CX房地產(chǎn)企業(yè)績效考核問題及對策研究修改版2

1、目 錄摘要1關鍵詞1一、緒論11、研究背景12、研究意義2二、績效考核相關概念和理論21、績效22、績效考核23、平衡計分卡24、關鍵績效指標4三、cx房地產(chǎn)績效考核現(xiàn)狀51、公司簡介52、公司績效考核現(xiàn)狀6四、公司現(xiàn)存績效問題分析61、績效指標設定不科學62、績效考核實施過程中問題嚴重73、績效考核結(jié)果不合理利用9五、解決對策101、做好績效考核前期準備102、科學提取績效指標113、嚴格按照標準進行績效評估144、控制和指導績效考核實施145、反饋和應用績效考核結(jié)果15六、結(jié)束語16參考文獻17cx房地產(chǎn)企業(yè)績效考核問題及對策研究xx大學 人力資源管理專業(yè) 工商黨政辦指導老師：xxx摘要：

2、對于激烈競爭中的房地產(chǎn)企業(yè)而言，建立科學的績效考核體系，公平、科學、合理地對員工的績效進行考核，才能在日益激烈的人才競爭中保留優(yōu)秀的人才。本文先介紹研究績效考核的研究背景，回顧績效考核、kpi考核方法和平衡計分卡的相關理論知識，然后以cx房地產(chǎn)企業(yè)為例，描述該企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀，接著分析該企業(yè)在績效考核方面出現(xiàn)的問題的原因，進而提出相應的解決對策。通過本文的分析和研究，以盼給陷入績效考核困境的房地產(chǎn)企業(yè)提供相應的參考和借鑒。關鍵詞： 績效考核 關鍵績效考核 平衡計分卡abstract :in order to retain good talents in the increasingly fi

3、erce competition in the real estate business，it is very necessary to establish a scientific performance appraisal system and fair, scientific and rational assessment of the performance of employees. this article initially introduces the research background of the performance appraisal,the kpi assess

4、ment method and the balanced scorecard theoretical knowledge. then cx real estate companies, for example, describe the performance appraisal of the status quo, and analyze the business performance assessment of emerging cause of the problem and puts forward corresponding countermeasures. through thi

5、s analysis and research, it may provide the appropriate reference and reference to the real estate business into the performance appraisal dilemma. keywords: performance appraisal key performance appraisal balanced scorecard一、緒論1、研究背景自二十世紀九十年代初以來，中國的房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起，房地產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)投資比例逐年增大，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。目

6、前，我國的土地交易制度的不健全、行業(yè)管理的不完善，助長了房地產(chǎn)的投機活動。加之土地資源的稀缺性使土地具有需求彈性大而供給彈性小的特點，真正有住房需求的人與大量的投機者構成了總需求，這種虛假的需求量與有限的土地供給相作用，導致了土地與商品房價格的飛漲。房地產(chǎn)業(yè)相對較高的利潤率也吸引了大批其他行業(yè)的企業(yè)進入房地產(chǎn)開發(fā)市場。實踐證明，人力資源是企業(yè)的“第一資源”，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心競爭力。而市場競爭越來越激烈，如何加強內(nèi)部管理，科學合理地實施績效考核，來提升企業(yè)競爭力，已成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)必須解決的問題。同時建立一個科學、全面、有效的績效考核體系是房地產(chǎn)企業(yè)績效管理工作的發(fā)展趨勢和重要任務。2

7、、研究意義房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的競爭中站住腳跟，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必須對多變環(huán)境中的組織進行有效考核，全面提升自身的競爭力。而企業(yè)的競爭關鍵在于人才的競爭，考核者已經(jīng)逐漸意識到績效考核的至關重要的作用。一個完善的績效考核體系可以有效的提高個體與組織績效。就cx公司來說，人力資源管理水平較為低下，還停留在傳統(tǒng)的人事考核階段。尤其是在績效考核方面，大多沿用傳統(tǒng)過時的績效考核方法，在實施時往往流于形式，造成公司用人無機制，分配無依據(jù)等不良現(xiàn)象。這樣的績效考核模式制約員工積極性，影響了公司的生存和發(fā)展。所以，找出cx公司績效考核方面的問題并加以解決，將會極大提升公司的競爭力。二、績效考核相關概念和理論

