通用汽車公司的薪酬計劃

1、Useful Documents 通用汽車公司的薪酬計劃 通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，年工業(yè)總產值達 1000 多億美元。 其標志 GM 取自其英文名稱( General Motro Corporation )前兩個單詞的第 一個字母。他是由威廉杜蘭特于 1908 年 9 月在別克汽車公司的基礎上發(fā)展起 來的，成立于美國的汽車城底特律。 現(xiàn)總部仍設在底特律。 通用汽車公司在美國 最大工業(yè)企業(yè)中位居第二。他在美國及世界各地雇員達 80 萬人，分布在世界上 40 多個國家和地區(qū)，通用家族每年的汽車總產量達 900 萬輛。通用汽車公司是 美國最早實行股份制和專家集團管理的特大型企業(yè)之一。 他

2、生產的汽車， 表現(xiàn)了 美國汽車豪華、寬大、內部舒適、速度快、儲備功率大等典型特點。通用汽車公 司尤其重視質量和新技術的開發(fā)采用，因而其產品始終在用戶信中享有信譽。 作為一個全球性的大公司， 為了有利于人才的全球性調動與合理的配置， GM 對其 3300 高級管理人員，采取比較統(tǒng)一的分配辦法和政策，按照其級別分成 3 級： 66 名副總裁以上的人員， 500 名中層正職，包括地區(qū)的負責人，其余為中 層副職。該公司薪酬激勵政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè) 績掛鉤、基本收入與風險收入相結合、 近期收入與中長期收入相結合、 激勵與約 束相結合。 以下是通用汽車公司的薪酬計劃： 一、

3、關于高管激勵 A 高管薪酬激勵的理念 該理念適用于全球范圍內的 GM 高管人員 薪酬支付以業(yè)績?yōu)閷?其目的在于激勵公司高管人員提高公司的績效和獲利能力， 使高管人員的利 益與股東利益保持一致， 其中最主要的一點在于能夠在公司業(yè)績走強的年份提供 員工具有較強競爭力的薪酬。 Useful Documents Useful Documents 所有薪酬要素應與所在國家或地區(qū)的實際相聯(lián)系 GM 確定其開展業(yè)務的所有國家當?shù)厥袌龅慕?jīng)理薪酬標準，并具體到每 一個組成要素、基與激勵的組合，所有相關數(shù)據(jù)由 GM 通過組織調查取得 把 GM 在每一個國家開展業(yè)務的可比較公司薪酬水準的第 75 百分位作 為目標

4、（即排在前 25 位） B 薪酬結構 職級體現(xiàn)了不同的責任等級，并且有利于使管理人員在全球范圍內替換 或發(fā)展的流動性最大化，且方便相應支薪標準的制定，也為職工升遷提 供了標準和框架 個別國家根據(jù)市場運動，當?shù)亓晳T和經(jīng)營業(yè)績設立獎勵基金 2、 激勵 包括兩部分 短期激勵：獎勵年度或“過去”的業(yè)績，如年終獎 長期激勵：重點在于未來公司的成功和股東財富的創(chuàng)造，如股票期權， GM 的 PAP（績效完成計劃） 3、 年度激勵計劃 （1）年度激勵計劃的特點 年度激勵服務于加強短期或年度的目標 Useful Documents Useful Documents 為強化經(jīng)營目標，衡量尺度和計劃特征每年都可以調

5、整 當前的設計是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績 （2）補償?shù)闹笇г瓌t 確保GM 在全球業(yè)務的良好發(fā)展 給GM 股東以價值回報，加速消除競爭性差距的績效預期 將個人報酬與完成經(jīng)營計劃目標聯(lián)系起來，增強個人的責任心 獎金=個人目標報酬之和支付系數(shù) 支付系數(shù)基于公司的財務業(yè)績： 50%凈收入， 50%凈資產報酬率。 無支付 增加的業(yè)績水平產生 增加的支付百分數(shù) 增加的業(yè)績水平產生 增加的支付百分數(shù) 30支0 付 200 100 凈收入 回報率（ %） 凈資產報酬 率矩陣（ 50% ） 凈收入 矩陣（ 50%） 300 付 200 100 無支付 凈收入業(yè)績 十億美元） （3 ）地區(qū) / 單位補償 根據(jù)地

