn)行不確定性分析 財務(wù)評價結(jié)論。財務(wù)評價中的基本報表：現(xiàn)金流量表 損益表的編制

13、 資金來源于運用表的編制 資產(chǎn)負(fù)債表 財務(wù)外匯平衡表。國民經(jīng)濟(jì)評價的有關(guān)評價指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)內(nèi)部收益率 經(jīng)濟(jì)凈現(xiàn)值 經(jīng)濟(jì)外匯凈現(xiàn)值 經(jīng)濟(jì)換匯成本經(jīng)濟(jì)節(jié)匯成本。第三章 工程項目管理體制工程項目管理主要類型、各有特點和各參與方項目管理的主要內(nèi)容：1.業(yè)主方的項目管理：業(yè)主是項目負(fù)責(zé)人，對項目結(jié)果負(fù)責(zé)，包括項目的決策階段、實施階段和運營階段的各個環(huán)節(jié)。在實施階段的主要目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進(jìn)度，主要工作是組織協(xié)調(diào)、合同管理、投資控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、信息管理。2.設(shè)計方的項目管理：設(shè)計單位接受業(yè)主委托后以設(shè)計合同約定的工作目標(biāo)以及責(zé)任義務(wù)為管理的對象、內(nèi)容和條件所實施的管理活動，是以履行工程設(shè)計合同和實現(xiàn)

14、設(shè)計單位經(jīng)營目標(biāo)為目的，項目業(yè)主通過與設(shè)計方簽訂合同、通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督，依靠設(shè)計方的設(shè)計項目管理貫徹業(yè)主的建設(shè)意圖和實施設(shè)計階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制。設(shè)計方通過有效的項目管理實現(xiàn)以最低的成本完成業(yè)主滿意的設(shè)計產(chǎn)品。3.施工方的項目管理：建筑施工企業(yè)以施工合同界定的工程范圍和要求為內(nèi)容和條件所進(jìn)行的項目管理。施工項目管理的周期包括施工投標(biāo)、簽訂施工合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收和保修等施工全過程。其總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同，具體目標(biāo)是施工質(zhì)量、成本、進(jìn)度、施工安全和現(xiàn)場安全化。他的主要內(nèi)容包括：1）組織的建立和協(xié)調(diào) 2）施工項目管理規(guī)劃 3）施工項目的目標(biāo)控制 4）施工項目合同管

15、理 5）施工項目的信息管理4.工程總承包方的項目管理：當(dāng)工程項目采用設(shè)計施工一體化承包模式時，由工程總承包公司根據(jù)承包合同的工作范圍和要求對工程的設(shè)計、施工階段進(jìn)行一體化管理?？偝邪降捻椖抗芾碡灤┯陧椖繉嵤┑娜^程，包括設(shè)計階段和施工階段的全面管理。工程項目管理的任務(wù)：1.項目組織的建立 2.組織協(xié)調(diào) 3.合同管理 4.目標(biāo)控制 5.風(fēng)險管理 6.信息管理工程項目承發(fā)包基本模式及特點：1.平行發(fā)包模式：優(yōu)點（1）可以縮短整個項目工期 （2）減少工作的不確定性 （3）減少承包方對風(fēng)險補償?shù)囊蠛涂偝邪墓芾碣M用，節(jié)省投資。缺點（1）合同數(shù)量多，造成業(yè)主方的合同管理困難 （2）系統(tǒng)內(nèi)部界面增多，

16、導(dǎo)致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)、管理工作量增大 （3）要求業(yè)主有很強的專業(yè)管理能力和管理經(jīng)驗。2.設(shè)計、施工總分包模式：優(yōu)點（1）有利于項目業(yè)主對項目投資的控制（2）工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求可以通過施工圖紙和合同條款詳細(xì)、全面、具體的規(guī)定，使工程質(zhì)量具有約束力強的標(biāo)準(zhǔn)，便于業(yè)主進(jìn)行工程質(zhì)量的控制。 缺點（1）相對于工程項目總承包模式，業(yè)主的協(xié)調(diào)和管理工作量增加 （2）忽視了施工的可能性和經(jīng)濟(jì)性。3.施工總承包管理模式：業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個項目的施工組織與管理。合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。4.工程項

17、目總承包模式：建筑單位發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。有多種模式：設(shè)計采購施工總承包模式、交鑰匙總承包模式、設(shè)計建造總承包模式、設(shè)計采購總承包模式、采購施工總承包模式等。CM模式:是指CM單位接受業(yè)主的委托，采用“Fast Track（快速路徑）”組織方式來協(xié)調(diào)設(shè)計和進(jìn)行施工管理的一種承發(fā)包模式。CM單位的主要任務(wù):是服務(wù)包括對設(shè)計技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；施工前期和施工階段進(jìn)度控制；施工費用（造價

18、）控制；對分包施工質(zhì)量控制；施工單位管理與協(xié)調(diào)；工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主指定的臨時工作等。CM合同價:包括工程費用和利潤兩個部分。工程費用包括：CM單位的工作成本；分包商、供應(yīng)商合同價；其他工程費用等。建設(shè)項目的實施要進(jìn)行政府監(jiān)督及范圍：工程項目是一次性任務(wù)，項目之間千差萬別，但它的實施過程有著共同的規(guī)律。我國現(xiàn)行工程項目建設(shè)程序是隨著我國社會主義建設(shè)的進(jìn)行，在不斷總結(jié)長期工程項目建設(shè)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上逐步建立、發(fā)展起來的。1952年我過出臺了第一個有關(guān)建設(shè)程序的全國性文件，對基本建設(shè)的大致階段做了規(guī)定。在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行了多次的修改和補充，形成了現(xiàn)行的比較科學(xué)的工程項目建設(shè)程序。只有尊重

