注冊會計師CPA公司戰(zhàn)略與風險管理第79講綜合案例

1、公司戰(zhàn)略與風險管理（ 2019 ）考試輔導 附錄：綜合案例及參考分析 綜合案例及參考分析 【綜合案例 1】 20 世紀 80 年代初，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做水表玻璃的李耀國先生，通過一次偶然的機會了解到國內(nèi)汽車玻璃全部 依賴進口，價高難買，一個創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家的責任感油然而生。1987 年光祖有限公司正式成立。 30 多年來，光祖公司以“為 C國人做一片屬于自己的玻璃”為使命，圍繞著人品、產(chǎn)品、品質(zhì)、品味“四 品一體”的經(jīng)營理念，專注汽車玻璃、專注客戶價值、專注質(zhì)量經(jīng)營，致力于將 C 國人的這片玻璃做到極致。 隨著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛增長， 光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認同， 光祖公司產(chǎn)品需求日益增大

2、。 公司在國內(nèi)十幾個地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地。之后，作為全球化程度很高的產(chǎn)業(yè)汽車制造的零部件供 應(yīng)商，光祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程。 1991年 9月，光祖公司開始向北美 J國 T公司出口汽車玻璃，將其業(yè)務(wù)拓展至北美的汽車配件市場。 1994 年底，光祖公司在北美 U國成立了 L 玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻璃在北美的銷售業(yè)務(wù)。 2001 年，世界玻璃巨頭 U國 P公司對 C國維修用汽車前擋風玻璃發(fā)起傾銷訴訟， U國商務(wù)部展開對 C國維 修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調(diào)查。同年 3 月，光祖集團作為 20 多家被調(diào)查企業(yè)中的唯一上市公司，收到 U 國國際貿(mào)易委員會的反傾銷調(diào)查問卷。如果被

3、判定傾銷，企業(yè)需要繳納高額的罰款，這會讓一個正常經(jīng)營的企 業(yè)陷入困境。光祖公司認為公司并沒有接受國家的補貼，更沒有低價傾銷，聘請 U 國律師，提供國際會計事務(wù) 所出具的財務(wù)報表，積極應(yīng)訴。 2004 年 10 月，光祖集團取得歷時三年多的反傾銷案勝訴，成為C 國汽車玻璃 銷售企業(yè)中唯一出口 U 國無須繳納反傾銷稅的企業(yè)。 通過這一事件，李耀國意識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場份額會讓發(fā)達 國家實力強大的企業(yè)產(chǎn)生危機感，從而會遭遇發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖集團想在世界汽車產(chǎn)業(yè)市 場尋求一席之地，必須學會當好“配角”。光祖集團不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的

4、高科技產(chǎn)品， 當好汽車集團的“配角”。光祖集團在應(yīng)訴的過程中，運用公關(guān)與市場策略，與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭 U國 P 公司化敵為友，后來雙方還建立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，互補對方在歐美和亞洲市場的不足。 2008 年全球金融危機之后，光祖集團加快了國際化經(jīng)營“走出去”的步伐。 2008 年的金融危機給汽車玻璃行業(yè)格局帶來巨大的變化，國際同行因為原有的大批量生產(chǎn)模式與個性化、 小批量的消費需求相悖，導致成本高漲。同時，汽車玻璃業(yè)務(wù)只是汽車制造集團多元業(yè)務(wù)的一塊，因而被邊緣 化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信賴。 2011年 6月，應(yīng)發(fā)達國家 D國

5、Z汽車公司等合作伙伴之邀， 光祖公司挺進 R國，在該國投資 2億美元設(shè)廠， 設(shè)計產(chǎn)能為年供應(yīng) 300萬套汽車安全玻璃。 2013年 9月，項目一期 100萬套汽車玻璃順利投產(chǎn)。使光祖公司成 為 R 國汽車市場主要玻璃供應(yīng)商。 2014年，光祖公司又啟動 U國項目，總投資 6 億美元，這是 C國汽車零部件企業(yè)在 U國最大投資項目。該 工廠建成后將形成 450萬套汽車玻璃 +400 萬片汽車配件的生產(chǎn)能力，成為全球最大的汽車玻璃單體廠房。項目 一期已于 2015 年底投產(chǎn)，國際品牌整車客戶的訂單絡(luò)繹不絕。 2016 年，光祖公司在繼續(xù)完成 U國項目二期建設(shè)、建立研發(fā)中心的同時，又在D國建立玻璃包邊

