2018PMP全中文沖刺試題及答案

1、1作為項目經(jīng)理，你意識到估計進度表活動成本包括完成評估每一進度活動所需的資源成本的近似值。在近似成本中，評估者認為成本估計可能多變的原因包括風(fēng)險。成本 估算包括識別和考慮多方面的選擇性成本，例如：在多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)，附加工作在設(shè)計 階段被廣泛運用以潛在的減少執(zhí)行和生產(chǎn)成本。成本估算過程認為， 不管額外的設(shè)計工作是否能抵消成本估算， 都被普遍運用在流通單 位以促進通過項目的比較。 成本估計也有益于項目過程的精細， 反映在盡可能的附加細 節(jié)中。對你的項目而言，在啟動階段，你的團隊建議進行一個量級估算，該估算的大概準確范 圍大概為：A -75 至 +125%B -50 至 +100%C -25 至 +

2、50%D 上述都不正確2. 你負責(zé)管理一個為期兩年的項目，現(xiàn)在已經(jīng)進行到項目的第二年。自項目開始以來， 在項目的一些角色的責(zé)任方面都發(fā)生了一些改變。 一些團隊成員中途離開了， 也有一些 人被補充進來了，還有幾個完成的工作包沒有得到必需的確認。一些團隊成員認為，他 們應(yīng)該負責(zé)評估一些工作包，至少提供一些輸入資料。項目有一名關(guān)鍵成員突然離隊， 這使得三個工作包的進度拖后 5 周。你還不知道由誰來負責(zé)項目的各個行動。 為了掌握 對項目的控制權(quán)，你需要：A 根據(jù)當(dāng)前的資源需求重新設(shè)定員工分配管理計劃B 把組織結(jié)構(gòu)改變成項目性組織以最大程度地控制資源分配的控制程度C 同項目團隊一起制作一個責(zé)任分配的矩陣

3、D 另設(shè)一個部門，專人負責(zé)一些比較關(guān)鍵的問題3你在研究可選方案， 確定些行動來提高達成項目目標的機會并降低威脅的過程之中 下一步你需要做什么？A 確定哪些會影響項目的風(fēng)險并記錄它們的特點B 對新出現(xiàn)的風(fēng)險進行識別，分析和規(guī)劃C 確定如何為項目管理風(fēng)險D 根據(jù)風(fēng)險發(fā)生概率對已識別的風(fēng)險評估優(yōu)先級4 當(dāng)項目經(jīng)理完成最初的項目進度計劃時，非常重要的是得到誰的認可？A 項目出資人B項目團隊C 職能經(jīng)理D 客戶5你在管理一個合同，該合同內(nèi)容包括為賣主開發(fā)軟件用于微處理器設(shè)計。你知道你 必須有能力管理對合同的變更。 相關(guān)的書面工作、 跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的相應(yīng)層次必須 書面記錄在：A 合同變更控制系統(tǒng)B 檢

4、查和審計C 績效報告D 幾個系統(tǒng)包括記錄管理、聲明管理系統(tǒng)、績效報告系統(tǒng)等6下列關(guān)于成本基線的說法都是正確的除了：A 這是根據(jù)時間劃分階段的預(yù)算B 用來測量支出情況，可以用作花費計劃C 用來測量和監(jiān)控項目績效D 所有的項目有一個成本基線7一個項目的工作范圍已經(jīng)完成，但是客戶不高興，因為他希望完成附加的工作。這 種情況下，應(yīng)該做什么？A 收尾此合同就附加工作簽訂新合同B 修改為成本報銷合同C 告訴客戶變更太遲了D 在獲得管理層同意后，將附加工作添加到工作范圍中8 項目信息已經(jīng)根據(jù)溝通計劃分發(fā)。一些項目可交付成果發(fā)生了些變更。這些變更 已經(jīng)遵循變更控制計劃。 一個項目干系人非常驚訝于發(fā)生在可交付成

5、果上的已公布的變 更。所有的項目干系人都已經(jīng)接受到關(guān)于此變更的公告。項目經(jīng)理應(yīng)該做什么？A 分析為什么這個項目干系人沒有接受到通知，告訴他公告是何時發(fā)布的B 檢查溝通計劃分析為什么這個項目關(guān)系人不了解他的職責(zé)C 檢查項目溝通計劃，如果有必要進行修訂D 在下次指導(dǎo)會上說明此情況避免其它人錯過已經(jīng)公布的變更9在你的項目內(nèi)，在項目進度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個變更，原來的估算假設(shè)已不再有效。下列哪項是你這個項目的完工估算？*BAC=$300,000*AC=$100,000*EV=$150,000* CPI = $ 1.2* ETC = $ 120,000A$ 250,000B$ 220,000C

6、$ 280,000D$ 300,000 10你為你的項目準備了 200，000 美元應(yīng)急儲備金。現(xiàn)在，當(dāng)你完成項目 75% 時， 你注意到你的應(yīng)急儲備金降到了 20， 000 美元。為了確保應(yīng)急儲備金數(shù)量與你剩余項 目相一致。你應(yīng)該進行一個：A 偏差分析B 趨勢分析C 風(fēng)險重新評估D 儲備金分析11一般可以接受用來把項目目標轉(zhuǎn)換為切實的可交付成果和要求的方法，又稱為： A 產(chǎn)品分析B 風(fēng)險測量C 可選方案識別D 利益 / 成本分析12在完成項目進度的過程中， Roberta 根據(jù)關(guān)鍵路徑發(fā)現(xiàn)項目將在四月十五日完成。 當(dāng)她按進度工作時，她發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)具有時差。任務(wù) B 有十天的自由時差，而任務(wù)

7、F 有五天的自由時差。如果任務(wù) B 延遲十五天，項目的完成日期是哪一天？A 四月十五B 信 息不足，無法計算C 四月二十D.四月十號13某項目經(jīng)理被分配到一個新的、高優(yōu)先級的項目?，F(xiàn)在只有5 個可利用的資源因為其它資源已經(jīng)被用在其它項目上。 這些資源可以利用在此項目的時間少于完成項目所 需要的一半，而且，這個項目經(jīng)理不能說服管理層來修改項目完成時間。這個項目經(jīng)理 應(yīng)該：A 和團隊成員進行必要的加班以完成工作B 提供團隊機會去完成哪些可以完成的重要的工作C 從工作范圍上去掉哪些不能在提供的時間內(nèi)完成的工作D 使用具有更多經(jīng)驗的資源去盡快完成此工作14在你的項目中，你識別了重要的風(fēng)險，并且規(guī)劃了合

