愿景、溝通及企業(yè)文化的一致性教學(xué)內(nèi)容

1、 愿景、溝通及企業(yè)文化的一致性【摘要】企業(yè)需要信仰嗎？回答這個(gè)問(wèn)題之前，不妨問(wèn)問(wèn)自己：你有信仰嗎？ 企業(yè)需要什么樣的信仰？人們說(shuō)，吃飯是為了活著，活著不是為了吃飯。那么企業(yè)呢？ 企業(yè)為什么存在？企業(yè)的信仰是什么？為什么我們需要用企業(yè)的信仰來(lái)健全企業(yè)的“人格”？ 希望中國(guó)的智者，來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。不?？措娨暤奈?，自然無(wú)權(quán)去評(píng)論一部電視劇。但軍歌嘹亮中的一幕，卻我令印象深刻，至今難忘。守備區(qū)司令高大山是條錚錚硬漢，卻有個(gè)不爭(zhēng)氣的兒子，高大山無(wú)奈中把兒子送到部隊(duì)，希望部隊(duì)把兒子打造成才?？墒莾鹤訁s當(dāng)了逃兵，給司令丟了臉。為了給兒子，也給基層士兵們傳達(dá)出“什么才是真正的軍人”這種理念，司令決定親自站崗，

2、為兒子的過(guò)失承擔(dān)完全的責(zé)任。面對(duì)在風(fēng)雪中站一個(gè)通宵的父親，兒子難道還不能領(lǐng)會(huì)父親的一片苦心嗎？高大山的確對(duì)自己的兒子疏于管理，母親對(duì)兒子又過(guò)分溺愛(ài)，兒子才會(huì)走向墮落。一個(gè)頂天立地的男子漢居然有如此不爭(zhēng)氣的兒子！高大山有可能不是個(gè)優(yōu)秀的父親，但一定是個(gè)優(yōu)秀的軍人，他可能管不好自己的兒子，但他還能管不好一個(gè)兵嗎？在部隊(duì)這個(gè)熔爐中，兒子真正經(jīng)歷了青春激情與生命熱血交織的洗禮。大風(fēng)口這個(gè)地方是全守備區(qū)最艱苦的，這個(gè)熔爐提煉的是部隊(duì)精神，受到洗禮不僅有兒子，還有排長(zhǎng)。這里的排長(zhǎng)就是那個(gè)不敢跟司令女兒結(jié)婚的人。這是一名成長(zhǎng)中的優(yōu)秀軍人，他居然膽敢把上級(jí)制定的作戰(zhàn)計(jì)劃給改了！可見(jiàn)他是有頭腦的，但是還有點(diǎn)幼稚

3、。他對(duì)部隊(duì)駐守這個(gè)地方（即組織的使命）理解得還不深，這也是他會(huì)擅自更改上級(jí)方案的原因。王大山用一種讓人記憶深刻的方式讓這位排長(zhǎng)認(rèn)識(shí)到，部隊(duì)駐守這里的使命，就是不能讓每一寸的國(guó)土丟失，也不能誤入對(duì)方的國(guó)土，那怕是一寸！這種對(duì)組織的使命的深刻理解，傳達(dá)到每一個(gè)戰(zhàn)士，也包括司令的兒子。兒子手撫界碑，若有所悟，到后來(lái)犧牲之臨，還死死抓著界碑，沒(méi)有越邊界一步。他用生命表明自己無(wú)愧于高大山的兒子。 守備區(qū)的司令，能正確履行自己的職責(zé)，只是個(gè)合格的司令；不僅能忠實(shí)于自己的職責(zé)，還能深刻理解組織的使命，應(yīng)該是個(gè)不錯(cuò)的司令；不僅對(duì)自己的使命理解得很深刻，而且能把自己對(duì)組織使命的理解傳達(dá)到整個(gè)組織，包括自己身邊的

