企業(yè)資源和能力分析

1、第三章企業(yè)資源和能力分析第一節(jié)企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力分析概述一、企業(yè)資源與能力分析的必要性在上一章中，我們討論了企業(yè)的外部環(huán)境分析，那是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。但是，外部環(huán)境中的某些因素及其變化，對(duì)不同企業(yè)的影響卻并不是一樣的。也就是說，某一種環(huán)境因素，對(duì)某個(gè)企業(yè)是機(jī)會(huì)，對(duì)其他企業(yè)則不一定，甚至還可能是威脅，這是因?yàn)椴煌钠髽I(yè)擁有不相同的資源與能力。即使外部環(huán)境的變化給每個(gè)企業(yè)都帶來了可以利用的機(jī)會(huì)，也只有那些具備了與此相適應(yīng)的資源和能力的企業(yè)，才能真正抓住機(jī)會(huì)。每個(gè)企業(yè)都擁有或可以擁有一定的資源，以及有效地協(xié)調(diào)這些資源以滿足特定市場(chǎng)需求的能力，即每個(gè)企業(yè)都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的

2、另一個(gè)基礎(chǔ)。不明晰企業(yè)的資源和利用資源的能力，就無法正確地制定戰(zhàn)略。企業(yè)資源分析包括掌握企業(yè)資源的“家底”，明確現(xiàn)有資源滿足完成使命要求的程度，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有哪些不同。進(jìn)而要分析企業(yè)有效地協(xié)調(diào)可以獲得的資源以滿足特定市場(chǎng)需求的能力，因?yàn)槠髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既可以來自稀缺資源的擁有，又可以來自對(duì)資源的優(yōu)異的運(yùn)用能力。企業(yè)資源的差異性和企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式就成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的來源。將獨(dú)特的資源和能力與第二章中提出的成功關(guān)鍵因素相比較，它們是兩類不同的概念。成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是市場(chǎng)層次的特征，而不同針對(duì)某個(gè)個(gè)別企業(yè)的。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而不是充分條件。例如，一

3、個(gè)公司要在為成功的體育運(yùn)動(dòng)鞋的供應(yīng)商，它就必須有發(fā)展新款式、管理供應(yīng)商、分銷商網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)行營銷活動(dòng)的能力。但只有這些還不夠，所有大運(yùn)動(dòng)鞋公司都有產(chǎn)品發(fā)展部門、供應(yīng)商和銷售網(wǎng)絡(luò)以及很大的營銷預(yù)算，但只有像耐克公司這樣少數(shù)的公司才能將這些活動(dòng)做得很出色，從而創(chuàng)造出高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。獨(dú)特的資源、獨(dú)特能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。雖然它們?cè)诟拍钌系膮^(qū)別是清楚的，但在特定的環(huán)境中區(qū)分它們并不容易。例如，一個(gè)成功的關(guān)鍵因素可能是某行業(yè)所有企業(yè)要成功都必須具備的，但它也可能是特定公司所具備的獨(dú)特能力。對(duì)組織資源問題的并不限于作戰(zhàn)略分析，它也是戰(zhàn)略選擇過程中的關(guān)鍵決定因素。可以

4、幫助確定與組織的戰(zhàn)略能力相匹配的戰(zhàn)略方向，詳細(xì)地進(jìn)行資源規(guī)劃和開發(fā)也是成功地實(shí)施戰(zhàn)略的重要組成部分。組織的資源并不限于它所“擁有”的資源，組織外的資源是產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷到客戶等一系列行為的不可缺少的一部分，它會(huì)大大地影響組織的戰(zhàn)略能力。二、企業(yè)戰(zhàn)略能力分析的基本步驟在企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究和實(shí)踐，創(chuàng)造出許多資源和能力分析的方法。英國的格里約翰遜和凱萬斯科爾斯提供了一個(gè)分析框架，這一框架將眾多的資源分析方法聯(lián)系在一個(gè)從對(duì)資源的簡(jiǎn)單評(píng)估到對(duì)戰(zhàn)略能力更深入理解的系統(tǒng)分析流程中。見圖31。資源評(píng)估資源使用與控制價(jià)值鏈分析效率/有效性分析財(cái)務(wù)分析比較研究歷史比較行業(yè)比較最佳業(yè)績(jī)資源均衡評(píng)價(jià)投

5、資組合分析能力/個(gè)人特性分析靈活性分析確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析核心能力了解戰(zhàn)略能力圖31戰(zhàn)略能力分析的過程（一）資源評(píng)估資源評(píng)估就是對(duì)企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和分析，以便確認(rèn)企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略延伸的資源。通常，可以把資源分為以下四類：1.實(shí)物資源。對(duì)企業(yè)的實(shí)物資源進(jìn)行評(píng)估，不僅要列出設(shè)備的數(shù)量和生產(chǎn)能力，而且還應(yīng)該對(duì)這些資源的自然狀況，如壽命、狀態(tài)、能力和位置等進(jìn)行了解。2.人力資源。對(duì)人力資源進(jìn)行分析需要調(diào)查和研究許多相關(guān)的問題。既要了解對(duì)企業(yè)中不同技能的人員的數(shù)目和人員類型，還要分析人力資源的適應(yīng)性等其他方面。3.財(cái)務(wù)資源。包括貨幣的來源和使用，如資金的獲得，現(xiàn)金管理，對(duì)

6、債權(quán)人和債務(wù)人的控制，處理與貨幣供應(yīng)者（如股東、銀行等）的關(guān)系。4.無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)是企業(yè)重要資產(chǎn)的組成部分，包括專利、專有技術(shù)和“商譽(yù)”等。商譽(yù)主要來源于商標(biāo)、品牌、公司形象及其他。應(yīng)該重視無形資產(chǎn)的價(jià)值，因?yàn)槠髽I(yè)出售的商品和服務(wù)中的有一部分價(jià)值就是“商譽(yù)”，尤其是一些服務(wù)行業(yè)的企業(yè)。如果將資源評(píng)估作為進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)，有三點(diǎn)非常重要：第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。許多對(duì)戰(zhàn)略有重要意義的資源，是在企業(yè)的所有權(quán)之外的，如已擁有的顧客基數(shù)、交易網(wǎng)等。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一些初