19、這個客觀規(guī)律，按照科學(xué)的建設(shè)程序辦事，項目建設(shè)才能取得預(yù)定的成效和綜合的社會效益。監(jiān)督范圍：工程項目和建設(shè)市場兩個方面。對項目的監(jiān)督包括對項目決策階段和實施階段的監(jiān)督管理。工程項目決策階段的管理：1）工程項目建議書的審批 2）可行性研究報告的審批 工程項目實施階段的管理：1）設(shè)計文件的審批 2）建筑許可 3）工程質(zhì)量監(jiān)督 4）竣工驗收管理 5）安全與環(huán)保監(jiān)督管理對建設(shè)市場的監(jiān)督管理：1）法律體系和監(jiān)督管理體系的建立 2）市場主題的管理 3）建筑產(chǎn)品價格管理 4）工程項目合同管理工程項目管理的模式：1.業(yè)主自行組織工程項目管理機構(gòu)進(jìn)行管理的模式 2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目管理的模式 3.設(shè)

20、計招標(biāo)建造模式 4.建設(shè)管理模式（CM模式） 5.委托項目管理模式 6.PFI建設(shè)模式 7.伙伴合同模式第四章 工程項目組織組織：是為了使系統(tǒng)達(dá)到它的特定目標(biāo)，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設(shè)置不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的一種人的組合。項目組織的特點：1）項目組織的一次性。2）項目組織的類型多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。3）項目組織的變化較大。 4）項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜。項目組織結(jié)構(gòu)：是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和個部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關(guān)系和聯(lián)系的方式。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素：1）管理層次 2）管理跨度 3）部門的劃分 4）管理職責(zé)管理跨度影響因素：1.管理者所處層次2.被管理者素質(zhì)3.工作性質(zhì)4.

21、管理者的意識5.組織群體的凝聚力。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：1）目的性原則 2）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的原則 3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則4）管理跨度與層次劃分適當(dāng)?shù)脑瓌t5）系統(tǒng)化管理原則 6）彈性結(jié)構(gòu)原則7）精簡高效原則。項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：1確定項目管理目標(biāo)2確定工作內(nèi)容3選擇組織結(jié)構(gòu)形式，確定崗位職責(zé)、職權(quán)4設(shè)計組織運行的工作程序和信息溝通方式5人員配備。直線組織結(jié)構(gòu)：特點：是每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。缺點：在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑很長，有可能會造成組織系統(tǒng)中一定程度上運行的困難。職能式組織結(jié)構(gòu)：概念：是指按職能原則建

22、立的項目組織。通常指項目任務(wù)以企業(yè)中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體組織完成項目。優(yōu)點：1）在人員的使用上具有較大的靈活性。2）有利于同一部門的專業(yè)人員一起交流知識和經(jīng)驗，可使項目獲得部門內(nèi)所有的只是和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目技術(shù)問題有幫助。3）具有較廣專業(yè)基礎(chǔ)的技術(shù)人員可同時參加不同的項目。4）當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)持續(xù)性的基礎(chǔ)，人員風(fēng)險較小。5）將項目委托給企業(yè)某一職能部門組織，不需要設(shè)立專門的組織機構(gòu)，所以項目的運轉(zhuǎn)啟動時間短。缺點：1）職能部門有其日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。2）調(diào)配給項目的人員往往把項目看作是他們額外的工作甚

23、至負(fù)擔(dān)，其工作積極性不是很高。3）經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4）項目常常得不到很好的支持。5）技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但跨部門之間的交流溝通較困難。范圍：適用于小型或單一的、專業(yè)性較強、不需要涉及許多部門的項目。項目式組織結(jié)構(gòu)：概念：也稱工作隊組織結(jié)構(gòu)，是指公司首先任命項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)從企業(yè)內(nèi)部招聘或抽調(diào)人員組成項目的組織。優(yōu)點：1）項目經(jīng)理權(quán)利集中，可以及時決策，智慧方便，有利于提高工作效率。2）項目經(jīng)理從各個部門抽調(diào)或招聘的是項目所需要的各類專家，他們在項目管理中可以互相配合、互相學(xué)習(xí)、取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。3）

24、各種專業(yè)人才集中在一起，減少了等待或扯皮的時間，解決問題快，辦事效率4）由于減少了項目組織與企業(yè)職能部門的結(jié)合部分，使協(xié)調(diào)關(guān)系減少，同時弱化了項目組織與企業(yè)組織部門的關(guān)系，減少了或避免了本位主義和行政干預(yù)，有利于項目經(jīng)理順利地開展工作。缺點：1）各類人員來自不同的部門，具有不同的專業(yè)背景，缺乏合作經(jīng)驗，難免配合不當(dāng)。2）各類人員集聚在一起，但在同一時期內(nèi)他們的工作量可能有較大的差別，因此很容易造成忙閑不均，從而導(dǎo)致人員的浪費。對專業(yè)人才，企業(yè)難以在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行調(diào)劑，往往導(dǎo)致企業(yè)的整體工作效率的降低。3）項目管理人員長期離開原單位，離開他們熟悉的工作環(huán)境，容易產(chǎn)生臨時觀念和不滿情緒，影響積極性的發(fā)

