通用汽車公司的薪酬計劃

1、Useful Documents 通用汽車公司的薪酬計劃 通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，年工業(yè)總產(chǎn)值達(dá) 1000 多億美元。 其標(biāo)志 GM 取自其英文名稱( General Motro Corporation )前兩個單詞的第 一個字母。他是由威廉杜蘭特于 1908 年 9 月在別克汽車公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起 來的，成立于美國的汽車城底特律。 現(xiàn)總部仍設(shè)在底特律。 通用汽車公司在美國 最大工業(yè)企業(yè)中位居第二。他在美國及世界各地雇員達(dá) 80 萬人，分布在世界上 40 多個國家和地區(qū)，通用家族每年的汽車總產(chǎn)量達(dá) 900 萬輛。通用汽車公司是 美國最早實(shí)行股份制和專家集團(tuán)管理的特大型企業(yè)之一。 他

2、生產(chǎn)的汽車， 表現(xiàn)了 美國汽車豪華、寬大、內(nèi)部舒適、速度快、儲備功率大等典型特點(diǎn)。通用汽車公 司尤其重視質(zhì)量和新技術(shù)的開發(fā)采用，因而其產(chǎn)品始終在用戶信中享有信譽(yù)。 作為一個全球性的大公司， 為了有利于人才的全球性調(diào)動與合理的配置， GM 對其 3300 高級管理人員，采取比較統(tǒng)一的分配辦法和政策，按照其級別分成 3 級： 66 名副總裁以上的人員， 500 名中層正職，包括地區(qū)的負(fù)責(zé)人，其余為中 層副職。該公司薪酬激勵政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在： 經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè) 績掛鉤、基本收入與風(fēng)險收入相結(jié)合、 近期收入與中長期收入相結(jié)合、 激勵與約 束相結(jié)合。 以下是通用汽車公司的薪酬計劃： 一、

3、關(guān)于高管激勵 A 高管薪酬激勵的理念 該理念適用于全球范圍內(nèi)的 GM 高管人員 薪酬支付以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 其目的在于激勵公司高管人員提高公司的績效和獲利能力， 使高管人員的利 益與股東利益保持一致， 其中最主要的一點(diǎn)在于能夠在公司業(yè)績走強(qiáng)的年份提供 員工具有較強(qiáng)競爭力的薪酬。 Useful Documents Useful Documents 所有薪酬要素應(yīng)與所在國家或地區(qū)的實(shí)際相聯(lián)系 GM 確定其開展業(yè)務(wù)的所有國家當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并具體到每 一個組成要素、基與激勵的組合，所有相關(guān)數(shù)據(jù)由 GM 通過組織調(diào)查取得 把 GM 在每一個國家開展業(yè)務(wù)的可比較公司薪酬水準(zhǔn)的第 75 百分位作 為目標(biāo)

4、（即排在前 25 位） B 薪酬結(jié)構(gòu) 職級體現(xiàn)了不同的責(zé)任等級，并且有利于使管理人員在全球范圍內(nèi)替換 或發(fā)展的流動性最大化，且方便相應(yīng)支薪標(biāo)準(zhǔn)的制定，也為職工升遷提 供了標(biāo)準(zhǔn)和框架 個別國家根據(jù)市場運(yùn)動，當(dāng)?shù)亓?xí)慣和經(jīng)營業(yè)績設(shè)立獎勵基金 2、 激勵 包括兩部分 短期激勵：獎勵年度或“過去”的業(yè)績，如年終獎 長期激勵：重點(diǎn)在于未來公司的成功和股東財富的創(chuàng)造，如股票期權(quán)， GM 的 PAP（績效完成計劃） 3、 年度激勵計劃 （1）年度激勵計劃的特點(diǎn) 年度激勵服務(wù)于加強(qiáng)短期或年度的目標(biāo) Useful Documents Useful Documents 為強(qiáng)化經(jīng)營目標(biāo)，衡量尺度和計劃特征每年都可以調(diào)

5、整 當(dāng)前的設(shè)計是基于地區(qū)和公司兩方面的業(yè)績 （2）補(bǔ)償?shù)闹笇?dǎo)原則 確保GM 在全球業(yè)務(wù)的良好發(fā)展 給GM 股東以價值回報，加速消除競爭性差距的績效預(yù)期 將個人報酬與完成經(jīng)營計劃目標(biāo)聯(lián)系起來，增強(qiáng)個人的責(zé)任心 獎金=個人目標(biāo)報酬之和支付系數(shù) 支付系數(shù)基于公司的財務(wù)業(yè)績： 50%凈收入， 50%凈資產(chǎn)報酬率。 無支付 增加的業(yè)績水平產(chǎn)生 增加的支付百分?jǐn)?shù) 增加的業(yè)績水平產(chǎn)生 增加的支付百分?jǐn)?shù) 30支0 付 200 100 凈收入 回報率（ %） 凈資產(chǎn)報酬 率矩陣（ 50% ） 凈收入 矩陣（ 50%） 300 付 200 100 無支付 凈收入業(yè)績 十億美元） （3 ）地區(qū) / 單位補(bǔ)償 根據(jù)地