8、1、績效員工的工作績效，是指員工經(jīng)過考核被企業(yè)認可的工作行為，表現(xiàn)和結(jié)果。對組織而言，績效就是人物在數(shù)量，質(zhì)量和效率等方面的情況；對員工個人而言，績效則是上級和同事對自己工作狀況的考核。員工工作績效的高低直接影響組織的整體效率和效益。2、績效考核 績效考核，又稱績效考評、績效考核等，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)的、科學地進行觀察、分析、評估和傳遞的過程。同時，績效考評是對員在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出考核的過程?？冃Э己嗽诒举|(zhì)上就是考核組織人員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行考核，它是管理者和員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動。員工績效考核

9、，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級組織整體的績效考核。員工績效考核是企業(yè)績效考核系統(tǒng)的一個重要組成部分，肩負著反映員工工作業(yè)績和為員工薪資、培訓、晉升、績效改進等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營管理與發(fā)展。3、平衡計分卡 平衡計分卡（balanced scorecard）是美國著名的管理大師羅伯特卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績考核體系的成功經(jīng)驗上提出的。它是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合考核的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺

10、陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下： 第一、組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設置相應的四張計分卡，其基本框架如下：財務類指標l 投資回報率l 現(xiàn)金流量l 盈利率公司戰(zhàn)略、愿景、使命客戶類指標l 客戶滿意度l 顧客反應時間l 顧客忠誠度內(nèi)部流程指標l 產(chǎn)品合格率l 新產(chǎn)品開發(fā)周期l 生產(chǎn)率水平學習與成長指標l 員工接受培訓次數(shù)l 員工素質(zhì)測評達標率圖2.1 平衡計分卡基本框架第二、依

11、據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置對應的績效考核指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關，而且是以先行(leading)與滯后(lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。 第三、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和

12、考核指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行4、關鍵績效指標 關鍵績效指標（key performance index），是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。常用的績效指標提取、績效標準設立和績效考核方法為成功關鍵因素分析法，又名kpi魚骨圖分析法。見（圖2.4.2）所示：圖2.2 成功關鍵因素分析法 首先，明確cx企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素。確定企業(yè)kpi維度，也就是明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標。尋找成功關鍵，基本上要涉及三方面的問

13、題：一是這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有哪些要素；二是分析在過去那些成功要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙；三是要研究作為一個企業(yè)，要面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標是什么，未來成功的關鍵究竟是什么。 其次，對關鍵要素進行細分。就是確定kpi要素。kpi要素就是講kpi維度的具體描述，是實現(xiàn)這一維度索要達到的要素是什么。最后，確定最終成功的關鍵因素，即為kpi。kpi就是我們通常要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標索要達到的最終要素。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)kpi考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行

14、篩選，以最終確定kpi。指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素地要求；量化性，盡量使用量化衡量標準，避免憑感覺、主管判斷來影響考核結(jié)果地公正、公平；易測算性，考核測算地數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。三、cx房地產(chǎn)績效考核現(xiàn)狀1、公司簡介 cx系一家從事專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的公司，雖然有著豐富的土地儲備，足以支持公司未來20年的房地產(chǎn)開發(fā)需求，但由于屬于傳統(tǒng)的民營企業(yè)單位，管理理念總體現(xiàn)狀與現(xiàn)代企業(yè)管理有很大的差距。公司領導層的精力集中于項目的開發(fā)運作上，對企業(yè)內(nèi)部管理方面不夠重視，加上對于現(xiàn)代人力資源管理了解不多，沒有真正認識到績效考核的意義，只是出于一種對

