領(lǐng)導(dǎo)決策失誤的原因探討案例

1、新可口可樂引入失敗的感想眾所周知，新可口可樂的營(yíng)銷失敗是我們營(yíng)銷史上一個(gè)典型的案例， 歷史殘忍記下了這重重的不光彩的一筆，它給了了我們無(wú)不有益而深刻的啟示，使我們?cè)诮窈笮庐a(chǎn)品的開發(fā)和引入過程中考慮一些更深層次的東西，而不僅僅停留在一些膚淺的表面認(rèn)識(shí)。如果歷史的書頁(yè)翻回到 20 幾年前，如果你是可口可樂公司掌管產(chǎn)品的總經(jīng)理，你又該怎樣抉擇呢？面對(duì)百事可樂愈加凌厲而囂的挑戰(zhàn)，可口可樂終于不能再高枕無(wú)憂、安于現(xiàn)狀而不思進(jìn)取。于是，他們開發(fā)了一種味道更甜的新配方， 要急于挽救不斷下降的市場(chǎng)份額。而且通過口味測(cè)試證明這種新配方要?jiǎng)龠^百事可樂。那可口可樂把這一原因歸咎于什么呢？我們從材料中得知：口味是其市

2、場(chǎng)份額下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他們也想當(dāng)然的人為消費(fèi)者的口味發(fā)生了變化。我想，這是他們決策失敗的致命部位。他們只從主觀判斷出發(fā)，并沒有立足于市場(chǎng)，深入研究消費(fèi)者的消費(fèi)心理與行為以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略，沒有顧及到品牌背后的文化涵。盡管他們做了口味測(cè)試與消費(fèi)者對(duì)新可樂的反應(yīng)測(cè)試，但這只是局部的一方面。他們之前應(yīng)該做更加全面而深入的市場(chǎng)調(diào)研,做一下消費(fèi)者的滿意度調(diào)查、消費(fèi)者對(duì)可口可樂品牌的認(rèn)知度調(diào)查、購(gòu)買可口可樂的消費(fèi)者特征以及消費(fèi)行為的調(diào)查等，還要搞清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特征、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位以及促銷戰(zhàn)略與策略等。挖掘出百事可樂市場(chǎng)份額上升的深層次的隱性因素，充分認(rèn)識(shí)到是產(chǎn)品本身的原因還

3、是營(yíng)銷活動(dòng)上的不足，抑或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐步強(qiáng)大是一不可避免的趨勢(shì)。然后再去做策略的研究、制定與實(shí)施。結(jié)果可知，絕大部分的消費(fèi)者仍然喜歡經(jīng)典的可口可樂，他們喜歡的難道只是可口可樂的味道嗎？這種回答顯然流于淺薄。他們喜歡的更是經(jīng)典可口可樂所代表和象征的美國(guó)文化和傳統(tǒng)價(jià)值觀?？梢哉f(shuō)可口可樂已經(jīng)成為美國(guó)國(guó)民心中一面不可動(dòng)搖的旗幟，一個(gè)根深蒂固的符號(hào)，所以新可口可樂的大肆上市犯了一個(gè)原則性的戰(zhàn)略失誤。接下來(lái)，“堪薩斯”項(xiàng)目的引進(jìn)也有些急失冒進(jìn)，倍感唐突。新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)歷這樣一系列的過程：新產(chǎn)品構(gòu)思、構(gòu)思篩選、概念測(cè)試、營(yíng)銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)測(cè)試、新產(chǎn)品推出。任何一個(gè)新產(chǎn)品的上市都要有一個(gè)試銷

4、的步驟，選擇在一個(gè)小圍、小市場(chǎng)、小地域試銷，并根據(jù)試銷的效果修正我們的營(yíng)銷策略、進(jìn)一步改進(jìn)新產(chǎn)品，甚至要做出撤銷新產(chǎn)品上市的計(jì)劃。而可口可樂顯然跨越了這一重要的必不可少的步驟，直接用新可口可樂徹底地取代了原來(lái)的經(jīng)典可樂。并且這個(gè)決定還是經(jīng)過審慎的考慮之后做出的，未免有些滑稽。他們的理由竟然是：預(yù)計(jì)罐裝商會(huì)排斥加入另一種口味的做法。這顯然又是他們的主觀臆想，更甚一步的是，他們連對(duì)可口可樂的包裝也做了一個(gè)大變身，這著實(shí)更是雪上加霜之舉。而且我們發(fā)現(xiàn)在新可樂的口味測(cè)試中，似乎贏得了很大比重的消費(fèi)者的喜歡與肯定，然而這可能只是創(chuàng)新使用者，從他們過渡到早期使用者和早期大多數(shù)還有一個(gè)陷阱需要我們?nèi)シ纻?，?/p>