7、步的判斷。資源評(píng)估涉及很多復(fù)雜的內(nèi)容，但那些必須的資源并不一定構(gòu)成組織獨(dú)特能力的基礎(chǔ)，因而要特別評(píng)估那些對(duì)鞏固組織獨(dú)特能力很重要的資源。例如，英國航空公司的主要活動(dòng)是搭載乘客在世界范圍內(nèi)飛行，但是，要由此獲得利潤并能保持優(yōu)良的服務(wù)卻取決于英航的信息技術(shù)。英航使用的計(jì)算機(jī)是除國防工業(yè)外最大的計(jì)算機(jī)之一，這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以兩秒鐘內(nèi)從英航網(wǎng)絡(luò)的任何一個(gè)地方取得數(shù)據(jù)，整個(gè)航空線能將可提供的座位數(shù)與乘客使用的支付機(jī)票的貨幣聯(lián)系起來，從而控制支付弱通貨的乘客數(shù)。此外，這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠很好地處理包括對(duì)超額預(yù)定的復(fù)雜管理的各項(xiàng)工作，以保證大多數(shù)顧客滿意和保證那些不滿意的乘客能得到慷慨的補(bǔ)償。所以，公司的董事

8、長(zhǎng)將信息技術(shù)視作企業(yè)經(jīng)營不可分割的一部分，并將其作為競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)營的主要戰(zhàn)略工具。第三，評(píng)估中要注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口，以便組織更好地利用目前的資源和環(huán)境，擴(kuò)大和改變目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（二）資源使用與控制資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對(duì)于了解戰(zhàn)略能力十分關(guān)鍵，這是從資源的使用過程而不是從資源本身發(fā)現(xiàn)經(jīng)營好或壞的原因。1.價(jià)值鏈分析。我們將在本章的第二節(jié)詳細(xì)講述這種分析方法。2.效率（efficiency）與有效性(effectiveness)分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源分析要求企業(yè)確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量資源的使用與控制。效率和有效

9、性是兩個(gè)主要指標(biāo)。效率是指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比；而有效性是指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度。這兩個(gè)指標(biāo)可以運(yùn)用于多種場(chǎng)合，如對(duì)企業(yè)不同戰(zhàn)略層次的戰(zhàn)略評(píng)估，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要素的功能評(píng)價(jià)等。在對(duì)企業(yè)資源使用與企業(yè)戰(zhàn)略能力的評(píng)估與分析中，效率和有效性是兩個(gè)主要指標(biāo)。一般認(rèn)為，在成本競(jìng)爭(zhēng)中，效率對(duì)企業(yè)特別重要；相反，對(duì)于通過有特色的服務(wù)或產(chǎn)品而與其他競(jìng)爭(zhēng)者保持差異化的企業(yè)而言，有效性是一個(gè)關(guān)鍵的衡量指標(biāo)。以下的討論與本書在第五章要討論的企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇有關(guān)。成本效率分析。成本驅(qū)動(dòng)因素有多種，企業(yè)可以通過各種途徑獲得成本效率。對(duì)以下的成本驅(qū)動(dòng)要素的選擇將決定企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地

10、位。規(guī)模經(jīng)濟(jì)通常是制造企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來源。要素成本。與各種投入相關(guān)的包括資金、勞動(dòng)力、原材料和零部件等在內(nèi)的生產(chǎn)要素是企業(yè)成本的直接來源。生產(chǎn)率。生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，它與單位產(chǎn)的成本互為倒數(shù)，那么，提高生產(chǎn)率與成本效率密切相關(guān)。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)對(duì)生產(chǎn)率的提高有著重要的作用，經(jīng)驗(yàn)曲線的分析在這里是依舊有作用的。產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。企業(yè)價(jià)值工程研究的一個(gè)重要內(nèi)容是尋找物美價(jià)廉的替代品，這說明改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)提高成本效率的；工藝設(shè)計(jì)的改進(jìn)對(duì)提高成本效率的作用更是顯而易見的，因?yàn)檫@本身就是以降低生產(chǎn)成本為目的。生產(chǎn)能力的利用程度。生產(chǎn)能力利用程度決定分?jǐn)傇趩挝划a(chǎn)品上的固定成本的多少。交易的組織形式。

11、在不同的情況下，采用內(nèi)部化生產(chǎn)，還是靠市場(chǎng)獲取，成本會(huì)有很大的不同。重點(diǎn)集聚。企業(yè)集中力量針對(duì)某一經(jīng)營領(lǐng)域，如某一顧客群體，某一特定市場(chǎng)，某一類型產(chǎn)品，某一特定的技術(shù)等，可能會(huì)比廣泛地使用力量獲得更多的成本效率。有效性分析。與成本分析不同，有效性的來源有許多而且各種各樣，我們只能提出進(jìn)行有效性分析時(shí)需要考慮的問題的主要方面。產(chǎn)品或服務(wù)的功能和特性與客戶的要求相匹配程度如何？對(duì)提供這些特殊功能或特性所增加的成本能夠由客戶補(bǔ)償嗎？如果答案是否定的，那么，資源的使用可能就是無效的。企業(yè)所提供的商務(wù)支持活動(dòng)和顧客服務(wù)與客戶的要求相符嗎？它們能為產(chǎn)品或服務(wù)增加價(jià)值嗎？同樣，所增加的價(jià)值是否足以補(bǔ)償這些活

12、動(dòng)所增加的費(fèi)用。在售前、售中和售后，與客戶建立的交流和關(guān)系是否可以為企業(yè)增加價(jià)值？如果增加，主要體現(xiàn)在哪些方面？是穩(wěn)定了與客戶的關(guān)系，還是減少了交易費(fèi)用，或者節(jié)約了開發(fā)成本？3.財(cái)務(wù)分析企業(yè)對(duì)資源的使用和控制能力在很多情況下可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來，因而，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要內(nèi)容。然而，企業(yè)不同的利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的評(píng)價(jià)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，因此，對(duì)企業(yè)資源使用與控制的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)只能是利益相關(guān)者利益均衡的結(jié)果。股東特別關(guān)心如何評(píng)價(jià)他的投資質(zhì)量，同時(shí)也關(guān)他們所期望的投資收益。因此，滿足股東利益的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是每股收益、市盈率、股利收益等。企業(yè)的管理人員更關(guān)心企業(yè)的規(guī)模，滿足他們利益的財(cái)務(wù)指標(biāo)