15、收入分配的目的，引入了績效考核。cx公司的人力資源管理也基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，尚未建立全面的績效管理系統(tǒng)，人事與行政未分開，專業(yè)分工嚴重不明確。為更好地了解 cx房地產(chǎn)公司績效考核問題所在，對公司人力資源績效考核體系進行了調(diào)查診斷。調(diào)查中采用了文獻回顧和訪談法 ，目的在于了解公司上下各級員工對現(xiàn)行績效考核體系的意見和建議。表3-1 cx項目訪談記錄表訪談對象（姓名、職務）d10所在部門市場部訪談時間2012年3月5日 訪談地點辦公室訪談人員整理人唐雙飛訪談主要內(nèi)容：q： 簡要說說公司績效考核的目的a：就是用于發(fā)工資，獎勵和懲罰。q：你知道你們企業(yè)的戰(zhàn)略和績效考核的聯(lián)系么？a：不知道，上面

16、沒講過。績效考核跟戰(zhàn)略有聯(lián)系么？我們是市場部的，做好市場就行。q： 簡要說說你們部門每月具體的績效考核程序a： 考評走過場、打分平均化。每個月都是主管自己對我們進行考評的。走的都是形式化，宣傳的都是要客觀公正，其實都是主管根據(jù)自己的厭惡和關系好壞隨便打分。所以分數(shù)好的總是那幾個人，其他人的分數(shù)都是平均差不多。q： 你認為公司在績效考核上存在什么最大問題？a： 感覺考核很混亂。實行強制性處罰或末尾淘汰制。聽說這是違法的。q：績效考核結(jié)果有沒有反饋給你們？a： 有啊，就是進行績效面談。就是批斗大會。每次績效考核結(jié)束后，主管都要召集我們進行批斗，責怪我們績效不佳。根本沒有分析為什么會這樣。q：是否有

17、將績效結(jié)果應用于其他模塊，比如培訓？a： 我們部門是沒有。結(jié)果上面都說過了啊，就是用于發(fā)工資啊、獎懲啊。聽說有的部門有培訓。 2、公司績效考核現(xiàn)狀 公司的績效考核主要由各部門上級對直接下屬進行考核。圍繞員工個人的品德操行、工作能力、工作態(tài)度、學習發(fā)展這四個指標進行拆分，根據(jù)每個一級指標分解為相應的二級績效考核指標，并對每個二級指標進行權重劃分，每月進行一次考評(詳見表3-1)。員工年度總分按照5：20：50：20：5的比例強制分布，分為a、b、c、d、e五個級，考核結(jié)果與年終獎金掛鉤，同時也作為薪酬等級調(diào)整的依據(jù)。表3-1 cx公司某項目部員工考核表考核對象：單位：職務：得分考核內(nèi)容評定等級權

18、重%單項合計優(yōu)秀良好中等較差5432品德操守（30分）大局意識8處事原則6協(xié)作精神4正直誠信4公正廉潔8工作能力（30分）組織協(xié)調(diào)能力5工作創(chuàng)新意識5分析決策能力6計劃條理性4工作前瞻性4領導方法和藝術6工作態(tài)度（15分）工作責任心4執(zhí)行力4身先士卒2規(guī)章制度遵守情況5工作績效（25分）工作效率10目標達成度15 綜合考核總得分考核結(jié)果類別備注說明1.請在“評定等級”欄選一檔畫“v.若各項均評“優(yōu)”，則本表作廢。2.“綜合考核”蘭由考核執(zhí)行機構工作人員填寫。四、公司現(xiàn)存績效問題分析 1、績效指標設定不科學 本次共獲得有效樣本50份，采用隨機抽取的方式約談了50名一線員工。訪談程序合理科學，所有

19、訪談結(jié)果均有效。結(jié)合訪談調(diào)查情況，發(fā)現(xiàn)cx公司績效考核存以下嚴重問題。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，cx公司的績效考核中，績效指標的提取嚴重不科學不規(guī)范，提取的指標無法進行量化。這樣造成了在績效考核中出現(xiàn)考評者憑借主管影響對被考評者進行打分現(xiàn)象。其結(jié)果是造成在績效考核中出現(xiàn)有失公允、憑關系好壞打分的現(xiàn)象。對于已建立的績效考核體系來說，將是一個擺設。以表3-1cx公司某項目部員工人績效考核表中的績效指標提取為例分析： 按照表中的指標，一級指標分解為相應的若干用與直接考核的績效指標?！捌返虏偈亍边@一維度被分解為“大局意識”“處事原則”“協(xié)作精神”“正直誠信”“公正廉潔”五個考核指標。但是無論哪一個指標，都無法進行