8、適的風(fēng)險應(yīng)對計劃。一些風(fēng)險 如自然災(zāi)害發(fā)生的概率被記載到你的風(fēng)險管理計劃中， 如果在你執(zhí)行這些步驟后， 仍然 殘留的風(fēng)險，被稱為：A 未知風(fēng)險B 殘留風(fēng)險C 次生風(fēng)險D 可接受的風(fēng)險15在進度計劃制訂過程中， 數(shù)學(xué)分析技術(shù)通常產(chǎn)生一個較早開始的進度， 顯示出項目 資源需求時而較高時而較低。執(zhí)行資源平衡可能導(dǎo)致下列結(jié)果除了：A 增加項目歷時B 利用周末，延長工作時間或倒班C 使用不同的技術(shù)或方法論來提高生產(chǎn)率D 降低項目成本16你的組織在管理許多項目上正遇到困難。 你被要求幫助高級管理層決定該如何前進。 首先你應(yīng)該做什么？A 評估組織的所有項目文檔以便理解他們是如何管理項目的B 給所有的項目經(jīng)理

9、發(fā)送正式的備忘錄要求他們的詳細項目計劃和狀態(tài)報告C 分別會見幾個高級經(jīng)理以獲得關(guān)于實際正在發(fā)生的事情的感受D 做一次演講展示，向所有高級經(jīng)理介紹項目管理的最佳實踐17 下面哪項最好的描述了項目管理軟件的主要用途？A 管理一個項目B 創(chuàng)建和控制進度表C 創(chuàng)建一個復(fù)雜的項目計劃D .創(chuàng)建一個WBS18 你剛采購了某新產(chǎn)品的一個主要的部件從具有此部件專利權(quán)的一家公司。此種情 況下，下面哪項你應(yīng)該高度關(guān)注？A. 確認這個部件的顏色是合適的B . 提供商的經(jīng)驗C. 提供商的財務(wù)穩(wěn)定性D . 提供商的手續(xù)19. 產(chǎn)品核實和范圍核實是不同的原因是在于產(chǎn)品核實：A. 在執(zhí)行階段出現(xiàn)B. 檢查正確的產(chǎn)品可以被使

10、用C. 獲得客戶簽名D. 確認所有的工作已完成20 .項目經(jīng)理負責(zé)一個成員來自世界各地的復(fù)雜項目， 項目的進度表已制定， 但許多任 務(wù)需要與采購者正在處理的任務(wù)仔細地整合在一起， 項目經(jīng)理采用什么最好的方式來控 制這種情況？A 工作授權(quán)系統(tǒng)B 配置管理C 歷史資料D 變更控制委員會21. 你負責(zé)管理一個項目， 項目團隊中的成員擁有各種技能和特長。 你想要勸說各位 成員共享他們關(guān)于此項目的相關(guān)知識。 以便做出更好的決策。 最適合該過程的管理風(fēng) 格是:A. 自由放任型B . 民主型C. 專制獨裁型D. 指導(dǎo)型22. 作為溝通過程的一部分，信息接受者的責(zé)任是：A. 同意發(fā)送者的消息B .自稱接受的信

11、息只有部分，去鼓勵未來的討論C.確定信息接受的是完整的并正確的理解D.指出消息沒有被理解，除非其可以減少寫作 23風(fēng)險定量分析的工具和技術(shù)包括：A. 發(fā)包，應(yīng)急規(guī)劃，備選策略 和保險B. 訪談，歷史結(jié)果，權(quán)變措施，和附加應(yīng)對反應(yīng)開發(fā)C. 核對單，損害控制報告，標準允許度，和檢查D. 數(shù)據(jù)收集和呈現(xiàn)技術(shù)，定量風(fēng)險分析和模型技術(shù)24你可以從四個正在進行的項目中選擇接管一個項目。項目1 收益成本率為 14，是高優(yōu)先級的項目，關(guān)鍵路徑長度為 16 個月， CPI 為 1 2；項目 2 的 SPI 為 11， 使用三個關(guān)鍵的資源， 具有較低的優(yōu)先級， 成本收益率為 1 1；項目 3 的 CPI 為 12

12、， SPI 為893 ，成本收益率為 16，關(guān)鍵路徑長度為 19 個月；項目 4 的 CPI 為82， 一個任務(wù)有 33 天的浮差，分配到任務(wù) L 上的資源很難獲得， 其優(yōu)先考慮為保持成本較 低。基于上述因素，你最好接手哪個項目？A 項目1B 項目 2C 項目3D 項目 4 25下列哪項不是項目管理過程組的特點？A .過程組通過它們的產(chǎn)出的目標聯(lián)系起來B. 一個過程的輸出通常成為其他過程的輸入或者項目的一個可交付成果C. 所有的項目都需要所有的過程，而且所有的交互將應(yīng)用于所有項目或項目階段項目費用大多發(fā)生在項目生命周期中的哪一階段D. 當(dāng)項目被分為階段時，項目過程組將重復(fù)于每個階段和整個項目生

13、命期有效的推動項 目的完成26. 對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)A. 構(gòu)思階段B. 開發(fā)或設(shè)計階段C. 執(zhí)行階段分配了任務(wù)并且制定了計劃 他們比初始估算的成員更有D. 結(jié)束階段27. 你對項目進行了估算和進度安排 , 根據(jù)團隊成員情況 執(zhí)行預(yù)算成本的基準 . 然而,分配了新的項目團隊成員 經(jīng)驗,薪水更高.這對項目績效最可能的影響會是 :A.負的成本偏差CV,B.負的成本偏差CV,C.正的成本偏差CV,D.正的成本偏差CV,負的進度偏差 SV 正的進度偏差 SV 負的進度偏差 SV 正的進度偏差 SV28. 通常用來計算決定項目的獲利力的技術(shù)包括所有的下列項, 除了:A. 凈現(xiàn)值 (NPV)B.內(nèi)部的回報率

14、(IRR)29. 下列哪一項不會被考慮作為生產(chǎn)小器具的直接成本A. 用于生產(chǎn)小器具的原材料的成本B. 實際生產(chǎn)小器具的人工成本C. 生產(chǎn)制造小器具的廠房場地的租金D. 生產(chǎn)小器具的設(shè)備30. 你正在為一家汽車公司管理一個開發(fā)新產(chǎn)品的項目。起初，這個產(chǎn)品被定義為“藝 術(shù)型的個人交通工具” 。后來，他又被描述為“不需要汽油的藝術(shù)行個人交通工具” 。最 后，經(jīng)過與設(shè)計工程師的詳細討論后，有將其描述為“不需要汽油、花費低于15，000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型的個人交通工具” 。這表明了產(chǎn)品特征的遂步細化。但 是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細化， 它們還是必須按照下列哪項內(nèi)容來進行仔細調(diào)a 適當(dāng)?shù)捻?/p>