5、竟新產(chǎn)品能否跨越這個(gè)陷阱，我們需要時(shí)時(shí)提高警惕，以便盡早采取措施?？煽诳蓸饭久鎸?duì)消費(fèi)者激烈的回應(yīng)，無(wú)奈之下狼狽地退出市場(chǎng)，接受了消費(fèi)者憤怒、無(wú)情、犀利的批判與否定。通過這個(gè)事實(shí)，你得到了些什么？你受的啟發(fā)是什么呢？我們從消費(fèi)者的抱怨聲中可以窺見：“可口可樂曾是美國(guó)的一個(gè)象征，但現(xiàn)在卻像是一個(gè)多年的老朋友忽然背叛了自己?！边@顯然不僅僅是一個(gè)新產(chǎn)品的問題，也是一個(gè)品牌管理的問題。我們?cè)谕瞥鲆粋€(gè)新產(chǎn)品之前，要全面分析自身產(chǎn)品與品牌、消費(fèi)者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。首先要搞清本公司產(chǎn)品的屬性特征、定位是什么;目標(biāo)顧客是那些； 哪些人的購(gòu)買形成公司銷售額和利潤(rùn)的最主要貢獻(xiàn)；顧客基于

6、什么原因選擇購(gòu)買本產(chǎn)品；他想得到的并且可以得到的價(jià)值、利益是什么。這種價(jià)值與利益不能單純地從產(chǎn)品的核心與形式層面去考慮，也要深入到延伸與期望等更高的層次；不僅僅應(yīng)該顧及到產(chǎn)品的功能與經(jīng)濟(jì)價(jià)值，同時(shí)也要顧及到它帶給消費(fèi)者的心理價(jià)值。所以我們要全方位地挖掘消費(fèi)者的購(gòu)買理由。這時(shí)，我們不免懷疑可口可樂在做口味測(cè)試時(shí)，所選擇的測(cè)試人群是否是本產(chǎn)品的目標(biāo)顧客，還是把相當(dāng)一部份的年輕人包括進(jìn)來(lái)。如果這樣的話，百事可樂已經(jīng)在年輕人當(dāng)中塑造了一個(gè)清晰明確的正適合他們的新定位、新觀念，可口可樂再想去與百事爭(zhēng)奪，必定是徒勞無(wú)功的。老可口可樂的定位是“經(jīng)典的、傳統(tǒng)的”，他的主要顧客是一些上年紀(jì)的中老年人，它的品牌背

7、后代表的市美國(guó)文化與傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣。這些人購(gòu)買可口可樂不只是為了味道，更是源于一種心理上對(duì)其的歸依與親近，是對(duì)美國(guó)文化的認(rèn)可與崇尚，是對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值的尊重，也是對(duì)過去歲月的一種追憶與思念。老可樂已經(jīng)成為他們以物寄情的一個(gè)載體，成為他們生活中、心理上不可抹煞的一個(gè)重要組成部分。所以基于這一點(diǎn)，我們又可以想到：老可樂的市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)消弭，會(huì)永遠(yuǎn)存在下去，而且其市場(chǎng)空間會(huì)一直廣闊著。所以我們不要自斷肢體， 不能把已經(jīng)培植的大樹親手連根拔起。我們不要改變配方，不要改換新可樂，而一旦這樣做了，必將是一個(gè)多么愚蠢到無(wú)可復(fù)加的地步！ 就像一個(gè)農(nóng)民放棄了挖自己底下埋滿黃金的土地，而去挖掘別人埋滿煤炭的土地。這是基于

8、產(chǎn)品、品牌與消費(fèi)者所做的分析，下一步就應(yīng)該去分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。 要弄清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品定位、目標(biāo)市場(chǎng)、品牌涵、促銷手段和分銷渠道等諸多方面，搞清楚對(duì)手產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品有哪些聯(lián)系和差異，我們的定位有何區(qū)別、我們的促銷方式上有什么不同等。此外，我們要客觀地意識(shí)到：我們不可能把產(chǎn)品覆蓋到整個(gè)市場(chǎng)中，我們無(wú)法滿足各種類型的消費(fèi)者的需要，我們所能夠做的就是要滿足某一類人、某一族群的需要。企圖滿足所有人的需要是行不通的，也是愚不可耐得，因?yàn)楸娍陔y調(diào)。與其花很多時(shí)間與精力去挖很多淺井，還不如用同樣的時(shí)間與精力去打造一口深井，因?yàn)榧杏诰劢沟牧α坎艜?huì)更大，就像不必用很大的力氣就可以把釘子釘?shù)侥景謇?，凸透鏡可以聚

