推薦-如何建設(shè)一支高效能的銷售隊(duì)伍精品

1、導(dǎo)入語（5分鐘）銷售人員是公司與用戶之間獨(dú)特的紐帶。從公司的角度來看，銷售人員為 公司帶來許多用戶使用情況的有效信息，可以幫助公司改善產(chǎn)品和服務(wù)：從用戶 的角度來看，銷售人員的素質(zhì)水平代表著公司的形象和水平。所以，建設(shè)一支高 效能的銷售隊(duì)伍，是每個(gè)公司追求的目標(biāo)。銷售隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo)（15分鐘）建設(shè)以市場為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍將比以銷售為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍更為有效問題：你的銷售隊(duì)伍是怎樣考核的？建設(shè)銷售隊(duì)伍時(shí)，必須考慮公司目標(biāo)市場的特點(diǎn)和公司在這些市場上尋求達(dá) 到的地位這兩個(gè)因素。否則銷售目標(biāo)不能明確，銷售隊(duì)伍的效率難以提高。一般 說來，銷售人員承擔(dān)的工作將有幾種：尋找潛在客戶、雙向信息溝通、推銷產(chǎn)品、

2、提供服務(wù)、收集信息情報(bào)、分配產(chǎn)品。銷售人員既然有這樣多的工作職能，公司就必須對銷售人員的工作分配做出 相應(yīng)的指導(dǎo)，比如一些公司要求銷售人員要將80%的時(shí)間花在現(xiàn)有客戶身上，20% 的時(shí)間用在潛在客戶的發(fā)掘，85%的時(shí)間用于推銷既有產(chǎn)品，15%的時(shí)間推銷新產(chǎn) 品。事實(shí)上，許多公司都忽略了對銷售人員的工作指導(dǎo)，銷售隊(duì)伍往往各自為戰(zhàn), 時(shí)間分配、目標(biāo)分配雜亂無章，從而造成銷售隊(duì)伍效率不高等許多問題?，F(xiàn)代企業(yè)日益重視市場導(dǎo)向，所以銷售隊(duì)伍也必須更趨于市場導(dǎo)向型。傳統(tǒng) 的觀點(diǎn)認(rèn)為銷售人員主要關(guān)心銷售額，應(yīng)該致力于銷售產(chǎn)品，而營銷部門更關(guān)心 的是營銷策略和利潤率；從現(xiàn)代商業(yè)的觀點(diǎn)來看，銷售人員必須懂得如何

3、使顧客 滿意并為公司產(chǎn)生利潤，應(yīng)當(dāng)具備能夠進(jìn)行分析的營銷能力。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，以市場為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍將比以銷售為導(dǎo)向的銷售隊(duì)伍更為有效。銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)（15分鐘）常見的銷售隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)有區(qū)域型、產(chǎn)品型、顧客型和復(fù)合型，公司必須根 據(jù)自身的情況組建相應(yīng)的銷售隊(duì)伍。問題：你公司的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)是怎樣的？常見的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)有幾種方式：按地區(qū)結(jié)構(gòu)組建、按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組建、按顧 客結(jié)構(gòu)組建以及復(fù)合型結(jié)構(gòu)。按地區(qū)結(jié)構(gòu)組建銷售隊(duì)伍的方式比較簡單，每個(gè)銷售代表被指派負(fù)責(zé)一個(gè)地 區(qū)，作為該地區(qū)經(jīng)銷該公司全線產(chǎn)品的唯一代表。這種結(jié)構(gòu)有許多好處，第一， 銷售代表的責(zé)任明確：第二，地區(qū)責(zé)任能促使銷售代表與當(dāng)?shù)厣探绾蛡€(gè)人加

4、強(qiáng)聯(lián) 系，有助于提高銷售代表的銷售效果；第三，由于每個(gè)銷售代表只在一個(gè)地區(qū)工 作，因而差旅費(fèi)開支相對較小。對于負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)的銷售代表來說，考核標(biāo)準(zhǔn)并 不在于銷售技能而在于管理技能。按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織銷售隊(duì)伍，是目前比較流行的一種組織結(jié)構(gòu)，隨著產(chǎn)品事 業(yè)部制的建立和產(chǎn)品管理的發(fā)展，許多公司采用了這種銷售結(jié)構(gòu)。特別當(dāng)產(chǎn)品技 術(shù)復(fù)雜、產(chǎn)品間毫無關(guān)聯(lián)或產(chǎn)品類別很多的情況下，尤其適合這種銷售結(jié)構(gòu)。在 這種結(jié)構(gòu)下，銷售代表了解熟悉所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷售和營銷工作更具有針對性。 這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也是比較明顯的，不同事業(yè)部的銷售隊(duì)伍可能會(huì)在客戶處造成混 丸和費(fèi)用、吋間、精力的浪費(fèi)。比如銷售微機(jī)的銷售代表和銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品

