營(yíng)造執(zhí)行文化優(yōu)化流程管理——淺談房地產(chǎn)企業(yè)如何提升執(zhí)行力

1、精品資料 營(yíng)造執(zhí)行文化 優(yōu)化流程管理 淺談房地產(chǎn)企業(yè)如何提升執(zhí)行力 可編輯修改 惠普之道與萬科的執(zhí)行 “惠普之道”作為支撐惠普發(fā) 展的一個(gè)核心理念引起很多企業(yè) 的關(guān)注，但現(xiàn)任惠普全球副總裁、 中國(guó)惠普有限公司總裁符標(biāo)榜是 這樣評(píng)價(jià)它的：我最怕的是員工只 記得這句話，不記得“惠普之道” 的精神是什么?！盎萜罩馈笔且?個(gè)基本理念，如果僅僅知道理念卻 不做事情，那就不是“惠普之道” 符標(biāo)榜第一次與員工見面時(shí)， 有員工問他是如何理解“惠普之 道”的，他回答：讓我告訴你什么 不是“惠普之道”，拖沓推諉、逃 避責(zé)任、忽視客戶，甚至不做事情, 這些都不是“惠普之道”。 工作中，他要求員工演講的 PPT不要

2、超過3張，PPT中不要有 無意義的裝飾；他控制每一段會(huì)議 時(shí)間，保證會(huì)議有效又不拖拉；他 聽員工的匯報(bào)，只聽數(shù)據(jù)，不聽解 釋。 在他看來，結(jié)果最重要，執(zhí)行 最重要，僅有理念的惠普不能獲得 成功。 萬科將惠普作為自己的標(biāo)桿， 學(xué)習(xí)他們的一些管理方法。曾經(jīng)遇 到惠普的一名前高管，他說，很敬 佩萬科的執(zhí)行力，萬科不僅學(xué)習(xí)了 惠普的很多方法，而且堅(jiān)持執(zhí)行 了，從之前的萬科周刊到人力資源 管理的方法，如 TPP/MPP（潛力人 員提升計(jì)劃/管理人員提升計(jì)劃）， 一直堅(jiān)持到現(xiàn)在持續(xù)執(zhí)行。他感 慨，有些連惠普都沒有堅(jiān)持做好的 地方，萬科卻在持續(xù)堅(jiān)持。 萬科在向不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)時(shí) 都能夠獲得成長(zhǎng)的最重要的一條

3、原因就是持續(xù)執(zhí)行。帕爾特 Pulte ）的客戶細(xì)分、城市地圖 以及客戶服務(wù)7步法已經(jīng)轉(zhuǎn)換為萬 科的語言，并且已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到 房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)環(huán)節(jié)，為萬科的 持續(xù)快速發(fā)展起到非常重要的作 用。 當(dāng)戰(zhàn)略正確時(shí)執(zhí)行不能有 借口 抉行需婆右一于立持體垂，房地產(chǎn)企業(yè)尤其需筆一種有效執(zhí)行力 很多公司都在學(xué)習(xí)標(biāo)桿的經(jīng) 驗(yàn)，但大多數(shù)只是了解到標(biāo)桿的做 法，并沒有真正去應(yīng)用。經(jīng)常聽到 這樣的說法：我們有自己的特點(diǎn)， 我們的基礎(chǔ)不同，我們的模式不 同，我們的員工能力不同這些 聽上去很有道理的說法，最后變成 了不執(zhí)行的最好借口。誠(chéng)然，公司 之間一定存在差異，但管理的方法 和思想是可以借鑒的，萬科做地產(chǎn) 業(yè)，而惠普