6、區(qū)的業(yè)績，由 20% 的用于分配的獎金將不是根據(jù)如 50% 的支付限 度、 100% 的支付目標(biāo)或 150%的擴(kuò)展支付等財務(wù)方法來分配，而是根據(jù)其他非 財務(wù)方法進(jìn)行調(diào)查來補(bǔ)償 由地區(qū)或單位領(lǐng)導(dǎo)小組確定并由高管人員同意的計量尺度 10% 基于 市場份額， 10% 基于質(zhì)量 （4）年度獎勵支付的案例假設(shè) GM 全球經(jīng)理的目標(biāo)為 5 萬美元 Useful Documents Useful Documents 較好的全球小組業(yè)績生成一個 200% 的支付系數(shù) 地區(qū)有兩種質(zhì)量測定方法和一種市場份額衡量方法 地區(qū)業(yè)績產(chǎn)生的支付系數(shù)為： 在一種質(zhì)量衡量方法上應(yīng)支付 100% （目標(biāo)） 再另一種質(zhì)量衡量方法上

7、應(yīng)支付 50% （限度） 在市場份額衡量方法上應(yīng)支付 150% （擴(kuò)展） 支付案例（單位為美元） 平均獲得的獎金： 200% 全球業(yè)績50,000=100,000 個人分配：根據(jù)通用全球業(yè)績分配可得到 80% 100,000=80,000 （ 20% 將用非財務(wù)手段支付） 5% 的第一種質(zhì)量尺度（ 5% 100% 80,000 ） +2.5% 的第二種質(zhì)量尺度 （ 5% 50% 80,000 ） +10% 的市場份額尺度（ 15% 150% 80,000 ） =23,000 個人總獎金： 103,000+3,500 （基于上級高管人員的建議） =106,500 D 股票期權(quán) 北美各大公司適用最

8、普遍的長期激勵方法 提高了經(jīng)理對增加股票價值的關(guān)注 推動了經(jīng)理人員的股票所有權(quán) （1 ）通過正確評價 GM 普通股票的價格而獲得獲利機(jī)會 （2）運(yùn)作股票期權(quán) （3）行政上的補(bǔ)償 根據(jù)水平建立目標(biāo)期權(quán)的轉(zhuǎn)讓在同意的范圍內(nèi) ,期權(quán)承諾的規(guī)?？梢?調(diào)整以反映貢獻(xiàn)和業(yè)績 GM 準(zhǔn)許的日期， 同總體的補(bǔ)償計劃周期相聯(lián)系， 在每年的 1 月份簽字 Useful Documents Useful Documents 股價（每股） 準(zhǔn)許的價格按照同意日股票的最高和最低市場價格的平均價格確定 假設(shè)：簽訂時市價 60 美元， 3 年內(nèi)給予，第 7 年 以 100 美元 /股的價格行權(quán)，期權(quán)的期限為10 年。 12

9、0 100 80 60 01 2 3 4 5 6 執(zhí)行時的市價 100 美元 /股 轉(zhuǎn)讓價格 60 美元 /股 收益 40 美元股 7 8 9 10 （年） 期權(quán)授予日 假定執(zhí)行日 股權(quán)到期日 （4）股票期權(quán)的執(zhí)行方法 非現(xiàn)金交易在同一天不用現(xiàn)金購買和賣出股票未實(shí)現(xiàn)收益 現(xiàn)金交易購買并擁有部分股票份額的所有權(quán) 股票置換用當(dāng)前擁有的 GM 普通股支付 當(dāng)前擁有的股票市場價值等于總的執(zhí)行價格（或用支票支付差額部分） 導(dǎo)致對外額外股票的所有 E 長期績效計劃 （1）績效實(shí)現(xiàn)計劃 激勵高級經(jīng)理共同完成關(guān)鍵的長期戰(zhàn)略目標(biāo) 置身于經(jīng)營計劃過程中 占用 3 年的期間（ 3 年一次） 衡量公司業(yè)績 對象的選擇

10、基于各人當(dāng)前的責(zé)任、 業(yè)績、和發(fā)展?jié)摿?/ 參與程度 GM 公 司最高層的前 500 名和休斯公司前 50 名高管人員 由現(xiàn)金控制的目標(biāo)完全由股票傳遞的獎勵 Useful Documents Useful Documents （2）股票激勵計劃 類似于PAP 重點(diǎn)放在長期戰(zhàn)略目標(biāo)上 3 年一次 衡量公司業(yè)績 區(qū)別 績效衡量強(qiáng)調(diào)外部因素 股東總回報（ TSR）作為評價標(biāo)準(zhǔn)，依賴于紐約工業(yè) 500 種股票指數(shù)。 TSR=股票價格 +股利 由股票控制和傳遞的目標(biāo)補(bǔ)償 股利等于由最后獎勵的股票在 3 年業(yè)績期間的收益， 并以額外股票份額 的方式傳遞 高管的最后獎勵反映了 TSR 業(yè)績、股價上升與下降和