4、人以至組織的最基層，應(yīng)該是了不起的司令。高大山就是這樣的司令。部隊(duì)如此，企業(yè)也就如此。從優(yōu)秀到卓越在企業(yè)界的流行，應(yīng)該是令人欣喜的現(xiàn)象。當(dāng)公司老總從書(shū)中獲得了感悟，心潮澎湃，希望立即把書(shū)中的先進(jìn)思想進(jìn)行推廣，可是一旦聯(lián)系到公司具體而繁瑣事務(wù)，卻往往陷入老模式的泥潭，一時(shí)抽身不出，苦惱不已。人們常討論，優(yōu)秀應(yīng)該怎樣，從優(yōu)秀到卓越又該怎樣。大風(fēng)口部隊(duì)能成為一個(gè)優(yōu)秀的組織，原因在于一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一種好的風(fēng)氣，最核心的是，一個(gè)上下一致的組織使命和共同愿景。從軍歌嘹亮這部電視劇中，我們不僅能學(xué)到怎樣做一個(gè)優(yōu)秀的人，還學(xué)到如何融入并成就一個(gè)優(yōu)秀的組織。放眼企業(yè)管理界的現(xiàn)狀，看到的卻只是無(wú)奈。很多企業(yè)老總似

5、乎不太注重與員工的直接溝通。按照通常的邏輯，老總是企業(yè)大政方針的制定者，是最高的決策層，沒(méi)有時(shí)間精力也根本沒(méi)有必要與基層員工直接溝通。更何況，老總的身邊往往有一個(gè)智囊團(tuán)，通常由中級(jí)經(jīng)理及部分骨干成員組成，從而形成一個(gè)公司架構(gòu)中非正式的“決策層影響層”。這種決策影響層是可能影響基層管理層及基層員工向高層傳遞信息的。所以很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)狀：老總忙忙碌碌，成天不見(jiàn)一個(gè)人影，員工們各施其責(zé)，似乎也秩序井然。然而仔細(xì)一看，員工們對(duì)老總忙些什么并不清楚，既不清楚老總對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略思路，也不好去問(wèn)；老總也不知道員工們?cè)谙胄┦裁矗瑢?duì)如何提高他們的工作熱情和工作效率，也沒(méi)有清晰的思路。對(duì)于建立企業(yè)文化，越

6、來(lái)越多的老總開(kāi)始重視，至少是在形式上，比如在公司網(wǎng)站、宣傳手冊(cè)上都會(huì)予以強(qiáng)調(diào)。就如何真正貫徹一種企業(yè)文化，事實(shí)上很多老總并不重視。文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，如果老總的眼中全是“訂單、訂單還是訂單”的短期得失，那有心思和精力顧及長(zhǎng)期的文化建設(shè)！在這樣的形勢(shì)之下，企業(yè)文化的一致性就更成問(wèn)題。企業(yè)文化的一致性，是指企業(yè)決策層對(duì)整個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)、構(gòu)思所能傳達(dá)到企業(yè)基層的深度和廣度，也可以指企業(yè)文化的滲 透性、管理思想在企業(yè)的傳播程度。高大山能夠讓基層士兵準(zhǔn)確而深刻理解他所傳達(dá)出的組織使命，正是這種一致性的體現(xiàn)。很多企業(yè)建立了行之有效的垂直指揮系統(tǒng)，可以確保企業(yè)決策的迅速貫徹，但與之相對(duì)應(yīng)的自下而上的

7、溝通渠道卻并不完善，這也是上文所述的員工不知老板在忙什么，老板不知員工在想什么的根源所在。其實(shí)上，老總們不是不重視企業(yè)文化建設(shè)，而是覺(jué)得這樣龐大的系統(tǒng)工程，有無(wú)從下手之惑。其實(shí)可以從一個(gè)很簡(jiǎn)單的事入手，那就是建立起一種更開(kāi)放和更民主的上下溝通。通過(guò)建立暢通的上下溝通渠道，從而在組織形成上下一致的組織溝通的文化。一家省內(nèi)知名的軟件公司，組織溝通的方式不可謂不多，除見(jiàn)的電話聯(lián)系之外，有電子郵箱、有企業(yè) qq，還有互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)，等等。通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)手段，確保溝通的及時(shí)、便捷。但這家企業(yè)的實(shí)際溝通情況如何呢？員工們對(duì)老總的忙碌毫不知情甚至不再關(guān)心，老總也對(duì)員工的流失頻繁與效率不高頭痛不已?？梢?jiàn)，