13、主要是較高的銷售額。銀行和其他貸款者對(duì)資源使用和高度的要求是要盡量降低貸款風(fēng)險(xiǎn)，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上就是要有一個(gè)合適的負(fù)債比率和利息收益率。資源的使用和調(diào)度還要滿足供應(yīng)商、債權(quán)人和雇員對(duì)短期資金使用的要求，因?yàn)樗麄冏铌P(guān)心的是企業(yè)能否按時(shí)支付工資和償還貸款，反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上就是要有一個(gè)合適的“流動(dòng)比率”。企業(yè)資源的使用和調(diào)度對(duì)社會(huì)公眾利益的滿足表現(xiàn)在要有助于降低社會(huì)成本，如不能引起嚴(yán)重的環(huán)境污染，不能對(duì)社會(huì)公眾和兒童造成損害等。反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上是企業(yè)階段性凈社會(huì)收益，包括企業(yè)內(nèi)部的社會(huì)成本和效益以及外部的成本與效益。（三）比較分析企業(yè)內(nèi)部條件分析的目的是找出自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，分析的基本方法是比較法。

14、根據(jù)比較對(duì)象不同，可以分成以下三種方法：1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。這種方法可以揭示出其他方法所不能揭示的不太明顯的變化趨勢(shì)。在許多情況下，它都促使企業(yè)重新評(píng)估其主要的推動(dòng)力將來應(yīng)該放在什么地方。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。如上一章所述，不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期具有各自的基本要求，不具備這些要求的企業(yè)根本不可能在該產(chǎn)業(yè)中獲得經(jīng)營成功。將企業(yè)的資源和能力與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素進(jìn)行比較，可以較好地反映企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，這已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍采用的方法。經(jīng)常采用的一種方法是競(jìng)爭(zhēng)者態(tài)勢(shì)矩陣（compet

15、itive profile matrix, cpm）。這種方法的步驟如下：列出在外部環(huán)境分析中確認(rèn)的成功關(guān)鍵因素和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的最有力的決定變量，一般講，變量的數(shù)目在6到18間。給每個(gè)因素賦予權(quán)重，其數(shù)值從0.0（不重要）到1.0（非常重要）。權(quán)重標(biāo)志著該因素對(duì)于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)重要性。確定權(quán)重的方法包括對(duì)成功的競(jìng)爭(zhēng)者和不成功的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識(shí)。所有因素的權(quán)重總和必須等于1。根據(jù)每一個(gè)變量對(duì)企業(yè)及其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行評(píng)分。評(píng)分賦值可以從1到10，也可以從14分。分?jǐn)?shù)大小反應(yīng)了企業(yè)在該項(xiàng)指標(biāo)上的優(yōu)劣，因此它是以企業(yè)為基準(zhǔn)的，而步驟2中的權(quán)重是以行業(yè)為

16、基準(zhǔn)的。用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。做出關(guān)于企業(yè)凈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的結(jié)論，同時(shí)對(duì)企業(yè)的那些最強(qiáng)或最弱的各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)作更具體的分析。表32是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣的實(shí)例。在這一實(shí)例中，是按照14分來評(píng)分的（廣告及全球擴(kuò)張是最為重要的影響因素，正如其權(quán)重0.20所表示的。雅芳（avon）和歐萊雅(loreal)的產(chǎn)品質(zhì)量是上乘的，正如評(píng)分4所表示的；歐萊雅的“財(cái)務(wù)狀況”是好的，正如評(píng)分3所示；寶潔公司（pg）從整體上看是最弱的，其總加權(quán)平均分2.80說明了這一點(diǎn)。除了以上競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣中列舉的各項(xiàng)關(guān)鍵因素之外，其他因素往往包括

17、：產(chǎn)品品種的多少、銷售、配送效率、專利優(yōu)勢(shì)、設(shè)施布局、生產(chǎn)能力及效率、經(jīng)驗(yàn)、勞資關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及電子商務(wù)技能等。表31雅芳?xì)W萊雅寶潔關(guān)鍵因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)廣告產(chǎn)品質(zhì)量?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力管理財(cái)務(wù)狀況用戶忠誠度全球擴(kuò)張市場(chǎng)份額0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15總計(jì)1.003.153.252.80資料來源：弗雷德r

18、戴維戰(zhàn)略管理（第八版），經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2001年版，第132頁（四）資源均衡狀況評(píng)估以上的分析有助于我們對(duì)來源于獨(dú)立的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略能力進(jìn)行考察。但是，在許多企業(yè)中還有另一個(gè)具有同等重要性并具有互補(bǔ)性的資源問題，即在一定程度上，組織的資源均衡應(yīng)該作為一個(gè)整體來考慮。這種分析應(yīng)該注意以下三個(gè)重要方面：企業(yè)的各種不同的活動(dòng)和資源相互補(bǔ)充的程度；企業(yè)內(nèi)的人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度；企業(yè)資源的靈活性是否適應(yīng)環(huán)境的不確定性和企業(yè)準(zhǔn)備承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平。1.投資組合分析戰(zhàn)略能力分析的一個(gè)重要組成部分就是評(píng)估構(gòu)成企業(yè)業(yè)務(wù)組合的互補(bǔ)程度。常用的分析方法有波士頓矩陣、通用矩陣、產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣。

19、由于這些方法也是重要的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法，所以本書在第七章中進(jìn)行講述。2.技能和個(gè)性的均衡投資組合分析強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的均衡，企業(yè)內(nèi)的人員在個(gè)人技能和個(gè)性方面的均衡程度也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來源。技能和個(gè)性的均衡分為兩個(gè)層次：主管人員的個(gè)性與技能組合、業(yè)務(wù)運(yùn)行人員的技能組合。主管人員的個(gè)性與技能組合要考慮主管人員的個(gè)性特點(diǎn)、管理技能、解決非常規(guī)問題的能力和主管隊(duì)伍職能的平衡。業(yè)務(wù)運(yùn)行人員的技能組合應(yīng)注意這些人員技能的多面性和靈活性，還要注意平衡人員的技術(shù)水平和處理人際關(guān)系的能力。3.靈活性（柔性）分析資源均衡另一個(gè)需要分析的問題是企業(yè)資源的靈活性和適應(yīng)性，它反映企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的能力。