20、量化，無法衡量。雖然績效考核中，管理崗位的績效指標無法全部進行量化，但是從下面的“工作態(tài)度”“工作能力”都無法進行量化。而且這三個維度在該員工績效考核中所占權重達75%（見圖4.1）。由于績效具有導向作用，導致這樣的績效考核指標會引導員工去注重占有績效考核絕大部分指標的無法量化的指標，而不是注重工作績效的“舍本求末”現(xiàn)象。圖4.1 cx公司某項目部員工績效指標維度占比圖2、績效考核實施過程中問題嚴重cx房地產(chǎn)的績效管理，仍然是以傳統(tǒng)的績效指標體系為考核重點，無法將戰(zhàn)略納入績效中來，其的指標和流程己經(jīng)落后于公司的發(fā)展。這點在上面已經(jīng)詳細分析。公司績效考核還存在貫徹不到位，績效考核流程流于形式的問

21、題。第一、是績效考核體系與公司戰(zhàn)略無法達成一致。cx房地產(chǎn)公司的考評指標和體系并沒有真正與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使得企業(yè)員工并不能夠了解自己的行為與企業(yè)的愿景實現(xiàn)有何聯(lián)系?員工的績效構成部門績效，所有部門的績效構成組織的整體績效，而企業(yè)整體績效的實現(xiàn)過程也就是戰(zhàn)略的達成過程。在我們的50人訪談中， “你知道你們企業(yè)的戰(zhàn)略與績效考核的關系么？”這個問題的回答結(jié)果，統(tǒng)計如下：表4-1：是否知道公司戰(zhàn)略與績效考核統(tǒng)計表是否知道公司戰(zhàn)略與績效考核關系人數(shù)（人）占比%知道1020不知道4080圖4.1是否知道公司戰(zhàn)略與績效考核柱狀圖圖4.2：是否知道公司戰(zhàn)略與績效考核關系占比餅圖 通過以上圖表可以看出，在訪

22、談50人中，知道績效考核與戰(zhàn)略關系的只有10人，占比20%。側(cè)面反應出，在該公司有高達80%的人員并不了解績效考核與公司戰(zhàn)略有何必然聯(lián)系。同時可以推斷，公司在績效考核時候，并沒有進行前期績效宣傳。更沒有針對戰(zhàn)略進行指標分解和績效考核體系的設計。這是造成公司績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的主要原因。第二、績效考核不成體系不系統(tǒng)，流于形式。完整的績效管理應該包括績效計劃、績效控制、績效考核、績效面談與考核結(jié)果的運用這五個部分，但在cx房地產(chǎn)所實施的績效考核中，只有考核這一個環(huán)節(jié)，而缺乏整個績效管理體系的建立?？己饲皼]有績效計劃和績效輔導?？己送昃土耸??？荚u走過場、打分平均化。主管根據(jù)自己的厭惡和關系好壞隨便打

23、分，嚴重有失公允。單純同獎金和工資發(fā)放使得考評結(jié)果無實用價值，既不能作為員工改進工作的依據(jù)，又不能供部門領導改進本部門工作，造成績效考核成為一種形式。如下圖（4.3）所示：圖4.3訪談記錄部分內(nèi)容3、績效考核結(jié)果不合理利用 績效考核只是績效管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)和手段，更側(cè)重于判斷和評估。cx公司在考核上由于理解上有偏差，出現(xiàn)了績效考核結(jié)果不合理利用的現(xiàn)象： 第一、考核結(jié)束后沒有反饋，為了考核而考核的現(xiàn)象顯著存在。忽略了績效考核是一個集計劃，評估，控制，反饋與結(jié)果應用與一體的全過程。即使反饋也是開“批斗”、“追責”大會，而不是通過績效面談，幫助員工充分認識造成績效低下的原因，以幫助他們提高工