8、通過(guò)技術(shù)手段搭建的溝通平臺(tái)并不一定能夠保證真正的效果，溝通更重要的還是基于文化建設(shè)之上。缺乏有效的溝通，自然不能保證組織文化建設(shè)的一致性。老總對(duì)公司的未來(lái)應(yīng)該有很好的戰(zhàn)略設(shè)想，對(duì)公司愿景、產(chǎn)品戰(zhàn)略等可能有很好的勾畫(huà)，可惜這樣的勾畫(huà)不能清晰地傳達(dá)到員工，這樣怎能讓員工自己對(duì)將來(lái)的設(shè)想與公司對(duì)將來(lái)的設(shè)想，結(jié)合在一起呢？可見(jiàn)，雖說(shuō)企業(yè)的文化建設(shè)是項(xiàng)系統(tǒng)工程，但并未無(wú)從下手。但企業(yè)老總們往往很難下決心變革即有的溝通方式。這有三方面的原因，一是因?yàn)橛械睦峡傁矚g獨(dú)享信息，當(dāng)某種信息成為稀缺資源，對(duì)信息的掌握即可作為對(duì)公司的控制手段之一，故意制造出管理層與執(zhí)行層的信息不對(duì)稱，同時(shí)，中國(guó)企業(yè)往往面臨里里外外，

9、方方面面的復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系，很多老總也不得不把溝通方式作為處理各種關(guān)系的手段之一。二是溝通方式會(huì)成為公司政治的工具和角斗場(chǎng)。一些久諳此道的中層經(jīng)理，為確保自身利益，不愿也不能基層的聲音傳達(dá)到高層，因此，他們對(duì)基層信息的修飾和過(guò)濾也就是必然的選擇了。當(dāng)年索尼就有這種一個(gè)故事，一次在食堂就餐時(shí)，一位基層員工憤憤不平地向一位長(zhǎng)者報(bào)怨：不知我是在為索尼工作，還是在為那個(gè)獨(dú)斷專橫的部門(mén)經(jīng)理工作？他沒(méi)有想到這位長(zhǎng)者就是索尼的董事長(zhǎng)盛田昭夫。后來(lái)盛田昭夫深受啟發(fā)，制定了索尼的內(nèi)部招聘制度，鼓勵(lì)員工與部門(mén)之間進(jìn)行兩向選擇， 從而加速了索尼的卓越之路。第三，對(duì)公司事業(yè)充滿激情，對(duì)業(yè)務(wù)了如指掌的基層員工，畢竟是少數(shù)

10、，多數(shù)基層員工是依靠公司薪水度日的人，他們工作小心翼翼，安全感反而是最重要的事。但基層中總有少數(shù)的精英的。如果他們的意見(jiàn)長(zhǎng)期得不到公司的重視，長(zhǎng)干得不到機(jī)會(huì)發(fā)揮，無(wú)論對(duì)于他們個(gè)人還是對(duì)于公司，都是莫大的損失。事實(shí)上，建立上下一致的組織文化，不僅僅需要老總的魄力，更需要的是公司的實(shí)力，這涉及到公司基礎(chǔ)管理工作的方方面面。要更好地貫徹企業(yè)文化的一致性，建立完善的溝通機(jī)制及溝通渠道必不可少。溝通渠道包括三個(gè)方面，自上而下的溝通、自下而上的溝通以及平行溝通。對(duì)多數(shù)公司而言，自上而下的溝通基本不會(huì)有問(wèn)題，決策指令通常能沿上下指揮鏈傳遞。這個(gè)過(guò)程中公司應(yīng)該解決兩個(gè)問(wèn)題，一是指令傳達(dá)的及時(shí)性，二是解決溝通中