20、柔性分析包括四個(gè)方面：確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素。分析目前企業(yè)針對(duì)這些不確定性因素而投入的資源。分析企業(yè)相對(duì)于這些不確定性因素所需的靈活性。提出針對(duì)這些不確定性因素的行動(dòng)方案。（五）確認(rèn)關(guān)鍵問題資源分析的最后一方面是從以前的分析中確認(rèn)出關(guān)鍵問題。只有在這個(gè)階段，才能對(duì)組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及它們的戰(zhàn)略重要性做出合理的評(píng)估。然后，資源評(píng)估才能作為判斷未來行動(dòng)過程的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于swot分析和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的分析是這一階段的重要內(nèi)容，在本章的第三節(jié)、第四節(jié)將詳細(xì)講述這些問題。第二節(jié)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)能力相結(jié)合，與競(jìng)爭(zhēng)

21、對(duì)手經(jīng)營活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析方法，是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)的有力分析工具。一、價(jià)值鏈分析的基本原理價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是人、資金、設(shè)備等資源的隨機(jī)組合，如果不將這些資源組織進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營中來，保證生產(chǎn)出最終顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，那么這些資源將毫無價(jià)值。因此，內(nèi)部資源分析必須是一個(gè)從資源評(píng)估到對(duì)怎樣使用這些資源的評(píng)估的過程。波特教授認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值如果超過其成本，就能盈利；如果超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所

22、創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可以分成主體活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類：（一）主體活動(dòng)主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)等五種活動(dòng)。這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，是企業(yè)基本的價(jià)值增值活動(dòng)，又稱基本活動(dòng)。每一種活動(dòng)又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進(jìn)一步細(xì)分為若干項(xiàng)活動(dòng)。1、原料供應(yīng)是指與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲(chǔ)和分配等活動(dòng)，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等。2、生產(chǎn)加工是指將投入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如機(jī)加工、裝配、包裝

23、、設(shè)備維修、檢測(cè)等。3、成品儲(chǔ)運(yùn)是指與產(chǎn)品的集中、存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)移給客戶有關(guān)的活動(dòng)，包括產(chǎn)成品的收集、入庫、保管、客戶定單處理、送貨等活動(dòng)。4、市場(chǎng)營銷是指與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的活動(dòng)，如廣告、定價(jià)、促銷、市場(chǎng)調(diào)查、分銷商支持和管理等。5、售后服務(wù)是指與為保持或提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)，如安裝、調(diào)試、修理、使用人員培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。（二）支持活動(dòng)支持活動(dòng)是指用以支持主體活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的基本職能活動(dòng)支持整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)行，而不分別與每項(xiàng)主體活動(dòng)發(fā)生直接的關(guān)系。1、采購管理是指獲取各種資源輸入主要活動(dòng)的過程，

24、而不是輸入資源本身。在企業(yè)的許多部門都會(huì)發(fā)生采購活動(dòng)管理。改進(jìn)采購管理活動(dòng)，對(duì)提高采購物的質(zhì)量和降低費(fèi)用有著重要意義。2、技術(shù)開發(fā)是指可以改進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的一系列技術(shù)活動(dòng)，既包括生產(chǎn)技術(shù)，也包括非生產(chǎn)技術(shù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都包含著不同性質(zhì)、開發(fā)程度和應(yīng)用范圍的技術(shù)，因此技術(shù)開發(fā)活動(dòng)不僅與最終產(chǎn)品直接相關(guān)，而且支持著企業(yè)的全部活動(dòng)，成為反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要標(biāo)志。3、人力資源管理是指企業(yè)的員工招聘、雇用、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等各項(xiàng)管理活動(dòng)。這些活動(dòng)支持著企業(yè)中每項(xiàng)主體活動(dòng)和支持活動(dòng)，以及整個(gè)價(jià)值鏈。在任何一個(gè)企業(yè)中，都可以通過人力資源管理在員工的素質(zhì)、技能和動(dòng)力方面以及聘用和培訓(xùn)成本方面的作用來影

25、響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)是指與企業(yè)總體管理相關(guān)的活動(dòng)，包括企業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、文化建設(shè)等活動(dòng)。三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上述價(jià)值活動(dòng)組成的企業(yè)價(jià)值鏈可以用圖32表示出來。支基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)利持人力資源管理活技術(shù)開發(fā)潤動(dòng)采購管理利原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營銷售后服務(wù)潤主體活動(dòng)圖32價(jià)值鏈從圖32中可以看出，企業(yè)價(jià)值鏈不是獨(dú)立價(jià)值活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，主體活動(dòng)之間、主體活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間相互關(guān)聯(lián)，共同成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在源泉。從更廣的角度講，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，很少有企業(yè)單獨(dú)完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)加工、市場(chǎng)銷售、售后服

26、務(wù)的全過程，除非企業(yè)具有非常充分的資金和十分全面的能力。因此，一個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈往往是產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的一部分，它同供應(yīng)商價(jià)值鏈、分銷商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈一起構(gòu)成價(jià)值鏈體系，如圖33所示。供應(yīng)商的銷售渠道顧客的價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈 企業(yè)的價(jià)值鏈圖33價(jià)值鏈系統(tǒng)對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，向最終顧客提供低價(jià)格的產(chǎn)品，可能是由銷售商的較低的加價(jià)來支持的；而向最終顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，也必然離不開供應(yīng)商提供的高質(zhì)量的零部件。所以，任何企業(yè)的價(jià)值鏈分析，應(yīng)該放在產(chǎn)業(yè)價(jià)值活動(dòng)的系統(tǒng)中進(jìn)行分析。四、構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈為了診斷分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有必要根據(jù)價(jià)值鏈的一般模型，構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，需要根據(jù)利用

27、價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解。分解的適宜程度取決于以下三點(diǎn)：有不同的經(jīng)濟(jì)含義；對(duì)差異化有巨大的潛在影響；在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長(zhǎng)的份額。企業(yè)應(yīng)該將可以充分說明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的子活動(dòng)單獨(dú)列出來，以供分析使用。對(duì)于那些不重要的活動(dòng)，則可以歸納在一起進(jìn)行分析?；顒?dòng)的順序一般按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。無論怎樣的順序，企業(yè)的管理人員都應(yīng)從價(jià)值鏈的分類中得到直觀的判斷。一旦確定了價(jià)值鏈的主要要素之后，就可以進(jìn)行戰(zhàn)略成本分析工作了，即將公司的部門成本會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分解成各項(xiàng)具體活動(dòng)的成本。五、價(jià)值鏈分析（一）關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)價(jià)值鏈分析最重