9、集分散的光線把東西點(diǎn)燃一樣。包攬與照顧好我們頭頂上屬于自己的一片天空就萬(wàn)事大吉了。所以，我們永遠(yuǎn)不要擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，在自由化競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，我們不可能永遠(yuǎn)獨(dú)霸天下，永遠(yuǎn)占據(jù)武林第一，所以擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在純粹是杞人憂天，庸人自擾。百事可樂的市場(chǎng)份額的不斷攀升是因?yàn)槠漉r明而獨(dú)樹一幟的定位：百事新一代，其苗頭直指年輕人。而且用時(shí)尚的、炫極酷極的、朝氣蓬勃的、激情似火的影視明星做代言與廣告宣傳，顯然給百事注入了無(wú)限的生機(jī)與活力，贏得了廣大年輕人的青睞與認(rèn)可。這才是百事可樂份額扶搖直上的真正原因，而非只是它的口味獨(dú)到，更優(yōu)于可口可樂。所以可口可樂只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南轅北轍了

10、。我想，如果當(dāng)時(shí)可口可樂公司慎重的考慮了這些因素，就不至于會(huì)鬧出新可樂上市失敗的鬧劇了。領(lǐng)導(dǎo)決策案例分析案例：某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備， 包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這

11、種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期向上反映不能解決賠償問題， 對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題， 又要為城市居民解決購(gòu)物問題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排， 但作出決策比較倉(cāng)促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是

12、沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其部的副食品批發(fā)場(chǎng) 區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化， 原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修 訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查

13、研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，

14、而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期向上反映不能解決賠償問題， 對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。案例分析：該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題， 又要為城市居民解決購(gòu)物問題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排， 但作出決策比較倉(cāng)促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決

15、策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問題：(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其部的副食品批發(fā)場(chǎng) 區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂

16、，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。(4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以

17、實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事的決策失誤美國(guó)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)的失事，是人類探索太空史上的一次悲壯的事故。通過對(duì)這個(gè)案例的分析，我們可以得出一些在組織領(lǐng)導(dǎo)決策和組織溝通中有用的經(jīng)驗(yàn)。挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事的原因既有技術(shù)方面的原因，也有決策方面的原因，而其失事的根本原因還是在于領(lǐng)導(dǎo)層決策的失誤，這種影響雖然是間接的，但是其影響之大，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其技術(shù)本身的原因。在這種情況下的決策機(jī)制，不可避免的將帶來(lái)技術(shù)上的失誤。因此， 可以說(shuō)決策的成敗直接影響著整個(gè)航天局，而不僅

18、僅是一次飛機(jī)的爆炸。下面，我將從挑戰(zhàn)者號(hào)失事的技術(shù)原因，宇航局部存在的決策問題， 對(duì)于此類問題在以后如何避免，以及挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)項(xiàng)目管理種存在的問題和避免此類措施應(yīng)采取的措施。一挑戰(zhàn)者號(hào)失事的技術(shù)原因（直接原因）1挑戰(zhàn)者號(hào)失事的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，具體的講就是旨在防止噴氣燃料事時(shí)的熱氣從聯(lián)接處泄露的密封圈遭到了破壞，這是導(dǎo)致航天飛機(jī)失事的直接技術(shù)原因。2在航天飛機(jī)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則明確規(guī)定了推進(jìn)器運(yùn)作的溫度圍，即 40F90F，而在實(shí)際運(yùn)行時(shí)，整個(gè)航天飛機(jī)系統(tǒng)周圍溫度卻是處于31F99F 的圍。3所有的橡膠密封圈從來(lái)沒有在 50F 以下測(cè)驗(yàn)過，這主要是因?yàn)檫@種材料是用