6、工廠。屆 時，光祖公司在全球已擁有四大設(shè)計中心。以此為依托構(gòu)建全球制造基地，光祖公司將實現(xiàn)全球客戶需求與供 應(yīng)的即時對接、互聯(lián)互通，進一步做大做強。 穩(wěn)打穩(wěn)扎的全球化布局， 支撐光祖公司獲得在全球的資源優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢， 攀登上更高的起點。 過去， 海外市場收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入來自海外市場。 長期以來， 全球汽車玻璃市場被國外三大汽車玻璃制造商高度壟斷。 三家巨頭連同其在世界各地合資公司， 共同占據(jù)了全球 60%左右的市場份額。 對比世界先進水平， C國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的過程中， 長期積累的矛盾 和問題日益凸現(xiàn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理、低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，高端市場的汽車玻璃技術(shù)

7、嚴重短缺。 更為嚴峻的是， 國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應(yīng)用技術(shù)上不斷推陳出新。如此現(xiàn)狀下要想直接購買技術(shù)或是仿造產(chǎn)品絕 非現(xiàn)實。 光祖集團認識到，在全球汽車玻璃市場激烈的競爭中， C 國企業(yè)要想尋求新的發(fā)展，必須大力推行“高附 加值功能化汽車玻璃的智能工廠”建設(shè)，研發(fā)汽車玻璃新材料、新產(chǎn)品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等 第1頁 公司戰(zhàn)略與風險管理（ 2019 ）考試輔導 附錄：綜合案例及參考分析 關(guān)鍵技術(shù)，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)升級。就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對 汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求。 近幾年，光祖公司聯(lián)合高校和科研單位，

8、成立“產(chǎn)學研用一體化”四方創(chuàng)新聯(lián)合體，建立長效合作機制， 共同策劃和實施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技術(shù)創(chuàng)新碩果累累。光祖鍍膜前擋玻璃技術(shù)打破了國際巨 頭的壟斷。 機械加工設(shè)備實現(xiàn)自主研發(fā)生產(chǎn)， 且基本達到國際先進裝備水平。 這些設(shè)備填補了一系列國內(nèi)空白， 解決了批量、成本、光學等矛盾，實現(xiàn)汽車玻璃規(guī)模化生產(chǎn)及出口業(yè)務(wù)的快速增長，成為U 國知名汽車品牌的 全球優(yōu)秀供應(yīng)商。 在工業(yè) 4.0 方興未艾之際，光祖公司敏銳地把握機遇，乘勢而上，從“制造”邁向“智造”。通過自動化 和信息化不斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通市場調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實 現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)、

9、自動化制造、智能化運營。 如今，光祖公司結(jié)合信息技術(shù)和自動化的生產(chǎn)工廠，已經(jīng)走在全球同行業(yè)前列?！岸嗥贩N、小批量”的柔 性生產(chǎn)方式， 不僅有效保證了品質(zhì)和效率， 而且降低了生產(chǎn)成本。 高度柔性的生產(chǎn)方式可以在同一條生產(chǎn)線上， 實現(xiàn)數(shù)十種不同汽車玻璃的生產(chǎn)，普通復(fù)雜度的玻璃品類切換通常只需 1 小時，一個車間一年可以生產(chǎn)上萬種 不同的汽車玻璃，從下訂單開始，客戶定購 2000 片汽車玻璃最快僅需 1 天時間即可完成。不僅如此， 生產(chǎn)線上 的每一件產(chǎn)品的每一道加工工序都被電腦記錄信息，在生產(chǎn)流程中形成了完整的可追溯體系。 在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還在力求讓自己遍布全球各地的

10、工廠更加緊密地聯(lián) 網(wǎng)，與客戶和供應(yīng)商無縫的信息化對接也在積極推進。以往光祖公司可能僅僅為客戶提供一片片的汽車玻璃， 而現(xiàn)在提供的是包括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務(wù)都由光祖公司負責。光祖公司的汽車玻璃制 造與上下游產(chǎn)業(yè)鏈正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。 要求： （ 1）簡要分析光祖公司 30 多年來所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略的主要類型及其適用條件。 （ 2）簡要說明光祖公司國際化經(jīng)營進入國際市場所采用的模式。 （ 3）簡要分析 2001 年光祖公司所面臨的政治風險與市場風險。 （ 4）簡要分析光祖公司研發(fā)的類型與定位。 （ 5）簡要分析大數(shù)據(jù)時代光祖公司從“制造”邁向“智造”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的