24、作技能。也未將績效考核結(jié)果應用與人力資源其他模塊，單純以工資發(fā)放為主體的績效考核，顯得落后與傳統(tǒng)。在訪談50人中，有20人認為考核完后沒有反饋績效考核結(jié)果。在認為有反饋的30人中有26人認為是開“批斗”“追責”會，只有4人認為績效考核完成后有進行績效面談，并且是主管幫助分析找出績效低下的原因，自己在績效考核中得到了提升。 第二、不合理利用績效考核結(jié)果。cx房地產(chǎn)考核不是以改善員工行為和提高組織績效為目的，而目的是強制性處罰或?qū)嵭心┪蔡蕴?，將績效考核結(jié)果用于淘汰員工。績效考核無法取得各級員工的支持，導致績效考核不能得以真正有效實施。在本次訪談過程中“簡要說說公司績效考核的目的”的問題回答結(jié)果，主

25、要有“趕流行”、“發(fā)工資和獎金”、“淘汰員工”、“改善績效”四種典型回答，其中“培訓”、“績效面談分析差績效原因”“進行組織診斷”等都歸類于改善績效。根據(jù)訪談情況繪制統(tǒng)計圖表如下所示。表4-2：績效考核原因調(diào)查統(tǒng)計表進行績效考核原因趕流行發(fā)工資淘汰員工改善績效人數(shù)（人）33557圖4.3績效考核原因條形統(tǒng)計圖不難看出，高達35人認為企業(yè)績效考核目的在于發(fā)工資和獎金。占到總?cè)藬?shù)50人的70%。cx公司并未真正將績效考核用于診斷組織營運狀況，改善個人和企業(yè)組織績效。而是遵循傳統(tǒng)的人事管理將績效考核簡單的同薪酬掛鉤，用于發(fā)工資和獎金。這樣興師動眾的績效考核就變得更加流于形式。五、解決對策 上面我們已

26、經(jīng)詳細分析了公司目前在績效考核現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題。總的來說可以認為cx公司績效考核在績效計劃、績效評估、績效結(jié)果反饋與應用出了問題。特針對cx公司績效考核出現(xiàn)的問題，提出以下解決對策：1、做好績效考核前期準備 第一、就績效考核方面的知識對高層管理人員進行培訓。獲得高層管理人員的支持是績效考核體系建立和實施的前提和保障。從以往的管理實踐來看，所有組織的管理變革都需要高層的支持，而科學合理的績效管理體系時也不能例外，在整個體系建立過程中，需要高層管理者的充分參與和上下溝通，只有他們能夠把握戰(zhàn)略方向，同時確定關鍵績效指標和成功因素。高層管理者的管理思維決定整個企業(yè)的發(fā)展，一個政策要想在企業(yè)順利得以實

27、施，需要高管的支持。cx房地產(chǎn)中高管人力資源管理知識落后陳舊，無法領導和推行現(xiàn)代人力資源管理制度。所以中高層領導必須與時俱進，制定好公司戰(zhàn)略的同時，學習先進的人力資源管理知識，支持人力資源管理工作。第二、做好績效宣傳，明確績效考核目的。在績效考核開始前，通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡、?？q群、論壇、郵件、宣傳欄、電視電話會議等方式進行績效考核相關知識的宣傳。讓每個員工明白績效考核的目的不是為了工資和獎金的發(fā)放，也不是為了懲罰績效考核不合格的員工。而是通過績效考核，讓優(yōu)秀的員工繼續(xù)保持優(yōu)秀。讓落后的員工，通過績效考核讓他們改善日常的工作行為和提升技能，從而提高他們的績效。使員工的行為同組織的目標盡量保持