19、來(lái)承受燃燒熱氣的，而不是用來(lái)承受冬天里發(fā)射時(shí)的寒氣的，而當(dāng)時(shí)挑戰(zhàn)者反射的時(shí)間卻正好是在寒冷的冬天。二對(duì)挑戰(zhàn)者號(hào)失事的真正原因的分析1決策存在的問題正如前面所說(shuō)，挑戰(zhàn)者號(hào)失事的根本原因在于決策問題，而非僅僅是技術(shù)上的問題。那么，究竟在挑戰(zhàn)者號(hào)事件中存在哪些決策上的問題呢？我個(gè)人認(rèn)為有以下幾個(gè)失誤：對(duì)于在按照規(guī)定準(zhǔn)時(shí)飛行、節(jié)約成本與安全飛行的決策上存在嚴(yán)重的失誤。宇航局選擇了前者， 這個(gè)決策是一個(gè)重大的失誤。宇航局根本沒有考慮到在這個(gè)問題上哪一個(gè)更加重要。宇航局寧可選擇有缺陷的工具飛行，也不愿接受 27 個(gè)月的修改計(jì)劃。在摩勞伊的回憶中寫到：我認(rèn)為我們每次都在冒險(xiǎn)， 我們?cè)?1 月 28 日還經(jīng)歷

20、了一次從發(fā)現(xiàn)密封圈腐蝕時(shí)候一直都經(jīng)歷的冒險(xiǎn)。這完全是如賭徒一般的行為。對(duì)于候補(bǔ)制造商的選擇上也存在決策失誤的問題。從材料中可以看出，所謂的競(jìng)標(biāo)，其實(shí)更傾向于薩科爾公司，對(duì)于其他的競(jìng)爭(zhēng)廠家來(lái)說(shuō)，并沒有公平性可言，這樣競(jìng)標(biāo)出來(lái)的公司在產(chǎn)品的質(zhì)量問題其實(shí)是非常令人堪憂的，并且對(duì)于其宇航局的監(jiān)督等也嚴(yán)重不足。他們存在主仆之分，這樣的后果顯然是造成了一種相當(dāng)不健康的環(huán)境。 2航天飛機(jī)項(xiàng)目管理中存在的問題首先是溝通問題。溝通在整個(gè)航天局以及在航天局與外部的溝通上都存在嚴(yán)重的不足。如在跟薩科爾公司的溝通上，存在著等級(jí)優(yōu)越的觀念。這是根本不適合于組織發(fā)展的。其次是決策的環(huán)境問題。我們不難看到，整個(gè)決策環(huán)境其實(shí)

21、都有壓力， 壓力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國(guó)情咨文前把航天飛機(jī)送上天。這顯然是承受著巨大的壓力。盡管這種壓力并不能夠得到當(dāng)局的承認(rèn)，但是確實(shí)存在。還有組織部本身的從眾情緒較重。得克薩斯州立大學(xué)得名譽(yù)校長(zhǎng)漢斯說(shuō)：我相信在每一次獨(dú)立的發(fā)射中有一些分部門的工程師不會(huì)起來(lái)說(shuō) 別發(fā)射，因?yàn)槿巳硕紩?huì)因此遭到議論。由此可見，在宇航局的員工們的從眾壓力多么的嚴(yán)重。最后，驕傲情緒充斥著整個(gè)宇航局，因?yàn)樗麄兊某晒ο壤顾麄兲幵诹艘粋€(gè)危險(xiǎn)的邊緣，沒有回旋的余地，驕傲情緒繼續(xù)滋長(zhǎng)。對(duì)于危機(jī)的來(lái)臨又缺乏鎮(zhèn)定的應(yīng)對(duì)及方法。迪斯尼的決策失誤法國(guó)迪斯尼開兩年后，歐洲迪斯尼盡管每月有 3oo 萬(wàn)游客，每天卻

22、損失 100 萬(wàn)美元，在什么地方發(fā)生錯(cuò)誤了呢？迪斯尼一直充滿雄心：結(jié)果造成嚴(yán)重的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)失誤。在利率開始上升時(shí)過于依靠負(fù)債。他們假設(shè)樂園會(huì)繼續(xù)火爆，那時(shí)可以賣掉一些股份用于償還債務(wù)。樂園本身也有一些錯(cuò)誤的決策，包括成本超出，兄酒精政策(在法國(guó)午餐有一瓶葡萄酒是正常的)，太少的淋浴衛(wèi)生間、錯(cuò)誤的認(rèn)為法國(guó)人不在飯店的餐廳用早餐等。公司認(rèn)為是連續(xù)的歐洲經(jīng)濟(jì)衰退、高利率、法郎升值等造成了這些問題。但是公司與員工關(guān)系很糟，它認(rèn)為懂得最多，并堅(jiān)持將之強(qiáng)加于員工。法國(guó)建設(shè)與工業(yè)部的一位官員說(shuō)“因?yàn)樗麄兪堑纤鼓?，所以他們什么都懂”。歐洲迪斯尼的管理者感到他們不過是在充當(dāng)總公司管理的副手而已。迪斯尼在許多方面