15、目范圍定義 b 項目干系人 c 范圍變更控制系統(tǒng) d 客戶戰(zhàn)略計劃31. 上個星期你還舒舒服服地在海邊休假，今天你卻不得不埋頭于工作。有個項目經(jīng)理 的位置目前空缺， 因為前任項目經(jīng)理決定退休并且要在阿肯色開一個鯰魚農(nóng)場， 而你接 管了這個項目， 現(xiàn)在要檢查一堆關(guān)于這個項目上午范圍變更請求。 為了評估這個項目將 在什么程度上變更，你需要將這些變更要求跟哪一個項目文件的要求作比較？ a 范圍說明 b 工作分解結(jié)構(gòu) c 項目計劃 d 管理計劃范圍32. 你的公司的項目審查委員會每個季度召開會議審查所有預(yù)算超過二百萬美元的項 目。你最近被提升為高級項目經(jīng)理，并承擔(dān)了最大的項目之一，即開發(fā)下一代計算機輔

16、 助生產(chǎn)流程。審查委員會要求你在下次會議上說明項目的目標， 工作內(nèi)容和成果。 為此， 你需要準備以下哪個文件：a. 項目章程b. 產(chǎn)品描述c. 范圍說明d. 工作分解結(jié)構(gòu)33. 你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項目有待開發(fā)， 但是目前還沒有足夠的實力來完成所有的這些項目。 而你正率領(lǐng)著一個團隊從事開發(fā)項 目篩選方法的工作，你們最終要建立一個項目篩選的模型。你們已經(jīng)將經(jīng)濟回報、市場 份額和公司的公眾形象等多個方面的因素納入篩選標準的考慮范圍。 請你指出在所有的 篩選標準中，最重要的一條標準應(yīng)該是：a 公司所具有的完成該項目的實際能力b 該項目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實

17、情況 c 易用性d 項目成本的大小34. 通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的 管理層在項目一開始就考慮對系統(tǒng)進行維護。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計的問題外，系 統(tǒng)維護還應(yīng)該：a 在項目收尾階段始終要進行的一項工作b 系統(tǒng)維護應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項目的生命周期中獨自占有一段時間，因為計算機系統(tǒng)整 個生 命周期成本的 60%到 70%主要是花在維護系統(tǒng)上c 不被算在項目生命周期內(nèi)d 被看作一個獨立的項目35. 你是一個項目經(jīng)理，管理著一個分布于全世界 5 個不同國家的虛團隊。根據(jù)以往的 經(jīng)驗，你知道：這些團隊成員對于他們的職能經(jīng)理的要求回應(yīng)要積極得多?？紤]到這個 問題，

18、你決定要準備一下a. 針對團隊成員的備忘錄，以提醒他們現(xiàn)在是為項目經(jīng)理工作b. 項目章程c. 針對職能經(jīng)理的備忘錄，以提醒他們你有權(quán)支配他們的員工d. 人力資源管理計劃36. 一個項目是實施目標管理技術(shù)的理想環(huán)境，因為a. 項目管理包括設(shè)定組織目標b. 通常對項目使用的是矩陣式的管理環(huán)境c. 項目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標定義的d. 所有項目都應(yīng)該以目標為導(dǎo)向37. 你的公司是一個雞肉食品公司，目前正在實施一個項目，目的是完全消除產(chǎn)品中沙 門氏菌的威脅。你是該項目的項目經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成 果是：a 項目計劃b 工作說明c 項目章程d 資源電子數(shù)據(jù)表38. 一個很有名望

19、的項目管理公司委派你去幫助一個主要客戶選擇項目方案?？蛻艄?的工程師們有條件地最優(yōu)選擇方案最好，然而，銷售人員認為利潤分析的方案更好，同 時也比較容易計算。你實際上是一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，原來的專業(yè)與動物學(xué)有關(guān)，與 項目管理沒有絲毫關(guān)系。 因為你對這些問題并不熟悉。 但是客戶方要為你每天的服務(wù)向 你的公司支付 2000美元，因此，你必須在下一次會議上有所作為。 你拿出你的 PMBOK ， 想要準備一份漂亮的陳述報告， 列舉每一個方案的優(yōu)點和缺點。 你以一個小問題結(jié)束了你的報告，這個問題的項目是：下面哪一個方案不屬于有條件地最優(yōu)選擇方案？a 層次分析過程 b 邏輯框架分析 c 經(jīng)濟模型結(jié)構(gòu) d

20、 多元目標計劃39. 你們團隊設(shè)計了一個材料清單來定義項目的工作構(gòu)成,而沒有采用你推薦的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS). 個客戶注意到這個清單中沒有涵蓋項目范圍變更的需求，后來這一變更需求被補充了進去 .這是一個由下列哪項引起的變更要求的具體事例 ?A 、一個外部事件B、產(chǎn)品范圍定義中的錯誤或漏C、一項增值變更D、項目范圍定義中的錯誤或遺漏40. 當(dāng)?shù)鼡褚粋€項目的時候，衡量項目的價值以及項目對于所有干系人的吸引是非常重 要的。你的公司在項目選擇中使用多種標準并且把他們整合成一個衡量的指標。 你已經(jīng) 建立了一個在不確定性下決策的方法。這就是A、項目的備選實施方案E、決策模型和計算方法C、邏輯框架分析D、

21、層次分析過程41. 你已經(jīng)準備好了項目的范圍說明和WBS。你的項目計劃也已經(jīng)被批準了。目前你 的項目已經(jīng)開始實施了，但你認識到，基于項目工作的天性，項目范圍的變動是在所難 免的。由于不久前你就經(jīng)歷過范圍不斷擴大的折磨， 所以這次你對范圍蔓延的危險特別 留意。為了避免類似事件的發(fā)生， 你召集了團隊會議要建立一套項目范圍變更控制系統(tǒng)。 這個系統(tǒng)是指：A、一系列正式的、有書面文件記載的程序，這些程序規(guī)定了如何修改正式的項目文件的步驟B、一套有正式的書面文件記錄的流程，其主要作用是用來實施技術(shù)和行政的指導(dǎo)和監(jiān) 督，這樣做的目的是為了保證項目各個部分的工作能夠得以明確，并且有正式文件 記錄、工作日志記錄