25、揮。4）專業(yè)職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮，由于同一專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，職能部門無法對他們進(jìn)行有效的培訓(xùn)和指導(dǎo)，影響各部門的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗和技術(shù)積累。難以形成專業(yè)優(yōu)勢。范圍：適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：它把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。分三種：1)弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)。特點：從企業(yè)相關(guān)職能部門安排專門人員組成項目團(tuán)隊，但無專職項目經(jīng)理。2）平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)。特點：從企業(yè)相關(guān)職能部門安排專門人員組成項目團(tuán)隊，有專職的項目經(jīng)理，且項目經(jīng)理一般從企業(yè)某職能部門選聘

26、。3）強矩陣式組織結(jié)構(gòu)。特點：項目經(jīng)理獨立于企業(yè)職能部門之外，項目團(tuán)隊成員、來源于相關(guān)職能部門，項目完成后再回到原職能部門。優(yōu)點：1）兼有職能式和項目式兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。2）能有效地利用人力資源。3）有利于人才的全面培養(yǎng)。缺點：1）雙重領(lǐng)導(dǎo)。2）管理要求高，協(xié)調(diào)較困難。3）經(jīng)常出現(xiàn)項目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一現(xiàn)象。4）矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要適大型復(fù)雜項目、對人工利用率要求高的項目，或公司同時承擔(dān)多個項目。工作流程組織內(nèi)容：1）管理工作流程組織。2）信息處理工作流程組織。3）物質(zhì)流程組織。項目團(tuán)隊的組建過程：1）項目團(tuán)隊的人員配備。2）項目團(tuán)隊的發(fā)展階段。3）項目團(tuán)隊的建設(shè)。4）項目團(tuán)隊文化。工程項

27、目的項目經(jīng)理地位：是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)代理人，負(fù)責(zé)項目組織、計劃既實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)，項目負(fù)責(zé)人，是項目直接領(lǐng)導(dǎo)者與組織者。項目經(jīng)理因履行的職責(zé)（作用）：1.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。2.嚴(yán)格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理。正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。3.執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款。4.對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。項目經(jīng)理在施工管理中行使權(quán)力有：1）組織項目管理班子。2

28、)以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。4）選擇施工作業(yè)隊伍。5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配。6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力：1）具備承擔(dān)項目管理任務(wù)的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)知識。2）管理能力。3）社交與談判能力。4）應(yīng)變能力。5）學(xué)習(xí)能力。6）項目管理經(jīng)驗。項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)：1）良好的社會道德。2）高尚的職業(yè)道德。3）良好的心里素質(zhì)。團(tuán)隊：就是指一組項目個體成員為了實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作

29、而組成的有機整體。構(gòu)成團(tuán)隊的基本條件：成員之間必須有一個共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團(tuán)隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。團(tuán)隊精神：是指團(tuán)隊成員為了實現(xiàn)團(tuán)隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。項目團(tuán)隊的發(fā)展過程：1）形成階段主要是組建團(tuán)隊的過程。2）磨合階段是團(tuán)隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。3）規(guī)范階段 4）表現(xiàn)階段 5）休整階段團(tuán)隊休止：是指團(tuán)隊經(jīng)過一段時期的工作，工作任務(wù)即將結(jié)束，這時團(tuán)隊將面臨總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。 團(tuán)隊整頓：是指團(tuán)隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊也可能準(zhǔn)備接受新的任務(wù)。為此團(tuán)隊要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工

30、作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等方面。項目團(tuán)隊能力開發(fā)的途徑與手段：1）改善環(huán)境 2）培訓(xùn) 3）開展團(tuán)隊建設(shè)性活動 4）評價（工作業(yè)績、能力、態(tài)度）5）表彰與獎勵體系。6）外部反饋 7）調(diào)整工程項目組織協(xié)調(diào)的工作有：1）項目組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)2）項目組織與近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。3）項目組織與員外層關(guān)系的協(xié)調(diào)。項目組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)注意：1.正確對待員工，重視人的能力建設(shè)。2.重視溝通工作。3.做好激勵工作。4.及時處理各種沖突。項目組織內(nèi)部組織關(guān)系的協(xié)調(diào)入手工作：1.合理地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)和崗位。2.明確每個結(jié)構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)和合理的授權(quán)，建立責(zé)權(quán)利系統(tǒng)。3.建立規(guī)章制度，明確各機構(gòu)在工作中的相互關(guān)系

31、。4.建立信息溝通制度。5.建立良好的組織文化。6.及時消除工作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。項目內(nèi)部需求關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)注重的環(huán)節(jié)：1）計劃環(huán)節(jié)。2）瓶頸環(huán)節(jié)。3）調(diào)度環(huán)節(jié)。項目組織與本公司關(guān)系的協(xié)調(diào)主要工作有：1.經(jīng)濟(jì)核算關(guān)系的協(xié)調(diào)。2.材料供應(yīng)關(guān)系協(xié)調(diào)。3.周轉(zhuǎn)料具供應(yīng)關(guān)系的協(xié)調(diào)。4.預(yù)決算關(guān)系協(xié)調(diào)。5.技術(shù)、質(zhì)量、安全、測試等工作關(guān)系協(xié)調(diào)。6.計劃統(tǒng)計關(guān)系協(xié)調(diào)。項目組織與近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)包括：1.項目公司與本公司關(guān)系的協(xié)調(diào)。2.項目組織與業(yè)主關(guān)系的協(xié)調(diào)。3.項目組織與監(jiān)理單位的關(guān)系協(xié)調(diào)。4.項目組織與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)。5.項目組織與分包商關(guān)系的協(xié)調(diào)。第5章 工程項目計劃項目計劃：是項目組織根據(jù)項目目標(biāo)