23、都表現(xiàn)得過于自信。管理者夸口到他們能預(yù)測(cè)巴黎未來(lái)的生活模式：他們認(rèn)為人們會(huì)轉(zhuǎn)移到離歐洲迪斯尼很近的東部來(lái)；他們相信能夠改變歐洲人的習(xí)慣。例如歐洲人不像美國(guó)人那樣對(duì)孩予逃學(xué)認(rèn)可，他們寧可在吃飯上少花時(shí)間也要更多的休閑時(shí)間。迪斯尼認(rèn)為它能改變這些習(xí)慣。迪斯尼的一位前任管理者說(shuō)“有一種傾向相信人們所接觸的都是最完美的”。迪斯尼認(rèn)為在佛羅里達(dá)能做到的，在法國(guó)一樣能做到。過分驕傲、批評(píng)的壓力、工人的士氣低落等在一開始就使得游客遠(yuǎn)離。美元，這要比美國(guó)的門票高。迪斯尼完全沒有看到歐洲經(jīng)濟(jì)處于不景氣當(dāng)中。一名高層管理者說(shuō)，“由于受到計(jì)劃規(guī)定的開園日期的壓力以及開園的誘惑，我們沒能意識(shí)到一場(chǎng)大的經(jīng)濟(jì)衰退正在來(lái)臨

24、?！钡纤鼓岬闹飨仔獱柊技{曾經(jīng)鼓勵(lì)過歐洲迪斯尼要在計(jì)劃方一些。他執(zhí)著要保證迪斯尼的質(zhì)量，忽視?做事情的預(yù)算和評(píng)論家的警告。當(dāng)事情定全出乎預(yù)料時(shí)，迪斯尼威脅要關(guān)掉樂園，但是在談判的最后關(guān)頭，贊同?新的財(cái)務(wù)計(jì)劃。至少暫時(shí)來(lái)說(shuō)危機(jī)似乎解決?， 也有許多觀察家認(rèn)為歐洲迪斯尼沒有關(guān)門的危險(xiǎn)，公司還有許多好 牌，它的債權(quán)人和法國(guó)政府，一個(gè)提供低干市場(chǎng)利率貸款 7500 萬(wàn)美元，一個(gè)開始為公園提供公路和鐵路網(wǎng)。新管理層降低了門票價(jià)格并削減，成本。歐洲迪斯尼開始恢復(fù)并在財(cái)務(wù)上走向正軌。但是，迪斯尼又一次惹怒7 歐洲人。動(dòng)畫電影大力神和THEHUNCHBACK()FNOTREDAME對(duì)原著的粗暴歪曲激怒了人們

25、。一家歐洲的主要報(bào)紙?jiān)u述說(shuō)“卡通(指大力神)歪曲和濫用?歐洲文化的一個(gè)基本傳說(shuō)”，并進(jìn)一步說(shuō)，“在美國(guó)雖然對(duì)政治上是否正確非常敏感，在素材來(lái)源的地方也是一樣。只顧賺錢，他們真的這樣做?并賺了上億的錢，”還有人評(píng)論到“好萊塢為?自己的顧客比迪斯尼更加歪曲歐洲文化”。CL 決策失敗的案例三年前的東生，絕不會(huì)想到他和TCL 會(huì)有今天這樣的窘迫。那時(shí)， TCL 如日中天，作為國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展起來(lái)的最成功、最重要的大企業(yè)之一，所到之處都是人們的掌聲和贊美。然而如今 TCL 卻正遭受著巨額虧損的折磨，在股市上面臨被摘牌退市的危機(jī)。如此巨大的反差和痛楚，曾讓東生徹夜難眠，痛苦萬(wàn)端。 究竟是怎樣一步步走向