28、要的應(yīng)用是揭示具體企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的相對(duì)成本地位。所需要做的工作就是對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商進(jìn)行成本比較。其中，該成本是各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商為向一個(gè)界定清晰的客戶群或者細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)而產(chǎn)生的。一家企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)的規(guī)模可能隨產(chǎn)品線中各個(gè)產(chǎn)品的不同而不同，可能隨客戶群的不同而不同（如果分銷渠道不同的話），可能隨地域市場(chǎng)的不同而不同（如果影響成本的因素隨地域的不同而有差異的話）。當(dāng)今的許多企業(yè)都將自己某項(xiàng)特定活動(dòng)的成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較定位，或者同另一個(gè)行業(yè)中能夠高效地開展相同活動(dòng)的非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較定位，就稱為標(biāo)桿學(xué)習(xí)。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心是比較各個(gè)公司開展其價(jià)值鏈中一些基本的活動(dòng)和職能的優(yōu)劣

29、程度，例如，如何采購原材料，如何培訓(xùn)員工，如何處理公司的分銷，企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度如何，質(zhì)量控制開展得怎樣，如何處理客戶的定單，如何為客戶服務(wù)等等。標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目標(biāo)是理解開展某項(xiàng)活動(dòng)的最好做法，學(xué)習(xí)怎樣才能降低成本。一旦發(fā)現(xiàn)自己開展某項(xiàng)活動(dòng)的成本已經(jīng)同其他公司的同一活動(dòng)的成本不一致了，就應(yīng)該采取行動(dòng)，提高公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力。世界500強(qiáng)中，約有80%以上的公司進(jìn)行了一定形式的標(biāo)桿學(xué)習(xí)。當(dāng)然，進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)時(shí)，最難做的是取得比較對(duì)象的成本數(shù)據(jù)。但是，由于進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)和尋找最佳業(yè)務(wù)慣例所得來顯而易見的好處，使得各企業(yè)千方百計(jì)地獲得所需的數(shù)據(jù)。如公開的報(bào)告、報(bào)表、行業(yè)協(xié)會(huì)的研究收集信息，從咨詢公司、行業(yè)分

30、析專家那里獲得幫助，讓客戶、供應(yīng)商、合資伙伴成為你標(biāo)桿學(xué)習(xí)的聯(lián)盟。施樂公司是標(biāo)桿學(xué)習(xí)的早期開拓者。1979年，日本的制造商在美國以每件9600美元的價(jià)格銷售其復(fù)印機(jī)，施樂就派了一個(gè)考察團(tuán)到日本去學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)流程和成本。幸運(yùn)的是，施樂在日本的合資公司（富士施樂公司）非常了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。該考察團(tuán)發(fā)現(xiàn)：施樂的成本太高，其原因是在公司的制造過程和業(yè)務(wù)管理中存在嚴(yán)重的低效性。后來，施樂公司推出了一個(gè)長(zhǎng)期的標(biāo)桿學(xué)習(xí)計(jì)劃，將公司關(guān)鍵工作流程的67個(gè)同那些被認(rèn)為在這些過程上“做得最好”的公司進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。最后，施樂公司的產(chǎn)品恢復(fù)了競(jìng)爭(zhēng)力。（二）獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇考察企業(yè)自己的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

31、手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，是哪些成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)？這種信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個(gè)主要的領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈體系的供應(yīng)商部分，企業(yè)自己的活動(dòng)部分，行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向渠道部分。對(duì)以上三個(gè)領(lǐng)域，可以分別采取下列戰(zhàn)略行動(dòng)：1、對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 嘗試使用成本更低的替代品。盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。世界

32、零售業(yè)巨頭沃爾瑪與其供應(yīng)商的聯(lián)系給很多企業(yè)都會(huì)有啟示。一方面，它充分利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行強(qiáng)有力的討價(jià)還價(jià)，盡力獲得最低價(jià)格。另一方面，它又與供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商改善管理。沃爾瑪與它的主要供應(yīng)商寶潔公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相聯(lián)接，從而建立了一個(gè)及時(shí)訂貨和傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪?shù)膸齑娴搅擞嗀淈c(diǎn)時(shí)，計(jì)算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠就將其商品送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心或直接運(yùn)送到商店。通過雙方價(jià)值鏈的聯(lián)接和協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效地做出生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行直線分銷，并降低了成本，最后寶潔公司又可以將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪，形成了一種雙贏的局面。2、對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本

33、劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。一家巧克力生產(chǎn)商知道，巧克力的裝運(yùn)采用罐裝車大批量液態(tài)裝運(yùn)，而不是用固態(tài)的巧克力條，就可以使其生產(chǎn)糖果的客戶節(jié)約卸裝和熔解的成本，而這樣做還可以消除自己的巧克力成型成本和包裝成本。轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。如種子公司不通過中間商，直接向具有一定生產(chǎn)規(guī)模的農(nóng)戶銷售種子。試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。3、對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提

34、高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的管理。通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。如許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)將其制造工廠轉(zhuǎn)移到人力成本較低的發(fā)展中國家。分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己更為合適。這種作法在電子、電腦、汽車、電信等行業(yè)很盛行。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)能力

35、分析一、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)涵（一）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的含義核心競(jìng)爭(zhēng)能力（core competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于這一概念往往是一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言的，因此用核心競(jìng)爭(zhēng)能力更為貼切。根據(jù)普拉哈拉德和漢默的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。說它是組合，是指它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理、組織和營銷方面的技能。這些技術(shù)和知識(shí)的結(jié)合方式?jīng)Q定著核心競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱，決定著企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)、挖掘新的

36、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的潛力，體現(xiàn)著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力既可能以某種先進(jìn)技術(shù)的形式表現(xiàn)出來，如英特爾公司的計(jì)算機(jī)微處理技術(shù)、佳能公司的影像技術(shù)等，也可能以其它形式表現(xiàn)出，如麥當(dāng)勞公司快捷的服務(wù)體系、美孚公司遍布全球的銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)等。但無論形式如何，核心競(jìng)爭(zhēng)能力都是多種先進(jìn)技術(shù)和能力的協(xié)調(diào)集合。如微型化是索尼公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，它不僅包括產(chǎn)品市場(chǎng)和生產(chǎn)上的微型化，還包括對(duì)未來市場(chǎng)需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等等。為了形成這一核心競(jìng)爭(zhēng)能力，公司的技術(shù)人員、工程師以及營銷人員必須對(duì)未來顧客需求的微型化發(fā)展方向和自身技術(shù)能力的微型化延展方向形成共識(shí)，以便于協(xié)調(diào)各方面的活動(dòng)。（二）核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品要正確