11、主要方面。 （ 6）運用價值鏈分析方法，簡要分析光祖公司是如何構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的。 （ 7）依據(jù)“新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略”相關(guān)理論，簡要分析光祖公司在與發(fā)達國家跨國公司競爭中所采用的幾 種主要戰(zhàn)略。 【答案】 （ 1）第一，密集型戰(zhàn)略。 市場滲透現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場?！皥允仃嚨亍保@種戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷 手段來獲得更大的市場占有率。 對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要條件是： A. 當整個市場正在增長時，那些想要增加市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達到目標。“隨著國內(nèi)汽車產(chǎn) 業(yè)的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知名品牌汽車企業(yè)認同，光祖公司產(chǎn)品需求日益增大”。 B. 當市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)

12、的風險較低，且需要的投資較少的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用?！白鳛橐粋€ 新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場份額會讓發(fā)達國家實力強大的企業(yè)產(chǎn)生危機感，從而會遭遇 發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖集團想在世界汽車產(chǎn)業(yè)市場尋求一席之地，必須學會當好配角。光 祖集團不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科技產(chǎn)品，當好汽車集團的配角”。 C. 企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢。那么實施市場滲透 戰(zhàn)略是比較容易的。“由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐步贏得更多汽車廠商的信 賴”。 市場開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)

13、品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。 對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要條件是： 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)?！白鳛槿蚧潭群芨叩漠a(chǎn)業(yè)汽車制造的零部件供應(yīng)商，光 祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程”。 產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。 對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要條件是： A. 企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度?！俺蔀閁國知名汽車品牌的全球優(yōu)秀供應(yīng)商”。 第2頁 公司戰(zhàn)略與風險管理（ 2019 ）考試輔導 附錄：綜合案例及參考分析 B. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。“國外跨國公司在汽車玻璃的新材料及應(yīng)用技 術(shù)上不斷

14、推陳出新。如此現(xiàn)狀下要想直接購買技術(shù)或是仿造產(chǎn)品絕非現(xiàn)實”。 C. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段?！癈國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的過程中”。 D. 企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力?！肮庾婀驹谌蛞褤碛兴拇笤O(shè)計中心。以此為依托構(gòu)建全球制造基 地”“近幾年，光祖公司聯(lián)合高校和科研單位，成立產(chǎn)學研用一體化四方創(chuàng)新聯(lián)合體，建立長效合作機制， 共同策劃和實施光祖公司智能制造新模式”。 第二，一體化戰(zhàn)略。 縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的 戰(zhàn)略。 對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要條件是： A. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大?！?C國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的

15、過程中”。 B. 企業(yè)具備前向一體化與后向一體化所需的資金、人力資源等。“光祖公司結(jié)合信息技術(shù)和自動化的生產(chǎn) 工廠，已經(jīng)走在全球同行業(yè)前列。在提升制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還在力求讓自己 遍布全球各地的工廠更加緊密地聯(lián)網(wǎng)，與客戶和供應(yīng)商無縫的信息化對接也在積極推進”。 橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)向產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。“公司在國內(nèi)十幾 個地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地。之后，作為全球化程度很高的產(chǎn)業(yè)汽車制造的零部件供應(yīng)商，光祖玻璃 開啟了進軍國際市場的航程”。 對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要條件是： A.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈?！叭蚱嚥Ａ袌黾ち业?/p>

16、競爭”。 B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著?！爸喂庾娅@得在全球的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢”。 C. 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大?！?C 國玻璃產(chǎn)業(yè)在快速發(fā)展的過程中”。 D. 企業(yè)具備橫向一體化所需的資源能力?！?008 年的金融危機給汽車玻璃行業(yè)格局帶來巨大的變化，國際 同行因為原有的大批量生產(chǎn)模式與個性化、小批量的消費需求相悖，導致成本高漲。同時，汽車玻璃業(yè)務(wù)只是 汽車制造集團多元業(yè)務(wù)的一塊，因而被邊緣化。由于光祖公司始終專注于做汽車玻璃，打造了核心競爭力，逐 步贏得更多汽車廠商的信賴”。 （ 2）第一，出口?！?1991年 9月，光祖公司開始向北美 J國 T公司出口汽車玻璃，將其業(yè)務(wù)拓展至北美的