4、是制造業(yè)，為什么萬科 就能學(xué)惠普？ Pulte是美國(guó)最大的 房地產(chǎn)公司，產(chǎn)品和開發(fā)模式與萬 科同樣有差異，萬科為何能學(xué)它并 成功地應(yīng)用和執(zhí)行？ 當(dāng)然，學(xué)習(xí)并不代表照抄，一 定要結(jié)合自身地情況，否則也會(huì)影 響實(shí)際執(zhí)行，這就是為什么Pulte 客戶細(xì)分為11類，萬科將客戶細(xì) 分為5類，Pulte客戶服務(wù)7步法, 而萬科客戶服務(wù)6+2步法與7步法 內(nèi)容并不完全相同。 很多公司在考核時(shí)總會(huì)有這 樣的情況發(fā)生：客戶服務(wù)部說工程 部沒有及時(shí)完工導(dǎo)致延誤交付，工 程部說采購部沒有及時(shí)提供材料， 采購部說設(shè)計(jì)部沒有及時(shí)出圖紙 定樣板，設(shè)計(jì)說營(yíng)銷沒有及時(shí)提供 產(chǎn)品建議書而無法按時(shí)設(shè)計(jì)，營(yíng)銷 說那是策劃公司沒有按

5、時(shí)完成。最 后的結(jié)果是內(nèi)部沒有責(zé)任 ，是外部 的責(zé)任。 這樣的事情在很多公司時(shí)有 發(fā)生，造成的考核后果就是，總有 不斷的借口，總是沒有責(zé)任，最終 導(dǎo)致總有完不成的計(jì)劃。 執(zhí)行有三個(gè)層面，第一個(gè)層面 是做了沒有？第二個(gè)層面是做到 位沒有？第三個(gè)層面是做好了沒 有？ 對(duì)應(yīng)支持體系，第一個(gè)層面 需要解決人的意識(shí)問題，第二個(gè)層 面，需要解決流程的問題，第三個(gè) 層面，需要解決績(jī)效激勵(lì)的問題。 好的執(zhí)行需要良好的體系支持，關(guān) 鍵在于幾個(gè)方面，可以從組織管理 的三個(gè)基本要素表達(dá)： 公司都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，房地產(chǎn)行業(yè)尤苴是鄒要 溝通的行業(yè)一很多流理并行運(yùn)作，諾要各專業(yè) 的協(xié)調(diào)和配合。良好的溝通是執(zhí)行的基咄。 1.

6、人：人的執(zhí)行意識(shí)培養(yǎng)，需要營(yíng)進(jìn)一神執(zhí)行文化，以及有效的溝 首先，需要培養(yǎng)員工的執(zhí)行 意識(shí)，從入職培訓(xùn)到績(jī)效考核， 公司要營(yíng)造一個(gè)執(zhí)行文化，讓員 工以執(zhí)行為榮。同時(shí)，需要管理 層的身體力行，一個(gè)公司的執(zhí)行 力首要體現(xiàn)在管理層的執(zhí)行力， 當(dāng)管理層執(zhí)行力差的時(shí)候就不能 要求員工有更好的執(zhí)行力。 在員工素質(zhì)和學(xué)歷普遍較高 的公司，倡導(dǎo)執(zhí)行力文化，具有 良好的基礎(chǔ)，容易被員工接受并 得到認(rèn)同。 曾經(jīng)在一家公司做管理調(diào) 研，營(yíng)銷部門抱怨說：“我們辛苦 做的產(chǎn)品定位分析報(bào)告（產(chǎn)品建議 書）很少被設(shè)計(jì)部門采納，而他們 對(duì)市場(chǎng)和客戶并不了解。”但設(shè)計(jì) 部門則抱怨說，“營(yíng)銷部門輸出的 成果對(duì)設(shè)計(jì)并沒有多大價(jià)值，他