37、認(rèn)識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)涵，還必須理解核心競(jìng)爭(zhēng)能力與核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的載體，是聯(lián)系核心競(jìng)爭(zhēng)能力與最終產(chǎn)品的紐帶。同時(shí)核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)最終產(chǎn)品組合的平臺(tái)。有的學(xué)者作了形象的比喻用來說明核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系：如果把一個(gè)公司比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是業(yè)務(wù)單位，葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，那么提供水分、營養(yǎng)和保持穩(wěn)定的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)為了維持核心競(jìng)爭(zhēng)能力領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心產(chǎn)品的生產(chǎn)上維持盡可能大的制造份額。因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)實(shí)際上應(yīng)是在某種核心競(jìng)爭(zhēng)能力領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷地位。但

38、建立最終產(chǎn)品的壟斷地位會(huì)受到法律或分散銷售渠道的約束，而一個(gè)公司核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)就不存在這種限制，通過借用下游合作伙伴的銷售渠道和品牌，在核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額迅速增長(zhǎng)的過程中，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可以得到最大限度的發(fā)揮。所以，企業(yè)以原始設(shè)備或核心零部件供應(yīng)商的身份向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或下游企業(yè)出售其核心產(chǎn)品，是迅速占領(lǐng)市場(chǎng)份額的一種有效途徑。目前，越來越多的公司認(rèn)識(shí)到出售核心產(chǎn)品的價(jià)值，例如，近年來ibm公司一改過去的銷售政策，自愿把其核心產(chǎn)品出售給任何人，無論敵友，一視同仁。在1990到1993年間，ibm對(duì)外技術(shù)銷售額從3億美元暴漲到30億美元。（三）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的特征1、獨(dú)特性。從競(jìng)爭(zhēng)的角度，一

39、項(xiàng)能力要成為核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須有一定的獨(dú)特性。如果某種能力為整個(gè)行業(yè)普遍掌握，就不能成為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，除非這家企業(yè)的能力水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他企業(yè)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的獨(dú)特性還表現(xiàn)在不易被人輕易占有、轉(zhuǎn)移或模仿。任何企業(yè)都不能靠簡(jiǎn)單模仿其他企業(yè)而建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而應(yīng)靠自身的不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)造乃至在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的磨練，建立和強(qiáng)化自己獨(dú)特的能力，這是建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的唯一正確途徑。2、擴(kuò)散性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力應(yīng)該能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力就如同一個(gè)“技能源”，通過其發(fā)散作用，將能量不斷地?cái)U(kuò)展到最終產(chǎn)品上，可以通過一定的方式向外衍生出一系列的產(chǎn)品或服務(wù)。如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、

40、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使其成功地進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)等20多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域；夏普公司利用其在平面屏幕相關(guān)能力上的領(lǐng)先地位，使其成功地進(jìn)入了筆記本電腦、便攜式電腦、微型電視、液晶投影電視等多個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。3、增值性。核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)。只有那些能夠真正為用戶提供根本性好處、幫助企業(yè)為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值的能力，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。用戶是決定某項(xiàng)能力是否是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的最終裁判。本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能稱為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而其處理與經(jīng)銷商關(guān)系的能力就不是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因?yàn)楸咎镌谏a(chǎn)世界一流的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的能力的

41、確為用戶提供了很有價(jià)值的好處：省油、易發(fā)動(dòng)、易加速、噪音低、震動(dòng)小。但很少有用戶是因?yàn)楸咎锏慕?jīng)銷人員的獨(dú)特能力，才在眾多的品牌中選擇了本田汽車。4、可變性。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一成不變的，某個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能最終被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所成功模仿，并隨著時(shí)間的推移，逐漸成為行業(yè)內(nèi)的一種基本技能。例如，在20世紀(jì)80年代，快捷優(yōu)質(zhì)的上門服務(wù)無疑是某個(gè)家電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。但是時(shí)到今日，各個(gè)家電企業(yè)之間售后服務(wù)水平的差距已經(jīng)大大縮小了，此時(shí)售后服務(wù)水平已經(jīng)不是這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。因此，企業(yè)應(yīng)該以動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)看待企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，隨時(shí)對(duì)自身的能力與外界（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行

42、業(yè)水平）進(jìn)行比較和評(píng)估，并不斷對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行加強(qiáng)，以保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。二、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的管理要在一個(gè)企業(yè)里牢固建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力觀念，需要全體管理人員充分理解并積極參與以下五項(xiàng)關(guān)鍵的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理工作。（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理人員如果對(duì)本企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)成沒有達(dá)成共識(shí)，就無法積極管理這些核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，衡量一家企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的管理水平，首先應(yīng)該看這家企業(yè)對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的定義是否明確，以及大家對(duì)這個(gè)定義的認(rèn)同程度。因此，實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理的第一步就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力的識(shí)別?？梢钥紤]采取以下三個(gè)步驟：1、列出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單。管理者必須從產(chǎn)品焦點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出來，把注意力集中在產(chǎn)品

43、隱含的技術(shù)、技能、知識(shí)及其人力資本與組織載體上。具體步驟是：辨別與某一產(chǎn)品或產(chǎn)品組、特別是擁有領(lǐng)先地位的產(chǎn)品或產(chǎn)品組有關(guān)的是哪些競(jìng)爭(zhēng)能力。要注意，這里的競(jìng)爭(zhēng)能力是指刪除地理、原材料、市場(chǎng)壟斷等非技術(shù)或非技能優(yōu)勢(shì)后的那些因素，同時(shí)，要考慮那些從關(guān)聯(lián)企業(yè)和供應(yīng)商所獲得的知識(shí)與技能。分析企業(yè)某一部門或單位是否隱藏某些競(jìng)爭(zhēng)能力。分析企業(yè)文化，以辨別那些可能隱藏在其中的知識(shí)或觀念。不僅要考慮競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)容，而且要判別它是以何種方式或流程體現(xiàn)在現(xiàn)有組織框架中及整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)中。進(jìn)一步要分析競(jìng)爭(zhēng)能力存在于組織內(nèi)的哪些具體部門和人員身上，這為開發(fā)、保護(hù)和發(fā)展該競(jìng)爭(zhēng)能力提供了基礎(chǔ)。通過以上分析并將同類因素加以適