28、一致。2、科學提取績效指標 第一、科學合理的提取關鍵績效指標，擬定確定績效標準。實踐證明，德能勤績四個維度是典型企業(yè)初創(chuàng)時期以及績效考核誕生伊始的考評方法，不適合現(xiàn)階段激烈競爭中的企業(yè)。cx公司應該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，按不同部門不同崗位提取不同的績效指標，根據(jù)指標再設定相應的考核標準。 第二、廢除強制分布法和末位淘汰制，引進平衡計分卡。在這里，經(jīng)過cx企業(yè)戰(zhàn)略目標，部門目標，個人目標層層分解，最終確定的指標的思路指導下，結(jié)合根據(jù)cx情況，在參考眾多資料和現(xiàn)有大部分企業(yè)的流行之后，本文引進基于平衡計分卡的績效考核方法。從財務，內(nèi)部流程，客戶，員工學習與成長四個角度來關注企業(yè)績效。公司在平衡計

29、分卡的基礎上結(jié)合kpi指標提取方法，提取了以下考核指標：（1）財務層面指標由于cx房地產(chǎn)是贏利性組織，其出發(fā)點和歸屬點是獲利，所以財務層面的業(yè)績考核主要考核企業(yè)的成長能力及盈利能力。由于房地產(chǎn)企業(yè)是資源整合協(xié)調(diào)性企業(yè)，其管理費用相對較多，應而增加管理費用方面指標進行考核。財務考核指標見下表(5-1)：表5-1市場部財務層面指標目標關鍵因素成長能力盈利能力管理費用關鍵指標銷售總額凈利潤增長率目標銷售利潤率凈利利潤總額資產(chǎn)回報率可控管理費用利潤最大化，成本最小化統(tǒng)計方法售房合同簽訂總額（本期凈利潤-上期凈利潤）/上期凈利潤售房面積總額銷售利潤/銷售收入*100%利潤總額*（1-所得稅率）稅后凈利/

30、資產(chǎn)總額*100%招待、差旅費、辦公費、維修費以及其他費用 根據(jù)cx房地產(chǎn)財務層面所確定的考核指標，各具有代表性，其中銷售總額反映了企業(yè)的主要業(yè)務收入水平，是cx房地產(chǎn)收入的主要來源，但其不能反映公司獲利目的，要由其他指標進行補充；凈利潤增長率表示公司凈利潤的增長速率，這個比率越高公司的經(jīng)營效益就越好：銷售面積反映了cx房地產(chǎn)所銷售商品房的總成交量，具有房地產(chǎn)公司特點；銷售利潤率是將利潤與銷售收入作對比，從而考核企業(yè)的獲利能力，也體現(xiàn)了房地產(chǎn)公司的成長速度；凈利潤體現(xiàn)了cx房地產(chǎn)經(jīng)營的最終成果；資產(chǎn)回報率是衡量企業(yè)的綜合盈利能力，有利于引導cx房地產(chǎn)的公司.運營管理；可控管理費用更是體現(xiàn)了房地

31、產(chǎn)作為一個資源整合者的功能，此費用越低表示管理效果越好。（2）客戶層面 在平衡計分卡的客戶維度指標的設置中，我們主要考察出色經(jīng)營、產(chǎn)品領先以及顧客忠誠度這三個方面?？蛻艨己酥笜艘娤卤恚罕?-2客服部客戶層面績效指標目標關鍵因素經(jīng)營狀況產(chǎn)品狀態(tài)顧客忠誠度關鍵指標市場占有率品牌知名度顧客滿意度投訴解決率準時交付率投訴次數(shù)社會責任理論最大化，成本最小化統(tǒng)計方法房產(chǎn)銷售面積/市場銷售面積*100%目標消費群體中的提示前知名度運用調(diào)查法給出結(jié)果投訴處理完成數(shù)/接受客戶有效投訴次數(shù)*100%商品房準時交付數(shù)目/銷售數(shù)目*100投訴次數(shù)合計社會公益事業(yè)參與度 根據(jù)cx房地產(chǎn)客戶層面所確定的考核指標，由關鍵因