6、區(qū)的業(yè)績，由 20% 的用于分配的獎金將不是根據(jù)如 50% 的支付限 度、 100% 的支付目標或 150%的擴展支付等財務方法來分配，而是根據(jù)其他非 財務方法進行調查來補償 由地區(qū)或單位領導小組確定并由高管人員同意的計量尺度 10% 基于 市場份額， 10% 基于質量 （4）年度獎勵支付的案例假設 GM 全球經(jīng)理的目標為 5 萬美元 Useful Documents Useful Documents 較好的全球小組業(yè)績生成一個 200% 的支付系數(shù) 地區(qū)有兩種質量測定方法和一種市場份額衡量方法 地區(qū)業(yè)績產生的支付系數(shù)為： 在一種質量衡量方法上應支付 100% （目標） 再另一種質量衡量方法上

7、應支付 50% （限度） 在市場份額衡量方法上應支付 150% （擴展） 支付案例（單位為美元） 平均獲得的獎金： 200% 全球業(yè)績50,000=100,000 個人分配：根據(jù)通用全球業(yè)績分配可得到 80% 100,000=80,000 （ 20% 將用非財務手段支付） 5% 的第一種質量尺度（ 5% 100% 80,000 ） +2.5% 的第二種質量尺度 （ 5% 50% 80,000 ） +10% 的市場份額尺度（ 15% 150% 80,000 ） =23,000 個人總獎金： 103,000+3,500 （基于上級高管人員的建議） =106,500 D 股票期權 北美各大公司適用最

8、普遍的長期激勵方法 提高了經(jīng)理對增加股票價值的關注 推動了經(jīng)理人員的股票所有權 （1 ）通過正確評價 GM 普通股票的價格而獲得獲利機會 （2）運作股票期權 （3）行政上的補償 根據(jù)水平建立目標期權的轉讓在同意的范圍內 ,期權承諾的規(guī)?？梢?調整以反映貢獻和業(yè)績 GM 準許的日期， 同總體的補償計劃周期相聯(lián)系， 在每年的 1 月份簽字 Useful Documents Useful Documents 股價（每股） 準許的價格按照同意日股票的最高和最低市場價格的平均價格確定 假設：簽訂時市價 60 美元， 3 年內給予，第 7 年 以 100 美元 /股的價格行權，期權的期限為10 年。 12

9、0 100 80 60 01 2 3 4 5 6 執(zhí)行時的市價 100 美元 /股 轉讓價格 60 美元 /股 收益 40 美元股 7 8 9 10 （年） 期權授予日 假定執(zhí)行日 股權到期日 （4）股票期權的執(zhí)行方法 非現(xiàn)金交易在同一天不用現(xiàn)金購買和賣出股票未實現(xiàn)收益 現(xiàn)金交易購買并擁有部分股票份額的所有權 股票置換用當前擁有的 GM 普通股支付 當前擁有的股票市場價值等于總的執(zhí)行價格（或用支票支付差額部分） 導致對外額外股票的所有 E 長期績效計劃 （1）績效實現(xiàn)計劃 激勵高級經(jīng)理共同完成關鍵的長期戰(zhàn)略目標 置身于經(jīng)營計劃過程中 占用 3 年的期間（ 3 年一次） 衡量公司業(yè)績 對象的選擇

10、基于各人當前的責任、 業(yè)績、和發(fā)展?jié)摿?/ 參與程度 GM 公 司最高層的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人員 由現(xiàn)金控制的目標完全由股票傳遞的獎勵 Useful Documents Useful Documents （2）股票激勵計劃 類似于PAP 重點放在長期戰(zhàn)略目標上 3 年一次 衡量公司業(yè)績 區(qū)別 績效衡量強調外部因素 股東總回報（ TSR）作為評價標準，依賴于紐約工業(yè) 500 種股票指數(shù)。 TSR=股票價格 +股利 由股票控制和傳遞的目標補償 股利等于由最后獎勵的股票在 3 年業(yè)績期間的收益， 并以額外股票份額 的方式傳遞 高管的最后獎勵反映了 TSR 業(yè)績、股價上升與下降和

