多元化集團母子品牌的戰(zhàn)略協(xié)同以中糧集團為例

1、多元化集團母子品牌的戰(zhàn)略協(xié)同以中糧集團為例 多元化集團如何利用母品牌已有的形象來樹立品牌形象， 同 時也利用子品牌的細分化來加強母品牌的專業(yè)化形象， 從而使品 牌形象在消費者心目中不斷地得到統(tǒng)一和強化？世界 500 強寶 潔的母子品牌戰(zhàn)略使得“寶潔”母品牌與其旗下各個子品牌成 了一套完美的組合， 對于我們國內(nèi)諸多與中糧集團這樣的多元化 集團的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和實施具有非常重要的借鑒意義。 一、塑造母品牌的品牌聯(lián)想 這一問題的本質(zhì)在于怎樣提高企業(yè)知名度， 創(chuàng)建良好的企業(yè) 形象，并成功的傳播其獨特的品牌個性。 比如國內(nèi)知名的多元化 企業(yè)中糧集團自 2008 年開始，為了提升企業(yè)品牌，在央視一套 二套的

2、黃金時段都播出過以“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”為主題的廣告； 在北京的交通廣播播出悅活果汁的廣告，并加以中糧出品的宣 傳；對于電子商務(wù)我買網(wǎng)，也在百度知道上投放橫幅廣告。 不過，就拿中糧集團“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的廣告來說，在明 確傳達中糧生產(chǎn)“優(yōu)質(zhì)的好產(chǎn)品”的信息外， 存在著諸多不足之 處：人們也許會將中糧集團與好的產(chǎn)品聯(lián)系起來， 但仍不知道其 產(chǎn)品具體指什么；人們也許聽到并記住了“產(chǎn)業(yè)鏈”這個名詞， 但因其專業(yè)程度和電視廣告稍縱即逝、 記憶容易被后面的節(jié)目覆 蓋的缺點， 大多數(shù)人并不理解， 或不會去思考“產(chǎn)業(yè)鏈”會怎樣 影響自己的生活， 換句話說， 就是廣告沒有直接告訴受眾品牌帶 來的直接利益品牌與顧客

3、的聯(lián)系。 因此， 這一電視廣告以巨 大資金投入為代價， 換來的只是人們知道中糧開始做廣告， 想起 或記住了中糧這個企業(yè)名。 即使這就是廣告的最終目的，但一個公司不應(yīng)僅滿足于此。 今天記住不代表明天也記得， 明天記得中糧不代表就會購買中糧 的產(chǎn)品。因此，這應(yīng)該是中糧品牌重塑之系列廣告的一個開頭。 也許電視廣告投入巨大， 但作為產(chǎn)品繁雜， 市場分散的中糧品牌 家族，電視廣告?zhèn)鞑ッ鎻V，聲畫合一，的確是合適的選擇。 但是，中糧集團的品牌個性挖掘還遠遠不夠， 如果讓消費者 在充分認知后將中糧描述成一個形象， 那么會是怎樣呢？紅酒和 地產(chǎn)描述出的是一個事業(yè)有成的中年男子， 大米和食用油描述出 的是和藹的家

4、庭主婦， 而悅活果蔬汁和我買網(wǎng)、 大悅城描述出的 可能就是年輕而充滿活力的 80、90后少女而加在一起，形 象卻變得如此模糊，以至于我們開始疑惑，中糧到底代表了什 么？ 這就是企業(yè)聯(lián)想割裂的問題所在， 各子品牌個性豐富， 卻忽 視了母品牌的聯(lián)想塑造。 所以要提高知名度、 構(gòu)建完整的品牌聯(lián) 想，一個多元化集團實施母子品牌的戰(zhàn)略就需要從顧客的角度進 行品牌反思。 比如中糧集團， “中糧”二字可以是實力雄厚的代 言人，但這與購買產(chǎn)品的消費者們并沒有多大的相關(guān)性。 就好比 “可口可樂”擁有更雄厚的實力， 但一看到它人們會把它聯(lián)系到 美國精神，想到可口是一個能夠給人帶來歡快的軟飲料。 同樣的， 中糧在告