22、和變更報告、變更控制，以及為了保證工作按照預(yù)定要求正常 進行而進行審核工作C、可以使項目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準變更 必須的審批級別D、有關(guān)項目變更的命令，這些命令是為了保證項目的范圍管理計劃在上級部門審閱和 簽署之前不會被隨意改變42. 由于你上大學(xué)時學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)， 所以公司要求你積極參與公司的項目選擇過程。 項目選擇委員會的主席要你介紹一些項目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。 你知道公司選 擇項目的一個基本原則是要有錢賺， 也就是說項目成本不能超過項目收益， 因此你推薦 了折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。 這種方法的一個基本原理是一美元在今天的價值通常要比這 1 美 元

23、在一年以后的價值更高。根據(jù)這種方法，項目處于下列哪種情況下才能被接受？A 項目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益B 現(xiàn) 金流入的凈現(xiàn)值超出現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值一定數(shù)量或比例C.預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以項目初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于 1 D .回收期出現(xiàn)在項目的第二年43. 你想要對當(dāng)前這個項目的工作內(nèi)容進行細分，以使得每個項目團隊成員都有各自獨 立的工作。每個團隊成員完成的各自獨立的工作在項目管理中被稱為：A .工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品 B .有著特殊標識符的工作任務(wù)C.必要的報告水平D .可以分配給多個工作單位的任務(wù)44. 你以前為一家私企工作了 10年，現(xiàn)在跳槽到一家政府

24、機構(gòu)工作。 你的前任雇主在項 目管理方面有非常嚴格的要求， 他規(guī)定在項目進行過程中要進行多次的審查以了解項目 當(dāng)前進展狀況。 雖然項目管理對政府機構(gòu)來說是全新的內(nèi)容， 但該機構(gòu)還是有基本的項 目管理工作要求，他們設(shè)定了項目生命周期的四個階段：概念、定義、實施和完成。盡 管這個機構(gòu)對于在項目生命周期中何時進行項目狀態(tài)審查以及要進行多少次審查并沒 有要求，但你認為在項目每個階段完成的時候都進行狀態(tài)審查是很重要的一件工作。 這 種狀態(tài)審查的目的在于：A、根據(jù)項目基準線來判斷完成項目需要的資源數(shù)量B、根據(jù)以往業(yè)績調(diào)整進度和成本基準線C、獲取客戶對交付使用產(chǎn)品的認可D、判斷項目是否應(yīng)該進入到下一個階段4

25、5. 你在負責(zé)管理一個視頻游戲的項目。 上個月客戶已經(jīng)簽署項目需求說明和范圍說明。 但是現(xiàn)在她提出了一項范圍變更要求。 她希望把這個游戲做成一種在電視和電腦上都能 玩的互動式游戲。這種范圍變更至少會表現(xiàn)在哪一個方面？A、修改工作分解結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定的項目范圍B、導(dǎo)致所有項目基線的變更C、需要對成本，時間，質(zhì)量以及其他目標進行調(diào)事先調(diào)D、得到一個經(jīng)驗教訓(xùn)46. 你是某個項目的項目經(jīng)理，由于明天要去見一個比較難纏的客戶，所以比較焦慮。 正在郁悶著的時候， 你的一個高級合作伙伴打電話來說把你調(diào)到另外一個項目管理方面 的經(jīng)驗，你知道任命一名項目經(jīng)理的最佳時機應(yīng)該是：A、在項目啟動階段B、在 編制項目計劃階

26、段C、在項目生命周期的定義階段結(jié)果的時候D、在項目生命周期開始研究階段以前47. 你在管理一個電信項目，由于最近政府出臺了一項新的規(guī)定，你不得不改變原定的 項目范圍。對于項目目標作了幾個變更。你更新了項目中使用的技術(shù)和計劃文件。你的 下一步是A 、正式通知干系人B、修改公司的知識管理系統(tǒng)C、從項目發(fā)起人和客戶那里獲得對范圍變更的正式承認D、準 備一個業(yè)績報告48. 在項目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個新項目的效益應(yīng)超過開發(fā)成本 這是以下什么的例子：A 、 假定B、限制條件C、通過約束優(yōu)化選擇項目D、 一 個技術(shù)要求49. 你已經(jīng)被任命為一個新項目的經(jīng)理，必須編制一份項目計劃。為了給項目

27、提供整體 框架，你決定準備一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來說明工作的復(fù)雜程度和工作量的大小。 但是現(xiàn)在沒有現(xiàn)成的WBS摸版可供利用。為準備WBS，你做的第一步是：A、為每個項目的交付成果確定成本和持續(xù)時間B、確定項目的主要交付成果C、明 確每個項目交付成果的構(gòu)成D、確定要執(zhí)行的主要任務(wù)50. 你是人力資源部的一名人事管理專家。你最近被調(diào)往了一個新的項目團隊。這個團 隊正在建立一套以團隊為基礎(chǔ)的考評與獎酬系統(tǒng)， 這個系主要用于公司中持續(xù)時間超過 1 年以上，并且項目項中的部分成員至少花費 50%以上的工作時間來完成的項目。你所 在的團隊中其余的成員仍舊來公司的人力資源。這個項目章程應(yīng)該由誰發(fā)布？A

28、、頂目經(jīng)理B、人力資源部主管C、處于此項目外的一個經(jīng)理D、一個權(quán)限高于人力資源部門的項目管理辦公室（PMO）的成員51. 你所在的公司原來主要生產(chǎn)是一家處于領(lǐng)先地位的食品供應(yīng)商。為了增加公司收 入 ，管理者有意開拓新的市場和產(chǎn)品。但你現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)著一個負責(zé)開發(fā)產(chǎn)品的團隊。由 于你的背景和隊信息技術(shù)的興趣， 你建議公司開發(fā)無線通信產(chǎn)品。 但當(dāng)你將建議提交審 議的時候， 管理層認為這項產(chǎn)品和公司的核心竟爭力不符合。 你需要返回規(guī)劃委員會推 薦其他產(chǎn)品，并把管理層的指導(dǎo)方針作為A 、一條假設(shè)B 、一項約束C、一個規(guī)范D、一項技術(shù)要求52. 美國印第安人事務(wù)司將在 NAVAJO 保留地翻修一所不學(xué)的項目外