32、的規(guī)定，對項目實施工作進(jìn)行的各項活動作出周密的安排。項目計劃作用：1.可以確定完成項目目標(biāo)所需的各項任務(wù)范圍，落實責(zé)任，制定各項任務(wù)的時間表，明確各項任務(wù)所需的人力、物力、財力并確定預(yù)算，保證項目順利實施和目標(biāo)實現(xiàn)。2.可以確定項目實施規(guī)范，成為項目實施的依據(jù)和指南。3、可以確定每個成員及工作責(zé)任范圍、地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項目的工作，減少風(fēng)險4.可以促進(jìn)項目組成員及項目委托人和管理部門之間的交流與溝通，增加顧客滿意度，并使項目各工作協(xié)調(diào)一致，并在協(xié)調(diào)關(guān)系中了解哪些是關(guān)鍵因素。5.使項目組成員明確之間的奮斗目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的方法、途徑及期限，并確保以時間、成本及其他資源需求的

33、最小化實現(xiàn)項目目標(biāo)6、為進(jìn)行分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時間、人員和經(jīng)費的依據(jù)。項目計劃的原則：（1）目的性。（2）系統(tǒng)性。（3）經(jīng)濟(jì)性。（4）動態(tài)性。（5）相關(guān)性。（6）職能性。項目計劃的形式與內(nèi)容：形式：概念性、詳細(xì)和滾動計劃三種。內(nèi)容：項目范圍、進(jìn)度、費用、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險應(yīng)對、采購、變更控制計劃。項目計劃過程步驟：1.定義項目交付物2.確定任務(wù)3.建立邏輯關(guān)系圖4.為任務(wù)分配時間5.確定項目組成員可支配時間6.為任務(wù)分配資源并進(jìn)行平衡7.確定管理支持性任務(wù)8.重復(fù)上述過程直到完成9.準(zhǔn)備計劃匯總。工作結(jié)構(gòu)分解：即WBS，以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M(jìn)行的分組，它歸納和定

34、義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用：1保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性2通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然3用于建立目標(biāo)保證體系4項目結(jié)構(gòu)分解是進(jìn)行目標(biāo)分解，盡力項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)5是進(jìn)行過程項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析的基礎(chǔ)，各個項目單元是工程項目實施進(jìn)度、成本、質(zhì)量等控制的基礎(chǔ)6項目結(jié)構(gòu)分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。工作包：WBS的最低層次的項目可交付成果稱為工作包工作包中包括內(nèi)容：任務(wù)范圍、前導(dǎo)活動、工作包所包含的工序及子網(wǎng)絡(luò)、責(zé)任人、所需資源量、工期計劃、費用計劃，實際工期和費用對比等。工

35、程項目結(jié)構(gòu)分解的方法：基于成果或功能的分解方法；基于流程的分解方法。工作分解注意事項1、分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的2、復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)3、表示出任務(wù)間的聯(lián)系4、不表示順序關(guān)系5、最低層的工作應(yīng)具有可比性6、與任務(wù)描述表一起進(jìn)行7、包括管理活動8、包括分包商的活動項目的編碼設(shè)計：項目的編碼設(shè)計直接與WBS結(jié)構(gòu)有關(guān)，并采用“父碼+子碼”的方法編制。第一級表示某一項目，為了表示項目的特征以及與其他項目的區(qū)別，可用12位的數(shù)字或字母來表示，或英文縮寫，或漢語拼音縮寫，方便識別。第二級或代表實施過程的主要工作，或代表關(guān)鍵的單項工程或各個承建合同。編碼的方

36、法：多位和少位編碼方法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：利用網(wǎng)絡(luò)圖的表現(xiàn)形式來表現(xiàn)各項工作的相互制約和相互依賴關(guān)系，并標(biāo)注時間參數(shù)，用以編制計劃，控制進(jìn)度，優(yōu)化管理的方法。工作的最早開始時間：是指在緊前工作和有關(guān)時限約束條件下，工作有可能開始的最早時刻。工作的最早完成時間：就是其最早開始時間與持續(xù)時間之和。工作的最遲完成時間：是指在不影響任務(wù)按期完成和有關(guān)時限約束的條件下，工作最遲必須完成的時刻。工作的最遲開始時間：是指在不影響任務(wù)按期完成和有關(guān)時限約束的條件下，工作最遲必須開始的時刻。工作的總時差：指不影響任務(wù)按期完成和有關(guān)時限約束的條件下，一項工作可以利用的機動時間的極限值。工作的自由時差：是總時差的一部分

37、，指一項工作在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下可以機動靈活使用的時間。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃的時間參數(shù)的簡單計算：雙代號師表網(wǎng)絡(luò)圖：是以時間坐標(biāo)為尺度繪制的網(wǎng)絡(luò)計劃。進(jìn)度計劃的編制依據(jù)：項目隊工期的要求；項目的特點；項目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件；項目的外部條件；項目各項工作的時間估計；項目的資源供應(yīng)情況。進(jìn)度計劃的編制步驟：項目描述；項目分解與活動界定；工作描述；工作責(zé)任分配；工作排序或高中關(guān)系確定；計算工程量或工作量；估計工作持續(xù)時間；繪制進(jìn)度計劃圖；進(jìn)度安排。估計工作持續(xù)時間估計方法：定量計算法。當(dāng)工作的工程量、施工條件、可能的工作效率等都能比較準(zhǔn)確地確定，就可以采用定量計算的方法。其估算公式為： 式中