17、 汽車配件市場。 1994 年底，光祖公司在北美 U國成立了 L玻璃工業(yè)有限公司，主營光祖汽車玻璃在北美的銷售 業(yè)務(wù)”。 第二，股權(quán)投資（對外直接投資）?！?2011 年 6 月，光祖公司挺進 R國，在該國投資 2 億美元設(shè)廠， 設(shè)計產(chǎn)能為年供應(yīng) 300萬套汽車安全玻璃。 2014年，光祖公司又啟動 U國項目，總投資 6 億美元，這是 C國汽車零部件企業(yè)在 U國最大投資項目。該工廠建成后將形成450 萬套汽車玻璃 +400萬片汽車配件的生產(chǎn)能 力，成為全球最大的汽車玻璃單體廠房。 2016 年，光祖公司在繼續(xù)完成 U國項目二期建設(shè)、建立研發(fā)中 心的同時，又在 D 國建立玻璃包邊工廠。屆時，光祖

18、公司在全球已擁有四大設(shè)計中心”。 第三，非股權(quán)安排（戰(zhàn)略聯(lián)盟）。“與發(fā)起傾銷訴訟的世界玻璃巨頭 U國 P 公司化敵為友，后來雙方還建 立了契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系， 互補對方在歐美和亞洲市場的不足” “應(yīng)發(fā)達國家 D國 Z 汽車公司等合作伙伴之邀， 光祖公司挺進 R 國”。 （ 3）第一，政治風險。本案例中，光祖公司在國際化經(jīng)營中所面臨的政治風險主要表現(xiàn)為U國設(shè)置的反傾 銷貿(mào)易壁壘，“ 2001年， U國商務(wù)部展開對 C國維修用汽車前擋風玻璃的反傾銷調(diào)查。同年3 月，光祖集 團作為 20多家被調(diào)查企業(yè)中的唯一上市公司， 收到 U國國際貿(mào)易委員會的反傾銷調(diào)查問卷。 2004年 10月， 光祖集團取得歷

19、時三年多的反傾銷案勝訴，成為C國汽車玻璃銷售企業(yè)中唯一出口U 國無須繳納反傾銷稅的企 業(yè)”。 第二，市場風險。潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“ 2001 年，世界玻璃巨頭 U國 P 公 司對 C 國維修用汽車前擋風玻璃發(fā)起傾銷訴訟”“作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場 份額會讓發(fā)達國家實力強大的企業(yè)產(chǎn)生危機感，從而會遭遇發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓”。 （ 4）光祖集團研發(fā)的類型包括兩種類型： 產(chǎn)品研究新產(chǎn)品開發(fā)?！肮庾驽兡で皳醪ＡЪ夹g(shù)打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設(shè)備實現(xiàn)自主研 發(fā)生產(chǎn)，且基本達到國際先進裝備水平”。 第3頁 公司戰(zhàn)略與風險管理（ 2019 ）考試

20、輔導 附錄：綜合案例及參考分析 流程研究。“光祖公司敏銳地把握機遇，乘勢而上，從制造邁向智造。通過自動化和信息化不 斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通市場調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)定制化產(chǎn) 品以銷定產(chǎn)、自動化制造、智能化運營”。 光祖集團研發(fā)的定位： 成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者?！肮庾驽兡で皳醪ＡЪ夹g(shù)打破了國際巨頭的壟斷。機械加工設(shè)備實現(xiàn)自主 研發(fā)生產(chǎn)，且基本達到國際先進裝備水平。這些設(shè)備填補了一系列國內(nèi)空白”。 成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)?！肮庾婀窘Y(jié)合信息技術(shù)和自動化的生產(chǎn)工廠，已經(jīng)走在全球同行 業(yè)前列”。 （ 5）市場需求調(diào)研與預(yù)測。“通過自動化和信息化不斷融合

21、，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通市場調(diào)研、 研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)、自動化制造、智能化運營”“在提升 制造柔性化、智能化和高效率的同時，光祖公司還在力求讓自己遍布全球各地的工廠更加緊密地聯(lián)網(wǎng)，與客戶 和供應(yīng)商無縫的信息化對接也在積極推進”。 產(chǎn)品創(chuàng)新過程調(diào)研。“通過自動化和信息化不斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通市場調(diào)研、研發(fā)、 生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)、自動化制造、智能化運營”。 生產(chǎn)流程優(yōu)化。“高度柔性的生產(chǎn)方式可以在同一條生產(chǎn)線上，實現(xiàn)數(shù)十種不同汽車玻璃的生產(chǎn)，普通 復(fù)雜度的玻璃品類切換通常只需 1 小時，一個車間一年