29、包給了你的公司 一個合同小組要求你雇傭當(dāng)?shù)氐拿绹鴦诠ず捅Ａ舻氐某邪獭＿@是以下哪種限制條件：A 、 社會的B、經(jīng)濟的C、環(huán)境的 D 、 法律的53. 對于一個環(huán)境治理項目，一個增值變更的例子是：A 、 由于一個新的或者修改的政府規(guī)則引起，迫使重新設(shè)計項目B 、使用了一種在項目最初設(shè)定范圍的時候沒有出現(xiàn)的技術(shù)，這種技術(shù)可以降低項目成本C、 使用一個材料單來定義項目范圍，材料單上包括了所有的配件和主件D 、 矯正設(shè)計系統(tǒng)的時候遺漏掉的一個必備特性54. 在項目生命周期中的哪一個階段遇到的不確定性最大？A 、概念階段B、計劃編制階段C、實施階段D、收尾階段55. 范圍核實：A 、 提高確定成本和時間

30、表的精確度，特別是對于那些應(yīng)用革新技術(shù)的項目B、是交付客戶前的最后一項活動C、記錄項目制造的產(chǎn)品或者服務(wù)的特點D 、 與質(zhì)量控制不同，因為范圍確定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題56. 細化項目的技術(shù)要求是一個重要的步驟，因為這樣的要求A 、 以平常的語言描述了可交付成果的特性B、被項目成員用來確定工作內(nèi)容C、對于項目成員和客戶同樣有用D、是為了確?？蛻糁浪麄儚囊粋€項目中能得到什么而設(shè)計的57. 你負責(zé)管理一組人員，你們要從三個項目中選擇出一個來。這個項目是開發(fā)一種針 對痱子熱毒的解毒劑。在會議上，許多小組成員已經(jīng)決定使用何種項目選擇技術(shù)。有些 傾向于使用內(nèi)部回報率（IRR），有些則

31、主張使用收益成本率（BCR）。在決定使用的方法時, 你的第一步是：A、比較選擇技術(shù)，辨別各自的公優(yōu)缺點B、如果適用于項目，使用公司應(yīng)用最多的技術(shù)C、使用大多數(shù)小組成員都了解的方法D、明確本公司管理的哲學(xué)和意愿58. 書面變更命令應(yīng)該在什么時候需要A 、 所有的項目無論大小B、只有大的項目才需要C、那些有一個合適的、正式的、范圍變更管理系統(tǒng)的項目D、 那些變更控制系統(tǒng)的成本可以調(diào)節(jié)的項目59. 你的公司一個會議管理公司，正要向新的領(lǐng)域發(fā)展。目前政府部門發(fā)出了一個有關(guān) 歷史性的研究競標邀請，你們公司投了標，并且最終競標成功。而你被任命這個項目的 經(jīng)理，成為政府部門的第一個歷史性研究項目的項目經(jīng)理。

32、然而不幸的是，你的工作成 果沒有滿足政府對于歷史性研究的標準。 公司的主席剛剛從政府機關(guān)的簽約官收到正式 通知，因此，這個項目將立即中止?，F(xiàn)在你必須A 將項目從開始到目前的這段時間內(nèi)已有的成果交給合同管理部門的技術(shù)代表B 記錄獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)并且為記錄作索引C 對項目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達的水平和程度D 關(guān)閉項目辦公室并且將所有的項目成員重新分配到新的崗位上60. 項目失敗的理論原因是A 、 缺少項目式的或者強大的矩陣結(jié)構(gòu)，不良的范圍定義，以及缺少項目計劃B、缺少上級管理部門的支持和承諾，項目團隊不和諧，以及項目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力C、客戶需要的不良定位，項目團隊工作位置上的分散，以及在

33、整個項目進程中缺乏 與客戶的溝通D、組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項目具體要求，以及不良的計劃 編制和控制61. 在變更控制中項目計劃很重要是因為項目計劃A 、 提供了變更管理的基準線B、提供了有關(guān)項目業(yè)績的信息C、警示項目團隊在將來可能產(chǎn)生問題的方面D、 被預(yù)期在項目整個過程中會變更62. 你是一個公司主要項目的項目經(jīng)理。你最近分配到一個與轉(zhuǎn)包商工作的機會。這個 轉(zhuǎn)包商需要更加詳細的計劃和管理工作的具體范圍。 你的朋友米歇爾是這個轉(zhuǎn)包商的新 的項目經(jīng)理。他也是項目管理的親手。你建議他最先A 按照你制定出的工作分解結(jié)構(gòu)安排工作，并且按照工作分解結(jié)構(gòu)中定義出的工作包 來展開工作B 為

34、她的公司負責(zé)的內(nèi)容制定一個子工作分解結(jié)構(gòu)C 建立一個相似的編碼結(jié)構(gòu)以使得整個項目管理信息系統(tǒng)使用的是同一種編碼系統(tǒng)， 使得工作更加容易D 建立一個工作分解結(jié)構(gòu)詞典來展示具體員工的任務(wù)63. 你所在項目的技術(shù)主管提出了一項會給項目帶來增值的請求，但是這個請求同時也 會導(dǎo)致項目范圍的擴大。 為了評估實施這一變更可能帶來的影響幅度， 你要求在項目中 使用掙值分析法。這種方法代表的是A 績效評估技術(shù) B 配置管理程序 C 成本核算程序 D 范圍報告機制64. 你在制藥業(yè)工作。你的項目要對一種叫做芬塔斯提克的藥物進行臨床試驗，該藥品 中用于提高記憶力和刺激頭發(fā)生長。 在項目實施過程中， 該產(chǎn)品的試驗過程

35、被進一步明 確劃分為三個階段，第一階段的進行四次試驗，第二階段進行五次試驗，第三階段進行 六次試驗。這種情況是下列哪項工作的一個示例A 質(zhì)量功能展開B 將工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）與項目活動進行一一匹配 C 價值分析D 進一步細化對產(chǎn)品的描述65. 項目成功依賴于大量的相互關(guān)聯(lián)的因素，包括時間、成本以及范圍控制。然而，任 何一個項目的成功主要依賴于A 客戶接受B 客戶滿意C 客戶在滿足自己的需要的基礎(chǔ)上有一定的妥協(xié)D 超過客戶最初設(shè)定的項目范圍66. 現(xiàn)在有一個國家珍稀動物管理項目，該項目由 15 個單獨的子項目構(gòu)成。為了便于管 理，你現(xiàn)在要為這個項目建立一個項目管理辦公室（PMO）,而且還要