38、 Di(Di-j)工作持續(xù)時間，用月、旬、周、日、時等表示； Q工程量； R人數(shù)； S工效定額。三時估算法：當(dāng)含有高度的不確定性工作項目時，可采用這種稱為三時估算法估算各項工作的持續(xù)時間。a: 工作的最樂觀(最短)持續(xù)時間估計值；b: 工作的最悲觀(最長)持續(xù)時間估計值；c: 工作的最可能持續(xù)時間估計值，即一般正常情況下的最大可能完成時間。 工作排序考慮的因素：以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，選擇所需費用最少的排序方案；以縮短工期為目標(biāo)，選擇能有效節(jié)省工期的排序方案；優(yōu)先安排重點工作，持續(xù)時間長、技術(shù)復(fù)雜、難度大的工作，先期完成的關(guān)鍵工作；考慮資源利用和供應(yīng)之間的平衡、均衡，合理利用資源；考慮環(huán)境、氣候

39、對工作排序的影響。工藝關(guān)系：生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定、非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定先后順序關(guān)系稱工藝關(guān)系。組織關(guān)系：作之間由于組織安排需要或資源(勞動力、原材料、施工機具等)調(diào)配需要而規(guī)定的先后順序關(guān)系稱為組織關(guān)系繪制雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的基本規(guī)則：網(wǎng)絡(luò)圖必須按照已定的邏輯關(guān)系繪制；網(wǎng)絡(luò)圖中嚴(yán)禁出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的線段；網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)代號相同的箭線；嚴(yán)禁在網(wǎng)絡(luò)圖中出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線；網(wǎng)絡(luò)圖中應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點。關(guān)鍵線路：從起點節(jié)點到終點節(jié)點的線路上的工作均為關(guān)鍵工作，且該線路上所有工作的時間間隔均為零，這樣的線路即為關(guān)鍵線路。建設(shè)工程項目總投資的組成：第六章 工程項目目標(biāo)

40、控制原理控制：為了保護(hù)系統(tǒng)按預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進(jìn)行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。主動控制：在預(yù)先分析各種風(fēng)險因素及其導(dǎo)致目標(biāo)偏離的可能性和程度的基礎(chǔ)上，擬定和采取有針對性的預(yù)防措施，從而減少乃至避免目標(biāo)偏離被動控制：從計劃的實際輸出中發(fā)現(xiàn)偏差，通過對產(chǎn)生偏差原因的分析，研究制定糾偏措施，以使偏差得以糾正，工程實施恢復(fù)到原來的計劃狀態(tài)，或雖然不能恢復(fù)到計劃狀態(tài)但可以可以減少偏差的嚴(yán)重程度全過程控制：指對工程建設(shè)全過程的控制，即從建設(shè)工程項目的立項，可行性研究，投資決策，規(guī)劃設(shè)計，設(shè)計施工及竣工驗收與保修前饋控制：在項

41、目的策劃和計劃階段根據(jù)經(jīng)驗對項目實施過程中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計，并采取相應(yīng)的預(yù)防措施，盡可能消除和縮小偏差過程控制：在項目實施過程中進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督和指導(dǎo)的控制反饋控制：在項目的階段性工作或全部工作結(jié)束，或偏差發(fā)生之后再進(jìn)行糾偏的控制目標(biāo)控制的過程;1）項目控制目標(biāo)，建立項目績效考核標(biāo)準(zhǔn)2）衡量項目實際工作狀況，獲取偏差信息3）分析產(chǎn)生偏差原因和趨勢，采取適當(dāng)糾偏措施目標(biāo)控制過程造成偏差的原因：1）業(yè)主的原因2）項目承包方的原因3）第三方的原因4）供應(yīng)商的原因5）由于不可抗力的原因項目偏差根源包括：1）項目方案設(shè)計原因2）項目設(shè)計的原因3)項目計劃的原因4)項目實施過程的原因目標(biāo)控制流程的

42、基本環(huán)節(jié)：1）投入2）轉(zhuǎn)換。指由投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程3）反饋。正式和非正式兩種4）對比。指將目標(biāo)的實際值與計劃值進(jìn)行比較，以確定是否發(fā)生偏差5）糾正。（A直接糾偏B,不改變總目標(biāo)的計劃值，調(diào)整后期實施計劃C,重新確定目標(biāo)的計劃值，并據(jù)此重新制定實施計劃）目標(biāo)控制的前提工作：1）目標(biāo)規(guī)劃和計劃2）目標(biāo)控制的組織有效進(jìn)行目標(biāo)控制需做好以下工作：1）設(shè)置目標(biāo)控制機構(gòu)2）配備合適的目標(biāo)控制人員3）落實目標(biāo)控制機構(gòu)和人員的任務(wù)和職能分工4）合理組織目標(biāo)控制的工作流程和信息流程分析三大目標(biāo)的關(guān)系時應(yīng)注意的問題：1）掌握客觀規(guī)律，充分考慮制約因素2）對未來的可能的收益不宜過于樂觀3）將目標(biāo)規(guī)劃和計劃結(jié)合起來