44、當(dāng)歸并，可以列出一個(gè)包含有若干細(xì)目的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單。2、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)在和未來3至5年內(nèi)的顧客價(jià)值。3、判別競(jìng)爭(zhēng)能力的相對(duì)強(qiáng)度。競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)強(qiáng)度既包括競(jìng)爭(zhēng)能力區(qū)別于對(duì)手的程度，也包括其難于模仿和替代的程度。可以將以上三個(gè)步驟的分析結(jié)果歸納在表32中。最后，根據(jù)各競(jìng)爭(zhēng)能力的顧客價(jià)值的大小和相對(duì)強(qiáng)度，將不同性質(zhì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力分別置于圖34所示的4個(gè)象限中，并分別采用不同的管理策略與方法。表32競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)容與基本性質(zhì)判別表技能和知識(shí)存在處顧客價(jià)值獨(dú)特性難模仿和替代性產(chǎn)業(yè)變化及影響高顧客價(jià)值低象限2競(jìng)爭(zhēng)能力差距象限4核心競(jìng)爭(zhēng)能力象限1競(jìng)爭(zhēng)能力標(biāo)準(zhǔn)象限3競(jìng)爭(zhēng)能力潛力低高競(jìng)爭(zhēng)能力相

45、對(duì)強(qiáng)度圖34競(jìng)爭(zhēng)能力組合與判別矩陣競(jìng)爭(zhēng)能力組合與判別矩陣給出了以下信息：象限1中競(jìng)爭(zhēng)能力的顧客價(jià)值和強(qiáng)度都較低，顧客不認(rèn)為它們非常重要，競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)一樣、甚至更好地掌握它們。這些競(jìng)爭(zhēng)能力在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是必需的，但不產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在象限2中的競(jìng)爭(zhēng)能力被顧客賦予很高的重要性，但公司的競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)者相比存在差距。這一象限的競(jìng)爭(zhēng)能力具有戰(zhàn)略相關(guān)性，因?yàn)槿绻芾砣藛T認(rèn)為它們尚存在很大改進(jìn)余地，而且用戶也看重這種改進(jìn)，它們就可能成為企業(yè)未來核心競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。在象限3中，是比別人更擅長(zhǎng)卻對(duì)提高顧客價(jià)值沒有貢獻(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)能力，被稱為競(jìng)爭(zhēng)能力潛力。由于企業(yè)沒有真正抓住顧客的需求，或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素已經(jīng)改變，可能導(dǎo)

46、致原來的競(jìng)爭(zhēng)能力價(jià)值大減。企業(yè)需要嘗試將已存競(jìng)爭(zhēng)能力潛力與市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)系，使之在其他產(chǎn)品/市場(chǎng)上獲得價(jià)值補(bǔ)償。在象限4中的競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，即這些競(jìng)爭(zhēng)能力即高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又是對(duì)現(xiàn)在和未來（35年）的顧客價(jià)值有重要的作用。通過以上步驟，企業(yè)可以初步確定其擁有的競(jìng)爭(zhēng)能力狀況及大致的競(jìng)爭(zhēng)能力策略方向。比較理想的情形是，除必須具備的競(jìng)爭(zhēng)能力標(biāo)準(zhǔn)外，企業(yè)具有幾項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，一些競(jìng)爭(zhēng)能力差距，或少量競(jìng)爭(zhēng)能力潛力。在這種情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力策略方向是：進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散和調(diào)配利用；考慮有選擇地改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力差距或?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)機(jī)會(huì)利用競(jìng)爭(zhēng)能力潛力；進(jìn)行510年期的新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培

47、養(yǎng)。較差的情況是：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力全部分布在第1、2、3象限，而這往往是大部分中小企業(yè)的現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力策略方向是：考慮從第2象限中選取一些有希望的競(jìng)爭(zhēng)能力，利用企業(yè)主要資源和合理的管理方式使之轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)能力；考慮選取第3象限的競(jìng)爭(zhēng)能力使之與市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)系；進(jìn)行510年期的新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。（二）制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力的計(jì)劃雖然一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建立進(jìn)程要根據(jù)它的戰(zhàn)略發(fā)展框架來定，但繪制一份能力產(chǎn)品矩陣圖，可以幫助人們看清楚獲取和部署能力的目標(biāo)。這種矩陣圖可區(qū)分現(xiàn)有能力與有待獲取的能力，分辨現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)與新發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品市場(chǎng)（如圖35）新象限2十年后領(lǐng)先象限4大商機(jī)

48、的為了保持并擴(kuò)大市場(chǎng)參與未來最誘人的市核份額，需要哪些核心場(chǎng)，需要培育哪些新心競(jìng)爭(zhēng)能力？的核心競(jìng)爭(zhēng)能力能力象限1填補(bǔ)空白象限3空白領(lǐng)域通過利用現(xiàn)有的核心通過創(chuàng)造性地重新部署或重現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高我們新組合現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力， 有在現(xiàn)有市場(chǎng)中地位的我們能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品或新的機(jī)會(huì)是什么？服務(wù)是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品/服務(wù)范疇新的圖35培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣圖1、填補(bǔ)空白。第1象限是企業(yè)現(xiàn)有核心競(jìng)爭(zhēng)能力與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的組合。通過標(biāo)出哪些核心競(jìng)爭(zhēng)能力支持哪項(xiàng)產(chǎn)品市場(chǎng)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)企業(yè)內(nèi)其他部門的與這個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以強(qiáng)化其在特定產(chǎn)品市場(chǎng)地位的商機(jī)。每個(gè)企業(yè)均應(yīng)自問，擴(kuò)大部署現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)能力以增進(jìn)