5、訴人們自己的優(yōu)點之前， 首先需要挖掘、 整理自己能帶 給顧客的益處與聯(lián)想。而這種品牌的亮點寬容度必須是很高的， 要能盡可能地包含所有的子品牌。 與此同時， 要制定合適的整合傳播計劃， 選擇并制定合適的 溝通方法和傳播細節(jié)。 這其中， 針對企業(yè)形象的整合傳播尤為重 要。我們可以在傳統(tǒng)傳播方法的基礎(chǔ)上， 加以利用次級營銷杠桿， 可以更全面， 甚至更低投入的塑造企業(yè)品牌。 比如可以通過贊助 活動，CEO參與訪談類節(jié)目等公關(guān)活動增加品牌曝光率。 所有這一些做完之后并不意味著結(jié)束，還要進行效果的評 估，顧客和經(jīng)銷商等的反饋是重要的信息， 也是長期的品牌塑造 的參考數(shù)據(jù)。 二、構(gòu)建子母品牌的戰(zhàn)略協(xié)同 要在

6、不同行業(yè)的產(chǎn)品品牌之間互相協(xié)同并形成合力， 這樣的 戰(zhàn)略理念在真正實施時， 首要任務(wù)是要找到各子品牌間彼此之間 及它們與母品牌的協(xié)同點。 比如中糧集團旗下的品牌細分市場互 相交疊十分復雜， 并且無法用同一種標準來區(qū)別分類 （如金字塔， 或是矩陣圖）。于是問題的指向反而變得明確：即尋找或創(chuàng)導能 將各子品牌都包含進去的某一種概念， 這個概念就是戰(zhàn)略實施的 協(xié)同點。 比如“家庭”的概念不失為一個合適的協(xié)同點。 只有一個家 庭能夠?qū)①徺I牛奶、 大米和購買紅酒的人聯(lián)系起來， 只有在家庭 中才會同時出現(xiàn)飲用悅活果蔬汁和孔乙己黃酒的消費者， 只有家 庭才會使消費者同時接觸這些細分市場交錯又不同的品牌。也許

7、市場劃分并不夠周密嚴謹，但家庭概念的確能夠?qū)⒅屑Z集團的各 種產(chǎn)品與品牌相互關(guān)聯(lián)起來，這也與中糧塑造美好生活的理念相 呼應(yīng)，因為家庭是生活中一個至關(guān)重要重要的組成部分，甚至對 部分顧客來說，家庭就是生活的全部。 試想一下：一個普通的女孩，她喜歡和朋友們到大悅城購物， 喜歡喝悅活果汁，時不時地上我買網(wǎng)購買些蒙牛大果粒，買蜂蜜 給媽媽，買紅棗給奶奶、外婆，這個女孩子還有一個成功的爸爸 愛喝長城葡萄酒，出差時會住凱萊酒店，她爺爺、外公喜歡喝孔 乙己黃酒，而奶奶時常為家里購買福臨門的大米和菜籽油在 這個普通家庭中，中糧的子品牌被很好地聯(lián)系在一起，這就是家 庭的力量。 “家庭”這一概念甚至可以成為企業(yè)和顧

8、客的橋梁。當家庭 與中糧很好地建立了聯(lián)系時，中糧與顧客通過家庭的橋梁就能更 好地建立聯(lián)系，甚至引起共鳴。中糧集團不僅是因為全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn) 略生產(chǎn)好產(chǎn)品，而且因為奉獻給每一個家庭，在質(zhì)量保證和提升 生活品質(zhì)的同時，滿足不同的需求和喜好， 讓整個家庭享受多元 化、多樣化選擇的優(yōu)質(zhì)生活。唯有如此，中糧集團的產(chǎn)業(yè)鏈、好 產(chǎn)品對于每一個家庭以及家庭中的每一個人來說才是最有現(xiàn)實 意義的。 因此，將家庭的概念貫穿于中糧集團多元化品牌的整合傳播 中，這樣不僅能使子母品牌協(xié)同共贏， 而且能夠通過關(guān)聯(lián)而擴大 市場鋪蓋面，互相提升品牌形象，最終形成一股合力，用家庭的 力量重塑中糧的品牌家族。 三、多元化品牌的戰(zhàn)略實施

9、寶潔的經(jīng)驗 由于行業(yè)跨度大，中糧集團在實施多元化品牌戰(zhàn)略的過程 中，如何避免品牌資產(chǎn)相互傷害，如何在整體把握母品牌的基礎(chǔ) 上適度管理各子品牌，以及如何找到開發(fā)或并購新品牌時使其融 入原先的品牌家族的有效方法， 等等，這些都是中糧集團面臨的 亟待解決的問題。 不妨來研究一下寶潔：一個成功的多品牌戰(zhàn)略跨國巨頭。 雖 然中糧的品牌現(xiàn)狀與寶潔不可同日而語，因為保潔是由由長期的 戰(zhàn)略規(guī)劃及不斷調(diào)整而創(chuàng)造出了日化消費品行業(yè)中多種成功的 子品牌，而中糧的品牌集中于食品行業(yè)。 但是保潔的品牌戰(zhàn)略的 管理與實施，比如寶潔品牌經(jīng)理制及品牌創(chuàng)新的管理理念，是很 值得包括中糧集團在內(nèi)國內(nèi)多元化企業(yè)借鑒學習的。 在寶潔