11、股價的等價價值 （3）股票所有權的指導方針 改善了經(jīng)理對提高股票價值的關注 創(chuàng)造一個經(jīng)營“所有者”的思想 作為高級管理小組的成員， GM 適宜 PAP/SPP 的高管被單個地與企業(yè)的成 功聯(lián)系起來，就像 GM 股東所期望的那樣 （4） 代表了當?shù)氐娘L險習慣 以中等比較公司設定的標準 （5）概要 全球小組的成功 根據(jù)全球公司績效提供資金的年度激勵計劃 Useful Documents Useful Documents 若全球小組取勝，我們將全部取勝 增加了對回報股東價值的重視 擴展的報酬 加速彌合競爭性差距 對獎勵顯著的成果沒有上限 對股東回報價值 地區(qū)/ 個人責任心 重點在于完成關鍵的地區(qū)責任

12、 獲得評價個人在支持全球小組成功中的關鍵經(jīng)營計劃的衡量尺度 二、 關于普通員工的激勵 A 工資的組成 直接工資，一般占到全部報酬的 75% ，包括基本工資、歸并認可的報酬和 加班補貼 與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的浮動工資 福利 B 浮動工資變化的歷程 利潤分享 增強浮動工資，包括與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比，并且能用現(xiàn)金 和股票期權轉換 工資支付案例： 第 7 級員工基本工資位 65000 美元 目標機會為： 65000 4%=2600 經(jīng)營業(yè)績結果為：凈收入 100% ，凈資產報酬率 80% ， 計算如下（單位：美元） ： Useful Documents Useful Documents 權量

13、50% 50% 目標機會 2600 50%=1300 2600 50%=1300 績效 100% 100% 支付 2600 100%=2600 260 80%=2080 總支付值 2600+2080=4680 然而，任何一艘企業(yè)航母都難免風浪的襲擊，但能站在風口浪尖扭轉乾坤的 企業(yè)也寥寥無幾。幾年以前，通用汽車公司要對管理構架進行大的調整，為此， 他們進行了大量的正準備工作， 投入了大量的資源。 然而，就在公司即將進行改 革的前夕， 整個計劃的負責人卻被通用的老競爭對手福特公司挖走了， 這造成了 整個改革的間斷，而福特借助從通用挖來的人才，很快采用了通用的改革計劃， 通用等于幫了自己競爭對手一

14、個大忙。 在良好的制度約束下，通用汽車能夠在制度的執(zhí)行與貫徹中采取主動，但是 僅僅依靠“利”字的激勵，通用汽車恐怕也無法成為如今這樣大規(guī)模的企業(yè)巨擘。 經(jīng)驗和教訓往往是相伴而生的，通用汽車也難脫窠臼。 為了提高勞動生產率，通用汽車實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生 產裝配操作加強控制。改革后，工人把它看作是恢復了 30 年代“血汗工廠式” 的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。 隨著作業(yè)越來越容易、 簡單和重復， 對工人的技能要求降低了， 工人無法對工作產生興趣， 不滿大大增加， 工人的不 滿指責從 100 個增加到 5000 個。最后工人舉行了一次罷工， 企業(yè)損失 4500 萬 美元。

15、此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事， 因為工人怠工， 汽車沒有進行必要的檢驗 就出廠，出現(xiàn)了大量質量問題。 通用汽車公司組織了恢復正常工作環(huán)境的活動。 他們對全廠工人進行了問卷 調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出下結論： Useful Documents Useful Documents 工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題。 工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他 們的各種機會， 增加或取消加班時間， 隨意通知他們停工， 工人們不知如何與公 司合作。 工人們認為管理部門對他們改進工作方法和工廠業(yè)務的意見沒有興趣。 有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但

16、遲遲得不到改善，對繁重的、機 械的重復勞動感到厭倦和不滿。 許多工人對公司的目標和計劃不了解， 企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標， 公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有形成凝聚力。 第一線的管理人員認為， 他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃， 因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。 經(jīng)過上述診斷， 公司發(fā)現(xiàn)產生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及 時溝通，缺乏必要的交往。 為此，公司全面實施“交流計劃” ，內容是： 每天用 5 分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞。這些新聞 主要涉及銷售、 庫存和生產計劃的狀況， 使工人對公司的情況有大體了解。 其內 容也張貼在工廠的各處布告欄里面。 消息公布， 作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法， 所有有關工廠業(yè) 務的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面。包括新產品、輪班、生產計 劃、每周生產和薪訂貨等變化。 工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題， 征求工人 對解決這些問題的意見。 管理訓練： 為了加強管理人員在工作中的人際交往， 所有管理人員及職員都 要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。 由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共