43、工程項目目標(biāo)確定的依據(jù)：1）按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對建設(shè)工程進(jìn)行分類2）對各類建設(shè)工程可能采用的結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行統(tǒng)一分類3）數(shù)據(jù)既要有一定的綜合性又要能足以反映建設(shè)工程的基本情況和特征工程項目目標(biāo)分解的原則：1）能分能合2）按工程部位分解，而不按工種分解3）區(qū)別對待，有粗有細(xì)4）有可靠的數(shù)據(jù)來源5）目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)與組織分解結(jié)構(gòu)相對應(yīng)工程項目投資控制的含義：工程項目投資控制的目標(biāo)：通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進(jìn)度和質(zhì)量要求的前提下，力求使工程實際投資不超過計劃投資工程項目進(jìn)度控制的目標(biāo)：通過有效的進(jìn)度控制工作和具體的進(jìn)度控制措施，在滿足投資和質(zhì)量要求的前提下，力求使工程實際工期不超過實際

44、工期工程項目質(zhì)量控制的目標(biāo)：通過有效的質(zhì)量控制工作和具體的質(zhì)量控制措施，在滿足投資和進(jìn)度要求的前提下，實現(xiàn)工程預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)工程項目投資，進(jìn)度，質(zhì)量三大目標(biāo)關(guān)系：建設(shè)工程投資，進(jìn)度，質(zhì)量三大目標(biāo)兩兩之間存在既對立又統(tǒng)一的關(guān)系。工程項目三大目標(biāo)之間的對立關(guān)系比較直觀，易于理解，不能奢望投資，進(jìn)度，質(zhì)量三大目標(biāo)同時達(dá)到“最優(yōu)”既要投資少，又要工期短，還要質(zhì)量好，在確定工程目標(biāo)時，不能將投資，進(jìn)度，質(zhì)量三大目標(biāo)割裂開來，分別孤立的分析和論證，更不能片面強調(diào)某一目標(biāo)而忽略其對其他兩個目標(biāo)的影響，而必須將投資，進(jìn)度，質(zhì)量三大目標(biāo)作為一個系統(tǒng)考慮，反復(fù)協(xié)調(diào)和平衡，力求實現(xiàn)整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。三大目標(biāo)之間的統(tǒng)

45、一關(guān)系，需要從不同的角度分析和理解。如果加快進(jìn)度縮短工期雖然需要增加一定的投資但可以使整個建設(shè)工程提前投入使用，從而提早發(fā)揮投資效益，還能在一定程度上減小利息支出，如果提高功能和質(zhì)量要求，可能降低工程投入使用后的運行費用和維修費用，從全壽命費用分析的角度則是節(jié)約投資的，從質(zhì)量控制的角度則不僅可以減少實施過程中的反攻費用，而且可以大大減少投入使用后的維修費用，還能起到保證進(jìn)度的作用。綜上可以得出，三大目標(biāo)既是對立的又是統(tǒng)一的關(guān)系全過程控制注意的問題：1）在工程建設(shè)的早期就應(yīng)當(dāng)編制進(jìn)度計劃2）在編制進(jìn)度計劃時要充分考慮各階段工作之間的合理搭接3）抓好關(guān)鍵線路的進(jìn)度控制工程項目目標(biāo)控制的措施：1）組

46、織措施2）技術(shù)措施3）經(jīng)濟(jì)措施4）合同措施工程項目目標(biāo)控制的任務(wù)：一、工程項目設(shè)計階段目標(biāo)控制的基本任務(wù)：1）設(shè)計階段，監(jiān)理單位投資控制的主要任務(wù)是通過收集類似建設(shè)工程投資數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助業(yè)主制定建設(shè)工程投資目標(biāo)規(guī)劃，開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析等活動，協(xié)調(diào)和配合設(shè)計單位力求使設(shè)計投資合理化，審核概算，提出改進(jìn)意見，優(yōu)化設(shè)計，最終滿足業(yè)主對建設(shè)工程投資的經(jīng)濟(jì)性要求。2）進(jìn)度控制任務(wù)，在設(shè)計階段，監(jiān)理單位設(shè)計進(jìn)度控制的主要任務(wù)是根據(jù)建設(shè)工程總工期要求，協(xié)作業(yè)主確定合理的設(shè)計工期要求3）質(zhì)量控制任務(wù)，在設(shè)計階段，監(jiān)理單位設(shè)計質(zhì)量控制的主要任務(wù)是了解業(yè)主建設(shè)需求，協(xié)作業(yè)主制定建設(shè)工程質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃，根據(jù)合同要求及

47、時，準(zhǔn)確，完善的提供設(shè)計工作所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料，配合設(shè)計單位優(yōu)化設(shè)計，并最終確認(rèn)符合有關(guān)法規(guī)要求，符合技術(shù)經(jīng)濟(jì)，財務(wù)，環(huán)境條件要求，滿足業(yè)主對建設(shè)工程的功能和使用要求。二、施工招標(biāo)階段 1協(xié)助野豬編制施工招標(biāo)文件2協(xié)助業(yè)主編制標(biāo)底3做好投標(biāo)資格預(yù)審工作4組織開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作。三、工程項目施工階段目標(biāo)控制的主要任務(wù)：1）施工階段建設(shè)工程投資控制的主要任務(wù)是通過工程付款控制，工程變更費用控制，預(yù)防并處理好費用索賠，挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資2）施工階段建設(shè)工程進(jìn)度控制的主要任務(wù)是通過完善建設(shè)工程控制性進(jìn)度計劃，審查施工單位施工進(jìn)度計劃，做好各項動態(tài)控制工作，協(xié)調(diào)各