11、股價的等價價值 （3）股票所有權(quán)的指導(dǎo)方針 改善了經(jīng)理對提高股票價值的關(guān)注 創(chuàng)造一個經(jīng)營“所有者”的思想 作為高級管理小組的成員， GM 適宜 PAP/SPP 的高管被單個地與企業(yè)的成 功聯(lián)系起來，就像 GM 股東所期望的那樣 （4） 代表了當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)險習(xí)慣 以中等比較公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn) （5）概要 全球小組的成功 根據(jù)全球公司績效提供資金的年度激勵計劃 Useful Documents Useful Documents 若全球小組取勝，我們將全部取勝 增加了對回報股東價值的重視 擴(kuò)展的報酬 加速彌合競爭性差距 對獎勵顯著的成果沒有上限 對股東回報價值 地區(qū)/ 個人責(zé)任心 重點(diǎn)在于完成關(guān)鍵的地區(qū)責(zé)任

12、 獲得評價個人在支持全球小組成功中的關(guān)鍵經(jīng)營計劃的衡量尺度 二、 關(guān)于普通員工的激勵 A 工資的組成 直接工資，一般占到全部報酬的 75% ，包括基本工資、歸并認(rèn)可的報酬和 加班補(bǔ)貼 與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系的浮動工資 福利 B 浮動工資變化的歷程 利潤分享 增強(qiáng)浮動工資，包括與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比，并且能用現(xiàn)金 和股票期權(quán)轉(zhuǎn)換 工資支付案例： 第 7 級員工基本工資位 65000 美元 目標(biāo)機(jī)會為： 65000 4%=2600 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入 100% ，凈資產(chǎn)報酬率 80% ， 計算如下（單位：美元） ： Useful Documents Useful Documents 權(quán)量

13、50% 50% 目標(biāo)機(jī)會 2600 50%=1300 2600 50%=1300 績效 100% 100% 支付 2600 100%=2600 260 80%=2080 總支付值 2600+2080=4680 然而，任何一艘企業(yè)航母都難免風(fēng)浪的襲擊，但能站在風(fēng)口浪尖扭轉(zhuǎn)乾坤的 企業(yè)也寥寥無幾。幾年以前，通用汽車公司要對管理構(gòu)架進(jìn)行大的調(diào)整，為此， 他們進(jìn)行了大量的正準(zhǔn)備工作， 投入了大量的資源。 然而，就在公司即將進(jìn)行改 革的前夕， 整個計劃的負(fù)責(zé)人卻被通用的老競爭對手福特公司挖走了， 這造成了 整個改革的間斷，而福特借助從通用挖來的人才，很快采用了通用的改革計劃， 通用等于幫了自己競爭對手一

14、個大忙。 在良好的制度約束下，通用汽車能夠在制度的執(zhí)行與貫徹中采取主動，但是 僅僅依靠“利”字的激勵，通用汽車恐怕也無法成為如今這樣大規(guī)模的企業(yè)巨擘。 經(jīng)驗和教訓(xùn)往往是相伴而生的，通用汽車也難脫窠臼。 為了提高勞動生產(chǎn)率，通用汽車實(shí)施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生 產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式” 的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作。 隨著作業(yè)越來越容易、 簡單和重復(fù)， 對工人的技能要求降低了， 工人無法對工作產(chǎn)生興趣， 不滿大大增加， 工人的不 滿指責(zé)從 100 個增加到 5000 個。最后工人舉行了一次罷工， 企業(yè)損失 4500 萬 美元。

15、此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事， 因為工人怠工， 汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗 就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題。 通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。 他們對全廠工人進(jìn)行了問卷 調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出下結(jié)論： Useful Documents Useful Documents 工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問題。 工人的工作無保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他 們的各種機(jī)會， 增加或取消加班時間， 隨意通知他們停工， 工人們不知如何與公 司合作。 工人們認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒有興趣。 有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但

16、遲遲得不到改善，對繁重的、機(jī) 械的重復(fù)勞動感到厭倦和不滿。 許多工人對公司的目標(biāo)和計劃不了解， 企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)， 公司想干什么，為何要這樣干，工人無法知道，因此沒有形成凝聚力。 第一線的管理人員認(rèn)為， 他們也不十分了解整個管理部門的目標(biāo)和計劃， 因此沒有把這些目標(biāo)和計劃同他們每天對工人的管理工作結(jié)合起來。 經(jīng)過上述診斷， 公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及 時溝通，缺乏必要的交往。 為此，公司全面實(shí)施“交流計劃” ，內(nèi)容是： 每天用 5 分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞。這些新聞 主要涉及銷售、 庫存和生產(chǎn)計劃的狀況， 使工人對公司的情況有大體了解。 其內(nèi) 容也張貼在工廠的各處布告欄里面。 消息公布， 作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法， 所有有關(guān)工廠業(yè) 務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并貼在布告欄里面。包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計 劃、每周生產(chǎn)和薪訂貨等變化。 工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題， 征求工人 對解決這些問題的意見。 管理訓(xùn)練： 為了加強(qiáng)管理人員在工作中的人際交往， 所有管理人員及職員都 要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。 由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共