5、的銷售 代表可能會(huì)同時(shí)走訪同一客戶。公司應(yīng)該確定更能讓用戶了解產(chǎn)品信息和相應(yīng)花 費(fèi)之間，哪個(gè)更合算。按顧客結(jié)構(gòu)組織銷售隊(duì)伍的情況也很常見。公司對不同的行業(yè)安排不同的銷 售隊(duì)伍，比如針對行業(yè)大客戶的銷售隊(duì)伍，針對中小型企業(yè)的銷售隊(duì)伍，針對消 費(fèi)、零售市場的銷售隊(duì)伍等。這種按客戶專門化結(jié)構(gòu)的最明顯的好處在于每一種 銷售人員對顧客的特定需要非常熟悉，更能體會(huì)客戶的需要，提供適合的產(chǎn)品。 這種結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，如果各類顧客遍布全國，那么企業(yè)的每一個(gè)銷售人員都 要花費(fèi)很多的管理成本，比如大量的差旅費(fèi)。復(fù)合型的銷售隊(duì)伍實(shí)際上是采用最為廣泛的一種銷售結(jié)構(gòu)，許多公司根據(jù)自 身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立更為靈活有效的銷售隊(duì)

6、伍。銷售代表可以按地區(qū)一產(chǎn)品、地區(qū) 客戶、產(chǎn)品一客戶等多種不同側(cè)重的組合來建立銷售隊(duì)伍。吸收各種組織方式 的優(yōu)點(diǎn)。銷售隊(duì)伍的規(guī)模（10分鐘）摘要：銷售人員的增加意味著銷售成本的上升，工作量的考核可以確定銷售代表 的合理數(shù)量。銷售代表是公司最有生產(chǎn)價(jià)值、最花錢的資產(chǎn)之一，增加銷售代表的數(shù)量意 味著銷售量和銷售成本同時(shí)增加。公司一般用工作量的方法來確定銷售隊(duì)伍的規(guī)模，這種方法包括以下步驟：1. 將顧客按年銷量分成大小類別。2. 確定每類客戶所需要的訪問次數(shù)。3. 每一類客戶數(shù)乘上各自所需的訪問數(shù)便是整個(gè)地區(qū)的訪問工作量。即每年的 銷售訪問次數(shù)。4. 確定一個(gè)銷售代表每年可進(jìn)行的平均訪問次數(shù)。5.

7、將總的年訪問次數(shù)除以每個(gè)銷售代表的平均年訪問數(shù)即得所需銷售代表的數(shù) 量。問題：你公司怎樣確定增加或者減少銷售代表的數(shù)量？問題與討論飛利浦管理不力飛利浦公司的知名度可謂家喻戶曉，不僅涉及民用電子市場，而且是歐洲的 最大軍火企業(yè)之一。飛利浦公司以生產(chǎn)碳絲燈泡起家，走向外拓展市場的路子， 終于在商界站穩(wěn)了腳跟。但飛利浦公司并未隨欲而安，繼續(xù)謀求技術(shù)和體制上的 進(jìn)一步突破。有技術(shù)和實(shí)力做后盾，加上出色的經(jīng)營，進(jìn)入七十年代飛利浦公司 的年銷售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個(gè)國家，但是到了九十年代 飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，生產(chǎn) 能力過剩，競爭趨于白熱化；另

8、一方而，飛利浦在六十多個(gè)國家中開設(shè)的近百家 分廠，使其產(chǎn)品有效地究碇各國的關(guān)稅壁壘融入當(dāng)?shù)厥袌?，但同樣由于攤子鋪?過大，使其嘗盡分權(quán)割據(jù)的苦頭。各地分廠擁有生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)導(dǎo)致總部管理難度 如大，分廠各自為政傾向增企，總部的營銷政疑無法順暢執(zhí)行下去?？偛颗c分廠 之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理。這才是飛利浦公司經(jīng)營成果出現(xiàn)虧損的主要原因。問題：貴公司在內(nèi)部管理上是如何適應(yīng)業(yè)務(wù)要求的？庫爾斯啤酒的衰落本世紀(jì)七十年代，庫爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。 其產(chǎn)品庫爾斯啤酒是名流們的喜愛之物。庫爾斯公司采用了與該行業(yè)習(xí)慣截然不 同的方法，就是他們只生產(chǎn)一種啤酒，而且只在一家廠生產(chǎn)，于是每年會(huì)有三十 萬庫爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫爾斯啤酒 產(chǎn)地遠(yuǎn)離它的最大市場，但庫爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒有 擴(kuò)大其銷售區(qū)域。然而這家小型的地方釀酒廠畢競已進(jìn)入了一個(gè)大的發(fā)展時(shí)代， 其管理者也開始了新的舉措。到了一九七五年公司的營業(yè)毛利率達(dá)到該行業(yè)最高 水平。巨大的成就使公司的管理者滿圧了，于是在庫爾斯啤酒的最大市場加 州的銷售量下降了百分之十，其繁榮勢頭開始減慢。