22、可以生產(chǎn)上萬種不同的汽車玻璃，從下訂單開始，客戶 定購 2000 片汽車玻璃最快僅需 1 天時間即可完成”。 提高質(zhì)量管理水平。“不僅如此，生產(chǎn)線上的每一件產(chǎn)品的每一道加工工序都被電腦記錄信息，在生產(chǎn) 流程中形成了完整的可追溯體系”。 科學制定生產(chǎn)計劃?！皩崿F(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)”。 優(yōu)化庫存管理。“實現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)”。 完善供應(yīng)商管理。“打通市場調(diào)研、研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)”。 實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理?！芭c客戶和供應(yīng)商無縫的信息化對接也在積極推進”。 （ 6）第一， 確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。價值鏈的每項活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響是不同的， 在關(guān)鍵活動的基礎(chǔ)上建立

23、和強化這種優(yōu)勢很可能使企業(yè)獲得成功?！霸谌蚱嚥Ａ袌黾ち业母偁幹校?C 國 企業(yè)要想尋求新的發(fā)展，必須大力推行高附加值功能化汽車玻璃的智能工廠建設(shè)，研發(fā)汽車玻璃新材料、 新產(chǎn)品，突破材料、工藝、裝備、檢測試驗等關(guān)鍵技術(shù)，帶動上游材料、軟件集成、裝備各產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)升級。 就整車而言，除提升安全性和舒適性之外，對汽車玻璃節(jié)能環(huán)保、智能駕駛、功能集成方面提出更高要求”。 說明光祖集團在初創(chuàng)時期和近幾年，都分別抓住了支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動生產(chǎn)經(jīng)營（質(zhì)量管理） 和研究開發(fā)。 第二，明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。選擇或構(gòu)筑價值鏈中各種活動最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng) 造和戰(zhàn)略能力是十分重要的?！?/p>

24、光祖公司通過自動化和信息化不斷融合，搭建數(shù)字化的鏈接通道，打通市 場調(diào)研、 研發(fā)、生產(chǎn)、管控、供給、銷售等各個環(huán)節(jié)， 實現(xiàn)定制化產(chǎn)品以銷定產(chǎn)、 自動化制造、 智能化運營” “多 品種、小批量的柔性生產(chǎn)方式，不僅有效保證了品質(zhì)和效率，而且降低了生產(chǎn)成本”。光祖集團從“制造” 邁向“智造”的這一進程，體現(xiàn)了選擇和構(gòu)筑價值鏈中各種活動最佳的聯(lián)系方式。 第三，明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在 于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間?！霸谔嵘圃烊嵝曰⒅悄芑透咝实耐瑫r，光祖公司還在力求讓自己遍布全 球各地的工廠更加緊密地聯(lián)網(wǎng)，與客戶和供應(yīng)商無縫的信息化對接也

25、在積極推進。以往光祖公司可能僅僅為客 戶提供一片片的汽車玻璃，而現(xiàn)在提供的是包括各種安裝配件的汽車玻璃總成，甚至安裝服務(wù)都由光祖公司負 責。光祖公司的汽車玻璃制造與上下游產(chǎn)業(yè)鏈正在形成你中有我、我中有你的新格局”。反映出光祖集團 不斷優(yōu)化價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系方式。 （ 7）第一，“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊。對于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要做法是： 根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)：生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互 補的產(chǎn)品?！巴ㄟ^這一事件，李耀國意識到，作為一個新興市場國家實力相對弱小的企業(yè)，急于擴大市場份額 會讓發(fā)達國家實力強大的企業(yè)產(chǎn)生危機感，從

26、而會遭遇發(fā)達國家企業(yè)致命的擠壓。因此，光祖集團想在世界汽 車產(chǎn)業(yè)市場尋求一席之地，必須學會當好配角。光祖集團不做大而全的公司，而是專注于汽車玻璃的高科 技產(chǎn)品，當好汽車集團的配角”。 第4頁 公司戰(zhàn)略與風險管理（ 2019 ）考試輔導 附錄：綜合案例及參考分析 第二，“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢?！半S著國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的迅猛增長，光祖玻璃逐漸被全球知 名品牌汽車企業(yè)認同，光祖公司產(chǎn)品需求日益增大。公司在國內(nèi)十幾個地區(qū)建立了現(xiàn)代化的生產(chǎn)基地。之后， 作為全球化程度很高的產(chǎn)業(yè)汽車制造的零部件供應(yīng)商，光祖玻璃開啟了進軍國際市場的航程”。 第三，“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗。新興市場的企業(yè)也可以羽翼漸豐，最后成長為跨國公司。對 于光祖集團而言，實施這一戰(zhàn)略主要做法是： 不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來