48、單位關(guān)系，預(yù)防并處理好工期索賠，以求實際施工進(jìn)度達(dá)到計劃施工進(jìn)度的要求3）施工階段建設(shè)工程質(zhì)量控制的主要任務(wù)是通過對施工投入，施工和安裝過程，產(chǎn)出品進(jìn)行全過程控制，以及對參加施工的單位和人員的資質(zhì)材料和設(shè)備，施工機械和機具，施工方案和方法，施工環(huán)境實施全面控制，以期按標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到預(yù)定的施工質(zhì)量目標(biāo)第七章 工程項目進(jìn)度控制工程項目進(jìn)度控制：是指對工程項目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系根據(jù)進(jìn)度總目標(biāo)及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，在進(jìn)度計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差情況進(jìn)行分析，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃后再付諸實施，如此不斷循環(huán)，直接工

49、程項目竣工驗收交付使用。工程項目建設(shè)影響因素：1業(yè)主因素2勘察設(shè)計因素3施工技術(shù)因素4自然環(huán)境因素5社會環(huán)境因素6組織管理因素7材料 設(shè)備因素8資金因素工程項目進(jìn)度控制方法：主要有規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。工程項目進(jìn)度控制措施：包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施和信息管理措施等。組織措施包括：1建立進(jìn)度控制目標(biāo)體系，明確建設(shè)工程項目管理機構(gòu)中進(jìn)度控制人員，具體任務(wù)及其職責(zé)分工；2計劃報告制度及進(jìn)度信息溝通網(wǎng)絡(luò)；3建立進(jìn)度計劃審核制度和進(jìn)度計劃實施中的檢查分析制度；4建立進(jìn)度協(xié)調(diào)會議制度；5建立施工圖紙審查 工程變更和設(shè)計變更管理制度。技術(shù)措施包括：1盡可能采用先進(jìn)施工技術(shù)、方法，以及新材料、新

50、工藝、新技術(shù)，保證進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)；2編制進(jìn)度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)進(jìn)度控制人員實施進(jìn)度控制；3采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)及其他科學(xué)適用的計劃方法，并結(jié)合計算機的應(yīng)用，對工程項目進(jìn)度實施動態(tài)控制。經(jīng)濟(jì)措施包括：1落實實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)的保證資金；2及時辦理工程預(yù)付款及工程進(jìn)度款支付；3簽訂并實施關(guān)于工期和進(jìn)度的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制；4建立并實施關(guān)于工期和進(jìn)度的獎懲制度。合同措施包括：1推行CM承發(fā)包模式，對工程項目實行分段設(shè)計 分段發(fā)包和分段施工；2加強合同管理，協(xié)調(diào)合同工期與進(jìn)度計劃之間的關(guān)系，保證合同中進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)；3嚴(yán)格控制合同變更，對各方提出的工程變更和設(shè)計變更，應(yīng)建立嚴(yán)格的工程變更審批程序和審批制度；4加強風(fēng)險

51、管理，在合同中應(yīng)充分考慮風(fēng)險因素及其對進(jìn)度的影響，以及相應(yīng)的處理方法；5加強索賠管理，及時處理索賠事件。信息管理措施：信息管理措施是指不斷收集工程實施實際進(jìn)度的有關(guān)信息并進(jìn)行整理統(tǒng)計后與計劃進(jìn)度比較，定期向決策者提供進(jìn)度報告。業(yè)主進(jìn)度控制的任務(wù)：是控制整個項目實施階段的進(jìn)度，包括控制設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度 設(shè)計工作進(jìn)度、施工進(jìn)度、物資采購工作進(jìn)度，以及項目動用前準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度。設(shè)計方進(jìn)度控制的任務(wù)：是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進(jìn)度的要求來控制設(shè)計工作進(jìn)度，這是設(shè)計方履行合同的義務(wù)。施工方進(jìn)度控制的任務(wù)：是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進(jìn)度的要求來控制施工進(jìn)度，這是施工方履行合同的義務(wù)。供貨

52、方進(jìn)度控制的任務(wù)：是依據(jù)供貨合同對供貨要求來控制供貨進(jìn)度，這是供貨方履行合同的義務(wù)。實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較方法有橫道圖比較法：就是將在項目實施中針對工作任務(wù)檢查實際進(jìn)度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線列標(biāo)于原計劃的橫道處，進(jìn)行直觀比較的方法。勻速進(jìn)展橫道圖比較法指在工程項目中，每項工作在單位時間內(nèi)完成的任務(wù)量都是相等的，即工作的進(jìn)展速度是勻速的。范圍：適用于工作開始到結(jié)束的整個過程中，其進(jìn)展速度均為固定不變的情況。雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進(jìn)度按變速進(jìn)展的情況。S曲線比較法：是以橫坐標(biāo)表示進(jìn)度時間，縱坐標(biāo)表示累計工作任務(wù)完成量或累計完成成本量，繪制出一條按計劃時間累計完成任務(wù)量或累計