7、們 對(duì)產(chǎn)品本身的把握和專業(yè)性不夠， 提出的建議也沒有深度”。兩個(gè)部 門互不認(rèn)同對(duì)方的工作，但從沒有 坐在一起進(jìn)行過溝通。 相反，在一家標(biāo)桿企業(yè)，我問 到同樣的問題，他們反饋說，“我 們輸出的成果都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出 來的，產(chǎn)品定位雖然是營(yíng)銷牽頭， 但設(shè)計(jì)有對(duì)應(yīng)的人參與，是整個(gè)公 在這家標(biāo)桿企業(yè)，公司倡導(dǎo)部門之 間以打乒乓球的方式溝通協(xié)調(diào)，即 不斷“切磋”，而不是踢足球，互 相“踢掉”責(zé)任，并通過內(nèi)部的交 流和溝通，最終達(dá)成共識(shí)。 公司都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，房地產(chǎn) 行業(yè)尤其是需要溝通的行業(yè)，很多 流程并行運(yùn)作，需要各專業(yè)的協(xié)調(diào) 和配合。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)是資源 整合型行業(yè)，不僅需要內(nèi)部的溝 通，還需要外部的

8、有效溝通協(xié)調(diào)， 如設(shè)計(jì)公司、建設(shè)公司、監(jiān)理公司 等，良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)。 ?流程：流程是執(zhí)行的佛據(jù)，好的流程才能保證有效的執(zhí)行。 執(zhí)行者非常關(guān)注如何執(zhí)行、 執(zhí)行什么，流程便是執(zhí)行的依據(jù)， 對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)明確規(guī)定具體的方法 和步驟。經(jīng)常有員工抱怨上級(jí)： 你沒有明確我做事的方法，我只 好按照自己的方式去做，如果出 現(xiàn)問題了你能埋怨我嗎？事實(shí) 上，執(zhí)行不能等同于“盲干”，執(zhí) 行的目的是什么？達(dá)成目標(biāo)沒 有？流程會(huì)提供一個(gè)判定評(píng)價(jià)的 標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是確保做好項(xiàng)目的 依據(jù)。 流程體系需要系統(tǒng)建立，并 通過培訓(xùn)確保員工了解具體的要 求，流程是跨部門的，因此，需 要明確流程的接口、流程執(zhí)行的 職責(zé)，以及關(guān)鍵流

9、程活動(dòng)執(zhí)行的 輸出成果標(biāo)準(zhǔn)，包括上面案例中 提到的產(chǎn)品定位問題，如果明確 了產(chǎn)品建議書中具體的內(nèi)容及深 度要求，再通過內(nèi)部的溝通達(dá)成 共識(shí)，就可以減少相互的抱怨。 3績(jī)效匕以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效體系是促進(jìn)有效軌行以及衡執(zhí)行效 杲的最重要的手段。 執(zhí)行有三個(gè)層面.第一個(gè)層 面是做了沒有.第二個(gè)層面 是做到也沒有.第三個(gè)層面 是做好了設(shè)有。 對(duì)應(yīng)支持體系，第一個(gè)展 面”需要解決人的徹識(shí)向 R.第二個(gè)層面，需要解決 流程的問題I第三個(gè)層面. A5要解決績(jī)效激勵(lì)的間題。 重慶的一家房地產(chǎn)公司，雖 然只有100多人，但執(zhí)行力非常 強(qiáng)。他們?cè)诳?jī)效考核時(shí)，不論什 么原因，只要沒有達(dá)成目標(biāo)，考 核結(jié)果一律被扣分。公司高層認(rèn) 為，既然確定了目標(biāo)就要想盡一 切辦法去完成。我問這家公司的 總經(jīng)理，如果因?yàn)橥獠康囊蛩厝?天氣或者政府原因而延誤了工 期，內(nèi)部自身無法掌控，我們還 會(huì)這樣考核嗎？他給了我一個(gè)肯 定的回答。我又問公司的員工， 對(duì)這樣的考核方法有無意見，他 們說，公司既然是結(jié)果導(dǎo)向文化， 他們就會(huì)按照這樣的思路去做事 情，因?yàn)檫@是公司的目標(biāo)，每個(gè) 人都有義務(wù)努力去完成，這家公司現(xiàn)在已經(jīng)成為進(jìn)入重慶最成功 的外地公司之一。 此外，績(jī)效考核的內(nèi)容中需 要對(duì)執(zhí)行力進(jìn)行評(píng)價(jià)，作為行為 能力指標(biāo)的一項(xiàng)內(nèi)容，并考慮房