36、給這個辦公室配備一個項目管理信息系統(tǒng)。 這個系統(tǒng)要包括所有有關(guān)項目的信息， 而且這個系統(tǒng)中的數(shù) 據(jù)是隨時可以更新的。要完成這個管理信息系統(tǒng)，你需要收集這 15 個項目所有工作的 相關(guān)信息。這些信息構(gòu)成下列哪項的全部內(nèi)容？A 項目會計表B 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）詞典C 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）模板D 掙值管理報告67. 現(xiàn)在的項目比以往的項目牽扯到更多的國際合作和形形色色的干系人。因此，如果 沒有在項目進行之初統(tǒng)一大家的理解， 那么對項目的霎時間、 成本業(yè)績方面的目標可能 會出各種各樣的解釋， 所以項目動員大會是非常重要的 （即使是通過多媒體的形式召開 的動員大會也是具有重要的意義） 。下

37、列各項中，哪一項不屬于動員大會的目標A 、確立項目各部分的溝通關(guān)系和標準形式B、審閱項目計劃C、確定個人和小組的責(zé)任和義務(wù)D、討論與合同有的關(guān)、具體的法律問題68. 溝通管理計劃的一個目的是提供有關(guān)以下什么的信息A、獲取和儲存信息的方法B、當(dāng)不需要項目小組成員的時候?qū)⑿〗M成員調(diào)離項目的方法C、項目組織與干系人的責(zé)任關(guān)系D、每個項目小組成員的經(jīng)驗和技能水平69. 幣值波動、政治動蕩、中央和地方政府之間的競爭，以及不同利益集團之間的沖突 可能會干擾國際項目的管理。 管理國際項目的項目經(jīng)理應(yīng)該意識到跨文化環(huán)境的主要影 響因素，并特別重視A、建立績效報告制度B、建 立溝通管理系統(tǒng)C、建立和執(zhí)行生產(chǎn)進度

38、表以方便信息分配，避免在定期會面之間出現(xiàn)情況的變化D、通過翻譯服務(wù)起草正式的項目報告70. 你目前正忙著做項目的收尾工作。在這個令人興奮的最后階段，在下列哪個方面最 容易引發(fā)沖突A 、 進 度問題B、成 本超支C、技 術(shù)問題D 、 缺 乏客戶的認同71. 你被任命為一個項目的經(jīng)理。在你曾經(jīng)參加過的項目中，整個團隊的成員在項目動 員大會之后就很少再碰面， 你對這種做法比較失望。 因為在整個項目進展過程中項目團 隊成員看不到項目進展的整體情況，有時你也看不到呈報給高層管理者的項目進展報 告。因此你相信與項目團隊成員分享信息是非常重要的。作為項目經(jīng)理，你最先采取的 行動就是建立一套信息檢索系統(tǒng)。而下

39、列哪一項不屬于信息檢索系統(tǒng)的一部分A、手動歸檔系統(tǒng)B、項目管理軟件C、項目內(nèi)部網(wǎng)D、電子數(shù)據(jù)庫72. 撰寫項目進展報告時所使用的“ 5050”規(guī)則主要用于A、計算精確的增值B、比較準確的估計掙值的大小C、判 斷進度方差D 、 以 貨幣值來判斷進度方差73. 一個公司為改善溝通和團隊協(xié)作可以選擇使用一個緊縮矩陣的形式把大家組織起 來。這種方法還能促進A、快速趕工B、協(xié) 作工程C、資源平衡D、地 理上分散或虛擬團隊的工作74. 你管理著公司的一個大的工程，這個工程下面包括了五個子項目。其中一個子項目 行將結(jié)束， 并且項目小組的大多數(shù)成員已經(jīng)重新分配到其它的崗位上。 今天項目經(jīng)理問 你是否可以在項目

40、、正式結(jié)束之前離職以接手新的任命，因為她必須在三天之內(nèi)到任， 否則琿個機會就將會被別人搶走。 你知道這個項目的許多行政事務(wù)還需要了結(jié)。 你最后 的反應(yīng)是A 、任命另一個人擔(dān)任項目經(jīng)理負責(zé)收尾工作，同意原項目經(jīng)理接手新的工人，但是要 求她出席與客戶最后的交接會議B、要求項目經(jīng)理繼續(xù)負責(zé)項目，因為她是負責(zé)收尾階段的最佳人選C、即使你的工作任務(wù)很重，但是你還是自己來負責(zé)這個項目的收尾工作D、同 意項目經(jīng)理接手新的任務(wù)，但是要求她在周末和晚上的時間負責(zé)原項目的收尾工 作75. 以下項目經(jīng)理的資格要求中最重要的是A 、 管理經(jīng)驗B、談 判技巧C、技術(shù)領(lǐng)域的教育背景D、與 他人有效合作的能力76. 你是一

41、個系統(tǒng)整合項目的負責(zé)人，該項目在你的公司中有很多內(nèi)部項目干系人。現(xiàn) 在你要著手準備編制項目計劃。 由于在公司中很多有都對這個系統(tǒng)以及它的發(fā)展進程非 常感興趣。因此你決定要準備一個項目溝通管理計劃。在準備此計劃時，你要做的第一 步是什么A 、進行干系人分析來評估各個干系人的信息需求B、制 定一張生產(chǎn)進度時間表來明確實施每種類型溝通的時間C、對你計劃要傳達的信息進行描述D、建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫以方便各位干系人隨時查找77. 項目團隊成員要經(jīng)常學(xué)習(xí)新的技能，并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技 能的熟練程度。對于項目經(jīng)理而言， 一個工作重點是要更新員工資料庫中有關(guān)雇員技能 的信息。這一工

42、作應(yīng)該在下述哪個管理過程中完成A、資源計劃編制B、溝 通計劃編制C、團隊發(fā)展D、行政收發(fā)78. 在績效報告的多種技術(shù)和工具中，哪一種結(jié)合了范圍，成本（資源）和進度信息A、績效評估B、差 異分析C、趨勢分析D、掙值分析79. 項目管理中最需要運用談判技巧的三種情形是A 、為了確保項目得到足夠的資源來支持項目：對項目團隊成員提供績效評估制作工作 分解結(jié)構(gòu)B、制作工作分解結(jié)構(gòu)；決定項目的主要進度管理項目變更C、使用轉(zhuǎn)包商；編寫項目范圍說明；在項目實施過程的變更管理D、確保高層管理對項目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強項目團隊建設(shè)80. 以下哪一項目描述了小組內(nèi)的部的強大壓力，使得團隊不行不放棄重要的、