53、完成成本量的曲線。香蕉曲線比較法：是兩種S曲線組合的閉合曲線，其一是以網(wǎng)絡(luò)計劃中各項工作的最早開始時間安排進(jìn)度而繪制的S曲線，稱為ES曲線；其二是以網(wǎng)絡(luò)計劃中各項工作的最遲開始時間安排進(jìn)度而繪制的S形曲線，稱為LS曲線。兩條S形曲線具有相同的起點和終點，因此，ES曲線與LS曲線是閉合的，由于該閉合曲線形似香蕉，故稱為香蕉曲線。香蕉曲線比較法優(yōu)點：能直觀地反映工程項目的實際進(jìn)展情況，并可以獲得比S曲線更多的信息。香蕉曲線比較法作用：1合理安排工程項目進(jìn)度計劃2定期比較工程項目的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度3預(yù)測后續(xù)工程進(jìn)展趨勢前鋒比較法：適用于時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較方法。前鋒線：是指從計劃

54、執(zhí)行情況檢查時刻的坐標(biāo)位置出發(fā)，用點畫線一次將各項工作實際進(jìn)展位置連接而成的折線，故前鋒線又稱為實際進(jìn)度前鋒線。工作實際進(jìn)展位置點的標(biāo)定有兩種方法：1按該工作已完任務(wù)量比例進(jìn)行標(biāo)定2按尚需作業(yè)時間進(jìn)行標(biāo)定進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系：1工作實際進(jìn)展位置點落在檢查日期的左側(cè)，表明該工作實際進(jìn)度拖后，拖后的時間為二者之差。2工作實際進(jìn)展位置點與檢查日期的重合，表明該工作實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度一致。3工作實際進(jìn)展位置點落在檢查日期的右側(cè)，表明該工作實際進(jìn)度超前，超前的時間為二者之差。預(yù)測進(jìn)度偏差對后續(xù)工作及總工期的影響:通過實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較確定進(jìn)度偏差后，還可以根據(jù)工作的自由時差和總時差預(yù)測

55、該進(jìn)度偏差對后續(xù)工作及項目總工期的影響。列表比較法：當(dāng)工程項目進(jìn)度計劃用非時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表達(dá)時，可以采用列表比較法進(jìn)行實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的比較。進(jìn)度拖延原因：1工期及相關(guān)計劃的失誤2邊界條件的變化3管理過程中的失誤4其他原因。進(jìn)度偏差分析步驟：1分析出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作；如果出現(xiàn)進(jìn)度偏差的工作位于關(guān)鍵線路上，即該工作為關(guān)鍵工作，則無論其偏差有多大，都將對后續(xù)工作及總工期產(chǎn)生影響。2分析進(jìn)度偏差是超過總時差;如果工作的進(jìn)度偏差大于該工作的總時差，則此進(jìn)度偏差必將影響其后續(xù)工作及總工期。3分析進(jìn)度偏差是否超過自由時差；如果工作的進(jìn)度偏差大于該工作的自由時差，則此進(jìn)度偏差將對其后續(xù)工作產(chǎn)生

56、影響。工程項目進(jìn)度計劃的調(diào)整方法有兩種：1改變某些工作間的邏輯關(guān)系；當(dāng)工程項目實施過程中產(chǎn)生的進(jìn)度偏差影響到總工期，且有工作的邏輯關(guān)系允許改變時，可以改變關(guān)鍵線路和超過計劃工期的非關(guān)鍵線路的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系，達(dá)到縮短工期的目的。2縮短某些工作的持續(xù)時間；在不改變工程項目中各項工作之間的邏輯關(guān)系，而通過采取增加資源投入、提高勞動生產(chǎn)率等措施來縮短某些工作的持續(xù)時間，使工程進(jìn)度加快，以保證按計劃工期完成該工程項目。解決進(jìn)度計劃拖延的基本策略：1采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。2不采取特別的措施，在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍然按照原計劃安排后期工作。可以采取的趕工措施1增加

57、資源投入，例如增加勞動力、材料、周轉(zhuǎn)材料和設(shè)備的投入量。2重新分配資源，例如將服務(wù)部門的人員投入到生產(chǎn)中去，投入風(fēng)險準(zhǔn)備資源，采用加班或多班制工作。3減少工作范圍，包括減少工作量或去一些工作包。4改善工具器具以提高勞動效率。5提高勞動生產(chǎn)率，主要通過輔助措施和合理的工作過程。6將部分任務(wù)，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自已生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)件改為外購等。7改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的辦法。8修改實施方案，例如將現(xiàn)澆混凝土改為外場預(yù)制、現(xiàn)場安裝。解決進(jìn)度拖延應(yīng)注意的問題：1在選擇措施時，要考慮到：趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略；措施應(yīng)是有效的、

58、可以實現(xiàn)的；注意成本的節(jié)約；對項目的實施影響較小；對承包商、供應(yīng)商的影響面較小。2在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào)。3在實際工作中，人們常常采用了許多事先認(rèn)為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達(dá)不到預(yù)期的縮短工期的效果。這是由于；1這些措施不完善，常常是不周全的。2缺少協(xié)調(diào)，沒有將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問題通知相關(guān)各方，如其他分包商、供應(yīng)商、運輸單位、設(shè)計單位。3人們對當(dāng)前造成造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清。第八章 工程項目成本控制工程項目的成本控制：是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)以保證及時采取正確的糾偏工作。項目的成本控制包括兩個階段：計劃階段與實施階段。工程項目的成本控制內(nèi)容：主要包括工程項目的業(yè)主或