49、現(xiàn)有市場(chǎng)地位的機(jī)會(huì)在哪里。2、十年后領(lǐng)先。第2象限提出了一個(gè)重要問題：現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能確保5年或10年后用戶能將我們當(dāng)作首選供貨廠家？這里的目標(biāo)是了解需要建立何種核心競(jìng)爭(zhēng)能力，方可保持并擴(kuò)大企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額。例如，ibm公司一直在努力發(fā)展服務(wù)與業(yè)務(wù)咨詢技術(shù)，因?yàn)樗雷约旱挠脩粜枰徺I的不僅是計(jì)算機(jī)和軟件，還有實(shí)際業(yè)務(wù)問題的答案。假如ibm公司不建立這種競(jìng)爭(zhēng)能力，它作為信息技術(shù)供應(yīng)商的地位將被那些具有強(qiáng)大咨詢競(jìng)爭(zhēng)能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)一步削弱。3、過時(shí)的能力。第2象限還引出了另一個(gè)問題：目前用于滿足現(xiàn)有顧客的能力，可能被哪些新能力取代或淘汰？企業(yè)的能力建立計(jì)劃應(yīng)包括了

50、解將來可能取代自己傳統(tǒng)技能的新能力。4、空白領(lǐng)域。第3象限那些不屬于現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品市場(chǎng)范疇的。企業(yè)要做的就是想象出這樣的商機(jī)，來擴(kuò)展現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，將其用到新產(chǎn)品市場(chǎng)上去。例如，索尼公司依靠自己的錄音機(jī)、耳機(jī)技能和微型化競(jìng)爭(zhēng)能力，成功創(chuàng)造出隨身聽這一新產(chǎn)品。5、大商機(jī)。第4象限中標(biāo)示的商機(jī)和企業(yè)目前在市場(chǎng)上的地位或現(xiàn)有的能力基礎(chǔ)都沒有任何關(guān)系，但如果這種商機(jī)意義重大，或者十分誘人，也可以去捕捉。這時(shí)的戰(zhàn)略手段可以是一系列規(guī)模不大但目的明確的購并或聯(lián)營，借此企業(yè)可取得并了解所需的能力，同時(shí)開始研究其潛在的用途。（三）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一

51、點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。除非高層管理人員對(duì)建立哪些能力達(dá)成一致意見，否則就不可能有長(zhǎng)期一貫的努力。如果上層沒有一致的意見，而各個(gè)業(yè)務(wù)單位又只顧建立自己的能力，那么整個(gè)企業(yè)在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本無法建立新能力。培養(yǎng)新核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法主要有以下五種：1、集中法。通過統(tǒng)一目標(biāo)，將注意力集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少量關(guān)鍵目標(biāo)上，加大對(duì)核心技術(shù)的資金投入與人才配置，組建競(jìng)爭(zhēng)能力開發(fā)團(tuán)隊(duì)等方法提高內(nèi)部資源配置的效率。2、借用法。通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟，如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技

52、術(shù)和技能。3、收購法。通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長(zhǎng)或競(jìng)爭(zhēng)能力。4、融合法。通過系統(tǒng)性思維將若干相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)、各功能領(lǐng)域技術(shù)（研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等）、自己擁有的和借用或收購的技術(shù)等加以有效整合。5、重復(fù)法。通過在不同領(lǐng)域或活動(dòng)中多次使用某些技術(shù)、技能、知識(shí)，并不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，以提高和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（四）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署將核心競(jìng)爭(zhēng)能力在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行擴(kuò)散和重新部署，可以使一項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力在多種業(yè)務(wù)或者新市場(chǎng)上發(fā)揮作用。善于部署自身的能力可以使企業(yè)能夠更有效地運(yùn)用自己的能力。1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)

53、核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來。可以對(duì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散。下列措施有助于使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力在內(nèi)部調(diào)配和擴(kuò)散：讓戰(zhàn)略經(jīng)營單位參與制定公司戰(zhàn)略，使公司各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理對(duì)公司范圍內(nèi)的優(yōu)先商機(jī)達(dá)成共識(shí)。建立明確的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的分配部署機(jī)制，如對(duì)“空白領(lǐng)域”的采用諸如“緊急項(xiàng)目小組”等高優(yōu)先度的組織安排，并吸引公司各部門核心競(jìng)爭(zhēng)能力載

54、體的人員參加。建立促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部擴(kuò)散和調(diào)配的人事安排與激勵(lì)制度，如“緊急項(xiàng)目小組”有權(quán)將公司內(nèi)若干關(guān)鍵人才加以調(diào)用，用于開發(fā)新商機(jī)或提升公司范圍的業(yè)績(jī)，并根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)其進(jìn)行考核與激勵(lì)。對(duì)于那些已被充分理解并顯性化的技能采用明確程序進(jìn)行培訓(xùn)的擴(kuò)散方式；對(duì)于具有隱秘性質(zhì)的技能則采用“學(xué)徒式”方式進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)散。在組織內(nèi)部進(jìn)行“最優(yōu)的實(shí)踐交流活動(dòng)”，以促進(jìn)若干關(guān)鍵技能的內(nèi)部擴(kuò)散與交流。在公司內(nèi)培養(yǎng)一批自視為公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力“攜帶者”的人員，使他們自成團(tuán)體，進(jìn)而促進(jìn)技術(shù)與技能的交流與協(xié)調(diào)。促進(jìn)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)在競(jìng)爭(zhēng)能力擴(kuò)散方面的作用，具體形式包括定期或不定期的內(nèi)部討論會(huì)、較頻繁的個(gè)人面談等。（五）

55、保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力由于核心競(jìng)爭(zhēng)能力可以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得超額收益，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是千方百計(jì)地對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行研究和模仿。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是通過長(zhǎng)期的發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失會(huì)帶來無法估量的損失。所以，企業(yè)在加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育的同時(shí)，一定要重視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的保護(hù)工作。為此，要針對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的主要原因，努力構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)能力的模仿障礙，盡量防止核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失，延緩核心競(jìng)爭(zhēng)能力的擴(kuò)散。1、核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因主要有以下幾點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者是指體現(xiàn)和掌握核心競(jìng)爭(zhēng)能力的技術(shù)人員或管理人員，他們?cè)谄髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建立過程中曾起過中流砥柱的作用，一旦他們離開企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)者效力，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的泄密，使核心競(jìng)爭(zhēng)能力的優(yōu)勢(shì)大大削弱。與其他企業(yè)的合作。企業(yè)在與其他企業(yè)合作時(shí)，常常會(huì)擴(kuò)散自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。例如，日本一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟從西方合作伙伴中獲得大量的技術(shù)能力，從而使得西方企業(yè)的核心技術(shù)能力不再獨(dú)享，它們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力也就不復(fù)存在了。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。例如，通用電氣、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去了各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。