43、有創(chuàng)造 性的主意以遵守團隊標準A 、 群體內(nèi)部壓制B、群 體發(fā)言一致C、群 體思維D、群體統(tǒng)一意見81. 作為一名項目經(jīng)理，在于員工進行溝通的時候你想要采取移情式的聆聽方式。在使 用這種方法時，你應(yīng)該：A 、重復(fù)對方所說的話B、試探對方的意思，然后掂量談話的內(nèi)容C、先 評價內(nèi)容再提出建議D、站在對方的角度看問題，體驗問題82. 你剛剛收到客戶對項目的正式的確認。你下一步應(yīng)該做的是A 、 把接受到的確認文件分發(fā)給其他的項目干系人B、把 接受到的確認文件歸入項目檔案C、同 員工一起整理在這個項目中獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)D 、進行項目審核83. 你決定要在公司中組建一個 PMP 考試的學(xué)習(xí)小組，邀請公司內(nèi)

44、部其他的項目經(jīng)理一 起參加， 以此幫助大家更好地準備這次考試。 由于公司總經(jīng)理已經(jīng)決定要獎勵每個通過 考試的人 5000 美元，所以每個人都有了很強的動力要通過考試。那么，在組織這個學(xué) 習(xí)小組的過程中你要采用什么類型的溝通方式呢A 、 水平型B、垂 直型C、正 式型D 、外部型84. 你負責(zé)的項目已經(jīng)進行了 18個月了。某天，公司的 CEO 給你發(fā)了一封電子郵件， 要你向所有的、 確定的內(nèi)部和外部的干系人報告項目當(dāng)前的情況。 報告的時間定在了下 周一。你預(yù)計可能會有 50 多有出席。報告準備工作的第一步應(yīng)該是A、明確報告的聽眾B、確 定目標C、確 定報告的總體形式D、設(shè) 計一個報告戰(zhàn)略85.

45、有效的溝通對于項目的成功至關(guān)重要。范圍變更、限制條件、假設(shè)、整合與界面要 求，重疊的職能和職責(zé)以及其它許多因素都對溝通提出了挑戰(zhàn)。 溝通上的障礙很可能導(dǎo) 致A、生產(chǎn)力下降B、敵 意增強C、士 氣低落D 、 沖突增加86. 在項目的收尾階段，一系列的行政事務(wù)必須得到實施和了結(jié)。一個基本的關(guān)注點就是評估項目的有效程度成功完成這一任務(wù)的一個方法就是A、準備一個業(yè)績報告B、實 施審查C、進 行業(yè)績評價D、進 行采購審核87. 在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是A、一方曲解了對方所表達的內(nèi)容B、一方可能屈服于對方的立場C、一方可能有意使對方迷惑D、一方可能過于關(guān)注于以下要講什么而沒有聽到對方的發(fā)言88. 用來

46、預(yù)測項目完成日期的SPI運用的計算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PVD、EV/PV89. 項目經(jīng)理可以通過以下措施提高項目的溝通效率以及項目小組的建設(shè)，除了A、設(shè)立一個“作戰(zhàn)室B、作為良好溝通的阻礙者發(fā)揮作用C、作為一個項目促進者發(fā)揮作用D、舉行高效率的會議90. 在項目收尾階段，許多項目經(jīng)理都傾向于盡量拖延人員的再安置，因為A，他們不愿卷入任何與人員再安置有關(guān)的個人沖突之中B， 他們相信沒有有愿意離開項目C， 職能經(jīng)理不愿項目小組成員回原來的崗位D， 項目小組成員不愿接受新的任命91. 在與客戶打交道的過程中，項目經(jīng)理應(yīng)該A、保持誠實以避免項目或機構(gòu)被起訴B、盡 力形成一

47、種友好、誠懇、開放的關(guān)系C、通過勸說客戶擴大項目范圍來獲取更多的利益D、做能使顧客滿意的任何事，以嬴得更多生意92. 當(dāng)與一個行動型的人溝通時，項目經(jīng)理應(yīng)該A、盡可能簡短，強調(diào)他或她的觀點的可行性B、提 供可選方案，包括利弊C、在 對方離題時保持耐心D、盡可能地說得快，保證所有信息傳達給對方93. 過少的溝通和過多的溝通都可能給項目帶來麻煩。你想要確保自己收集到的有關(guān)項 目進展和狀態(tài)方面的信息對于項目干系人具有實際意義。 為了達到這個目的， 你要進行 干系人分析并依此來判斷干系人要求信息達到什么細致程度。 通過下列哪項來實現(xiàn)這個 目的A、業(yè)績衡量基線B、項目管理方法C、項目戰(zhàn)略及方法D、溝通管

48、理計劃94. 與他人會談以達成一致或者共識的過程被稱為A、雙贏B、談 判C、爭 取同意D、對抗95. 在每個項目結(jié)束的時候，項目小組應(yīng)該準備一個經(jīng)驗總結(jié)，該總結(jié)應(yīng)該集中在以下 方面，除了A、與組織的其它項目小組分享最后的經(jīng)驗B、警告其它他人可能發(fā)生的問題C、對緩解風(fēng)險的方法提出建議，以保證項目成功D 、只分享項目積極的經(jīng)驗，以方便組織的其它項目借鑒96. 在項目生命同期的幾個階段中，一個項目的文化能在很大程度上影響項目的成功。 你是一個項目經(jīng)理， 團隊成員來自不同的文化背景， 在項目進行過程中你必須創(chuàng)造一個 好的環(huán)境以最大程度地挖掘大家的潛力。 大多數(shù)人都是以自己的文化背景為基礎(chǔ)來看待 其它的

49、文化，而一個項目的文化也會隨著項目生命周期的改變而改變。 在項目收尾階段， 文化的重點是A、參與性B、競 爭性C、專注于信息的傳遞D、合作性97. 項目的行政收尾工作不應(yīng)拖延到項目結(jié)束，因為A 、 有用的信息可能丟失B、 可能要重新任命項目經(jīng)理C、項 目小組成員可能在項目結(jié)束時已經(jīng)重新分配到其它的工作崗位上了D、賣方希望早日付款98. 你最近被任命為項目管理的副總裁。你將參加對所有時間超過一年，涉及重要客戶 或者預(yù)計成本超過一百萬美元的項目進行績效審查。 為這些審查做準備， 也為了確保審 查能為未來的項目提供借鑒，你相信項目經(jīng)理必須確保A 、提供準確、統(tǒng)一的有關(guān)工作成果的信息B、 所有項目都進