10、公司，品牌經(jīng)理是這樣一群人：負責制定和實施品牌 的整合戰(zhàn)略，向高層管理者傳達品牌戰(zhàn)略思想， 并確定員工為了 公司的盈利自覺執(zhí)行品牌管理的具體措施的品牌管理者。品牌經(jīng) 理與其他部門協(xié)同作戰(zhàn)，在產(chǎn)品開發(fā)、廣告、供應(yīng)鏈、財務(wù)和管 理各個方面把握品牌發(fā)展的大方向。 很多企業(yè)都是市場部負責管理進行品牌管理實務(wù)。 但是，雖 然品牌與市場緊密關(guān)聯(lián)，市場更關(guān)注的短期盈利，而品牌資產(chǎn)的 建立與維持旨在更為長期的收益。 短期盈利固然重要，但對于實 力雄厚的多元化集團來說， 更重要的是塑造清晰的品牌形象并保 持明確的品牌戰(zhàn)略，這就凸顯了品牌經(jīng)理制的必要性與重要性。 在寶潔公司， 一個熟悉各個環(huán)節(jié)的品牌經(jīng)理， 能夠從

11、整體上 來考慮品牌的利益， 并運用制度的力量去協(xié)調(diào)各部門圍繞其品牌 做出種種努力， 明確每個部門對每個品牌在每個時點上所承擔的 責任，消除部門間的推諉， 減少因不熟悉情況而產(chǎn)生的盲目性及 因貪圖方便而因循守舊， 使寶潔的每一產(chǎn)品在追求商業(yè)機會的激 烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持， 從而實現(xiàn)企業(yè)的 整體優(yōu)化。 中糧集團也需要這樣一群人， 他們可以站在更高的角度， 更系統(tǒng)地思考子母品牌的發(fā)展方向， 他們可以將企業(yè)高層管理者 與基層員工聯(lián)系起來， 他們不以產(chǎn)品為出發(fā)點， 而是以品牌所服 務(wù)的消費者和零售商的需要為出發(fā)點， 更關(guān)注消費者與零售商的 需求，并將其反饋給企業(yè)內(nèi)部， 從而有利于開發(fā)

12、出顧客真正需要 的產(chǎn)品，幫助企業(yè)塑造清晰的品牌形象，再者，對于品牌架構(gòu)較 為龐大和復雜的中糧集團，子母品牌的管理者們需要相互溝通， 品牌經(jīng)理制可以為其開通了高效的溝通需到。 除了品牌經(jīng)理制， 寶潔在實施多品牌戰(zhàn)略及影子托全戰(zhàn)略時 的理念對其他多元化集團也有啟發(fā)價值。寶潔前CEO勺翰？白波 認為，與其讓對手開發(fā)出新產(chǎn)品來瓜分自己的市場份額， 不如自 己向自己挑戰(zhàn)， 讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場， 以鞏固 自己在市場中的領(lǐng)導地位。 寶潔在實施多品牌戰(zhàn)略時， 倡導通過 縝密的調(diào)查， 找到產(chǎn)品的差異， 從而使各子品牌廣泛覆蓋各細分 市場，爭取最大的市場份額。因此，對于一種使用價值的產(chǎn)品， 例如中糧的食用油產(chǎn)品， 在“福臨門”的基礎(chǔ)上， 可以根據(jù)顧客 不同的需求開發(fā)不同種類的產(chǎn)品，或是根據(jù)不同消費層次的顧 客，開發(fā)不同定位的細分品牌， 從而在食用油市場的各細分市場 中占領(lǐng)全面的市場份額， 而且有利于穩(wěn)固“福臨門”這一主打品 牌的市場地位。 成名的品牌是企業(yè)信譽和形象的靈魂。 寶潔公司在推出每一 件產(chǎn)品時，都使用代表公司形象的“ P&G標識，并借助 P&G隹 出一個個個性鮮明的新產(chǎn)品。 在尋找使新品牌融入品牌家族的方 法時，