26、深淵的?它還能否從這一深淵中走出，重塑昔日輝煌?一、雄偉藍(lán)圖 TCL 淪落到今天，與東生當(dāng)年的一個(gè)決策密切相關(guān)。2004 年，國(guó)許多報(bào)紙的頭條和各地電視臺(tái)都不約而同地報(bào)道了這樣一條消息：年初在法國(guó)，在中國(guó)國(guó)家主席和法國(guó)總理希拉克共同注視下，由東生代表 TCL 與國(guó)際老牌家電品牌法國(guó)湯姆遜簽訂了收購(gòu)其彩電部門，組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL 控股 67。 當(dāng)時(shí)外界對(duì)TCL 的這一舉措雖有質(zhì)疑，但更多的卻是歡欣鼓舞。紛紛評(píng)價(jià)說(shuō)這是“有史以來(lái)第一次，中國(guó)企業(yè)通過并購(gòu)改變了全球產(chǎn)業(yè)的格局。之前，湯姆遜是中國(guó)企業(yè)所仰望的全球彩電巨頭。1991 年，東生第一次代表 TCL 去美國(guó)拉斯維加斯參加國(guó)際

27、電子展，當(dāng)看到 SONY、飛利浦、湯姆遜、松下等品牌的巨大展臺(tái)和廣告時(shí)，非?！鞍l(fā)蒙”，心想這些企業(yè)如此高不可攀，我們何時(shí)才能超過它們?當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部冉冉升起，TCL 并購(gòu)湯姆遜組成的合資公司TTE 正式成立的時(shí)候，東生不禁落淚：“當(dāng)時(shí)心的沖動(dòng)，民族自豪感難以抑制?！?2004 年的 4 月，又傳出了 TCL 移動(dòng)并購(gòu)全球重要手機(jī)運(yùn)營(yíng)商阿爾卡特的消息。這兩次收購(gòu)極提高了 TCL 在國(guó)的威望，輿論開始給東生戴上超越瑞敏，成為中國(guó)大企業(yè)國(guó)際化“新旗手”的帽子。當(dāng)年的TCL 總裁東生的確意氣風(fēng)發(fā)。實(shí)際上，即便沒有這些耀眼的并購(gòu)，TCL 的業(yè)績(jī)也已足夠輝煌。在彩電領(lǐng)域里，憑借著超強(qiáng)的品牌運(yùn)作

28、與渠道能力，TCL 一舉超越了多年的老對(duì)手長(zhǎng)虹，以 19的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)彩電老大的寶座。而在通訊行業(yè)，在少帥萬(wàn)明堅(jiān)的帶領(lǐng)下，依靠一款名聲大噪的寶石手機(jī)，也順利登上了國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷量第一的寶座。除此之外，TCL 還分別進(jìn)軍電腦、空調(diào)、電工等多個(gè)領(lǐng)域，并且在所有領(lǐng)域都成績(jī)斐然。如今 TCL 電工在開關(guān)、低壓電氣等方面已經(jīng)成為國(guó)最為強(qiáng)勢(shì)的品牌。 除此之外，TCL 和東生在其他領(lǐng)域里也獲得了極大成功。2004 年初，TCL 集團(tuán)整體上市，東生及其管理團(tuán)隊(duì)瞬間成為了億萬(wàn)富翁。2 月份，東生成為財(cái)富雜志2004“亞洲年度經(jīng)濟(jì)人物”。這是財(cái)富1997 年在亞洲推出這個(gè)排行榜以來(lái)，第一個(gè)中國(guó)企業(yè)家獲得這樣的

29、榮譽(yù)。之前，這個(gè)排行榜上總是索尼總裁出井伸之，三星總裁鐘龍等風(fēng)云人物，形勢(shì)一片大好。在這種情況下，2004年中，TCL 召開集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，東生公布了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”：3 到 5 年，TCL 的彩電和手機(jī)要進(jìn)入全球前 5 名，其他TCL 旗下的產(chǎn)業(yè)，家電、信息、電工、文化等要進(jìn)入國(guó)一流。2005 年集團(tuán)的銷售收入要達(dá)到 700 億元，2010 年達(dá)到 1500 億元。TCL 要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)二、收購(gòu)原因 TCL 收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)都是不盈利的，其中湯姆遜彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連年虧損，2003 年的虧損總額高達(dá) 17.32 億元人民幣，這一數(shù)字甚至超過了 TCL 當(dāng)年的總盈利。那么，為什么 TCL 還要收購(gòu)這些公司? TCL 有自己的考慮。湯姆遜是一個(gè)很理想的合作伙伴有品牌、有研發(fā)能力，而這正是TCL 在國(guó)際上發(fā)展所最缺乏的。湯姆遜在技術(shù)方面有很好的積累，它是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年光專利費(fèi)就可以坐收 4 億歐元?，F(xiàn)實(shí)中決策失敗的案例可謂不勝枚舉，給國(guó)家和人民造成了巨大的損失，下面一組案例可以揭示這一事實(shí)：案例一：川東天然氣氯堿國(guó)家工程是