50、行掙值分析C、 在會議前會議出席者能看到所有的項目文件D、重點是成本和進度差異，而不是范圍，資源，質(zhì)量和風(fēng)險99. 業(yè)績報告主要用于向干系人提供關(guān)于項目范圍、進度、成本以及質(zhì)量方面的信息 下列哪項陳述最準確地說明了這一過程A 、配置控制委員會收到業(yè)績報告并提出變更要求來調(diào)整相應(yīng)的項目工作B、業(yè)績報告主要用于考察掙值分析，借以判斷成本是否超支，是否需要修改預(yù)算C、業(yè)績報告包括詳項目狀態(tài)報告、項目進展報告和分析項目未來狀態(tài)和進展情況的預(yù) 測報告D、業(yè)績報告包括柱狀圖、流程圖以及條形圖來說明項目各組成部分和工作間的相互信 賴關(guān)系100. 在一個復(fù)雜的大型項目中接受或拒絕提出的變更的權(quán)限歸誰所有A 、

51、贊助人B 、客戶C、變更控制委員會D、項目經(jīng)理101. 某項目的成本或進度計劃經(jīng)常由管理層作出指示在此情況下項目經(jīng)理應(yīng)采取以下 所有行動除了A、進行風(fēng)險評估B、將后果告知管理層C、就范圍進行談判D接受她而不事先采取任何行動102. 何時最適合采用德爾菲技術(shù)A、模擬模型非常復(fù)雜B、歷史數(shù)據(jù)豐富C、算法是試算性的D探索集體知識103. 假設(shè)是范圍實施過程的一種有效產(chǎn)出在項目執(zhí)行之前每種假設(shè)必須被明確或被確、 t定為A、限制B、風(fēng)險C、成果D冋題104. 在信息技術(shù)項目編程階段結(jié)束時項目經(jīng)理得到指示將主要程序員調(diào)換到另一個項 目編程小組的其余成員很有經(jīng)驗項目經(jīng)理應(yīng)做的第一件事是A、與顧客協(xié)商并請其作

52、出決定B、與其他項目的經(jīng)理商議以確定是否確有需要C、與主要程序員會談將目前項目編程活動的狀況記錄在案D向項目辦公室提出招聘新的主要程序員的建議105. 為了確保明確了解客戶要求并且制定令人滿意的項目計劃在開始項目執(zhí)行之前，項目經(jīng)理A、邀請客戶會見項目班子審查其專業(yè)背景和技術(shù)優(yōu)勢B、通過由技術(shù)組定期審查來確認項目控制計劃C、將重點放在以獲得正式批準文件的方式接受最后成果驗收上D通過由客戶及其他利害關(guān)系者審查項目計劃和確認項目基準來獲得計劃的批準106. 組員向您吐露說盡管他一直在使用項目管理專業(yè)人員PMP的稱號但他并不符合項目管理專業(yè)人員標準在勸告他并發(fā)現(xiàn)他想繼續(xù)其欺騙后您應(yīng)A、與項目管理國際學(xué)

53、會聯(lián)系進行核查和采取后續(xù)行動B、通過您的溝通網(wǎng)絡(luò)私下傳訊C、要求該組員辭去該項目中的職務(wù)D繼續(xù)監(jiān)視事態(tài)發(fā)展107. 項目贊助人要求項目班子立即送交向某個經(jīng)銷商購買通訊線材的訂單這些線材的成本超出預(yù)算并且網(wǎng)絡(luò)設(shè)計需求并不支持該采購項目經(jīng)理應(yīng)A、按請求批準訂單B、修改訂單說明較廉價的線材被認為適合網(wǎng)絡(luò)設(shè)計要求的規(guī)定C、拒絕項目贊助人的請求9%的工時您的質(zhì)量管理計劃說明您的D拒絕批準訂單直到能夠?qū)W(wǎng)絡(luò)設(shè)計和預(yù)算進行審查108. 在監(jiān)督您的項目時您發(fā)現(xiàn)您比計劃多花費了工時臨界點設(shè)在 +10%您應(yīng)A、繼續(xù)監(jiān)視事態(tài)發(fā)展B、調(diào)查根本原因和采取糾正措施C、獲得生產(chǎn)率更高的工具D要求該組對超時作出補償109.

54、在管理一個項目時您懷疑一個班子成員曾將客戶信息向客戶的一個競爭對手披露 您首先應(yīng)當(dāng)A、與其他經(jīng)理討論該班子成員B、與其他班子成員討論您的懷疑C、警告客戶注意可能的風(fēng)險D與其他班子成員面談以進一步評估情況110. 項目以執(zhí)行八個月迄今的實際成本為 900 萬美元您必須匯報項目是否將按預(yù)算完 成您需要何種補充信息A、預(yù)定工程的預(yù)算費用B、剩余項目工程的費用C、已經(jīng)使用了多少應(yīng)急準備金D迄今使用的資金額111. 為了制訂預(yù)算以下都需要評價除了A、應(yīng)急成本B、直接成本C、沉沒成本D間接成本112. 在評估限制因素時顧問最初的行動應(yīng)是A、進行概率分析B、風(fēng)險識別C、確定關(guān)鍵資源D與項目客戶面談113.

55、您是一個包括重大軟件分解目的長期復(fù)雜項目的項目經(jīng)理在軟件交貨前兩天計算 機中心被徹底破壞丟失了所有源代碼而且沒有任何備份數(shù)據(jù)這導(dǎo)致六個月的努力付諸 東流以下何種是預(yù)防發(fā)生這一問題的最佳行動A、為項目進度計劃增加應(yīng)急措施B、查明風(fēng)險和列入緩解方案C、為備份地址作出預(yù)算和開發(fā)修復(fù)程序D打破進度計劃將之縮短兩天114. 如果一個項目獲利 10萬美元的概率是 60%損失 10萬美元的概率是 40%那么項目預(yù) 期貨幣價值是A、$100 000 利潤B、$60 000 虧損C、$20 000 利潤D、$40 000 虧損115. 對非關(guān)鍵風(fēng)險應(yīng)該采取什么措施A、忽略他們他們還沒有重要到非要在制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃時加以考慮B 、形成文檔并在項目執(zhí)行期間重新審查C、忽略他們他們已經(jīng)在你的應(yīng)急計劃中加以考慮了D將他們歸檔以便能