11、的干攏，避免溝通過(guò)程的失真現(xiàn)象。事實(shí)上，許多指令在傳遞中之所在會(huì)變形，就在于沒(méi)有很好地解決干擾問(wèn)題。但就自下而上的溝通而言，多數(shù)公司還有很長(zhǎng)的路要走。一家軟件公司，員工不乏對(duì)公司充滿熱情的員工，他們身在基層，處于業(yè)務(wù)一線，對(duì)公司管理中的問(wèn)題自然體會(huì)最深。但是，由于缺乏有效的溝通渠道，他們的建議或意見(jiàn)，不是在傳遞過(guò)程中變形走樣，就是被傳遞過(guò)程的某一個(gè)環(huán)節(jié)所扼殺，從而無(wú)端消失了。長(zhǎng)期下去，感覺(jué)郁郁不志，就離開(kāi)公司，去尋找更好的發(fā)揮才干的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，而留下來(lái)卻不能改變現(xiàn)狀的員工，開(kāi)始逐漸習(xí)慣原有的管理模式，并變得對(duì)公司管理不再那么熱心，形成“各人自掃門(mén)前雪”的局面。這樣的公司，穩(wěn)健有余而創(chuàng)新不足，在

12、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要么固步自封、裹足不前，要么就徹底消失了。要解決自下而上溝通渠道問(wèn)題，中層經(jīng)理是關(guān)鍵。對(duì)于中層經(jīng)理而言，直接對(duì)公司負(fù)責(zé)，要想辦設(shè)法完成公司任務(wù)，他們關(guān)心的重點(diǎn)是完成自身的工作目標(biāo)。而員工對(duì)公司管理提出的建設(shè)，則是有可能涉及其個(gè)人利益，當(dāng)然他們不會(huì)容忍，有的是對(duì)其部門(mén)工作目標(biāo)無(wú)關(guān)的，他們不會(huì)關(guān)心。更有甚者，如果員工對(duì)公司部門(mén)的建議從公司老總那里傳遞到部門(mén)經(jīng)理手中，那么這名“告狀員工”的下場(chǎng)，可想而知。 因此公司要解決溝通渠道問(wèn)題，除了制度上的保證外，還必須加強(qiáng)企業(yè)流程管理，從細(xì)微的小事做起。首先，企業(yè)高層應(yīng)該把戰(zhàn)略設(shè)想準(zhǔn)確地傳達(dá)基層，同時(shí)與基層保持一定程度的聯(lián)系。比如一家軟件公

13、司老總將每周五下午作為“群眾時(shí)間”，所有員工均可以在這個(gè)時(shí)間直接給老總給進(jìn)，提倡暢所欲言、言者無(wú)罪。當(dāng)然這種溝通中對(duì)頻度的控制很重要，因?yàn)檫^(guò)多的信息反而會(huì)干擾老總的決策。其次，企業(yè)要完善制度管理，落實(shí)崗位職責(zé)，并嚴(yán)格執(zhí)行，在這一點(diǎn)上，軍事化的管理思想值得借鑒。第三，要使企業(yè)制度成為員工日常工作的一種習(xí)慣。這是一個(gè)長(zhǎng)期的讓員工與企業(yè)同化的過(guò)程。一位老總說(shuō)過(guò)：我們企業(yè)只吸收喜歡的人。人以群分，讓志同道合的走在一起，這樣的企業(yè)更容易形成一種凝聚的文化。不過(guò)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，不能再以喜歡二字作為對(duì)人才的取舍標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在的跨國(guó)企業(yè)已在研究并實(shí)踐跨文化的管理思想。但有一點(diǎn)是非常重要，從優(yōu)秀到卓越中這樣說(shuō)：讓合適的人上車(chē)，并請(qǐng)不合適的下車(chē)。最后，讓員工的工作行為融入到企業(yè)文化中。這可是更長(zhǎng)期的過(guò)程，事實(shí)上，員工的工作行為構(gòu)成“組織冰山”中不可見(jiàn)的那 90中的重要部份。在所謂的組織冰山中，財(cái)務(wù)狀況、管理制度之類(lèi)是已知而且易知的，但員