32、素分解出的關鍵指標各具有代表性，其中包括市場占有率，這是基于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點，它反映了cx房地產(chǎn)在各地區(qū)的房地產(chǎn)市場中所占據(jù)的地位；品牌知名度體現(xiàn)了品牌打造和品牌建設的效果，以及品牌效應的大小，能給企業(yè)帶來長遠的盈利；顧客滿意度體現(xiàn)了業(yè)主對公司所提供房屋的滿意程度和對企業(yè)的忠實程度，此指標高可以保持市場，降低經(jīng)營風險：投訴解決率體現(xiàn)的是處理客戶投訴的比率，保持公司整體形象，應該將此指標定在完全解決；準時交付率是強調(diào)房屋交付的及時性，體現(xiàn)了cx房地產(chǎn)的良好信譽；顧客投訴次數(shù)體現(xiàn)的是顧客滿意程度，顧客投訴次數(shù)多，說明問題越大，反之就越少；社會責任體現(xiàn)的是cx房地產(chǎn)被社會認可的程度，是cx房地產(chǎn)

33、回饋社會，同時社會對企業(yè)認可的有效體現(xiàn)。（3）內(nèi)部流程層面 在設定cx房地產(chǎn)的內(nèi)部經(jīng)營過程方面的指標時，我們從工程項目監(jiān)控，創(chuàng)新能力以及基本競爭因素三個方面出發(fā)，設置不同指標進行衡量。內(nèi)部流程指標見下表5-3：表5-3內(nèi)部流程層面績效指標目標關鍵因素工程項目監(jiān)控創(chuàng)新能力基本競爭因素關鍵指標目標成本變動工程質(zhì)量合格率項目整體進度偏差內(nèi)部流程完善程度土地儲備糧融資量策劃研究利潤最大化，成本最小化統(tǒng)計方法（實際成本-目標成本）/目標成本*100%工程驗收一次性合格率項目實際進度天數(shù)-項目計劃天數(shù)與業(yè)內(nèi)領先企業(yè)對比，流程的細化程度土地儲備數(shù)量企業(yè)融資總額出具研究報告的質(zhì)量，包括市場研究報告和營銷策劃報

34、告 根據(jù)cx房地產(chǎn)內(nèi)部流程層面所確定的考核指標，由關鍵因素分解出的關鍵指標是考核的重點，其中包括目標成本變動率，這個比率反映了cx房地產(chǎn)控制成本的能力，力求在保障效益的前提下來控制成本；工程質(zhì)量合格率體現(xiàn)了房屋質(zhì)量控制的好壞，其實工程質(zhì)量的合格也決定著顧客投訴的情況；項目整體進度偏差體現(xiàn)了對房地產(chǎn)開發(fā)進度控制的能力，以及體現(xiàn)資金回籠的效果；內(nèi)部流程完善程度反映著企業(yè)的管理水平，流程的科學合理性等情況，盡可能保證流程的有效性；土地儲備量體現(xiàn)企業(yè)土地儲備情況，決定著房地產(chǎn)公司未來的發(fā)展前景；融資量體現(xiàn)cx房地產(chǎn)與金融機構的合作程度，資金籌集能力，這個指標也是房地產(chǎn)行業(yè)的特點所在：策劃研究體現(xiàn)cx房

35、地產(chǎn)對于外部環(huán)境的關注和把握能力，以及能否進行很好的市場定位。（4）學習與成長層面 cx房地產(chǎn)在學習與成長這個緯度設置指標時主要從員工能力，信息建設，管理與文化三個方面進行設定，見下表：表5-4學習與成長層面績效指標目標關鍵因素員工能力管理與文化信息建設關鍵指標員工滿意度崗位合格率關鍵崗位流失率培訓計劃完成率企業(yè)文化建設辦公自動化專業(yè)軟件運用利潤最大化，成本最小化統(tǒng)計方法運用調(diào)查法給出評價值崗位測試通過員工的數(shù)目/測試的總?cè)藬?shù)*100%關鍵崗位流失人數(shù)/關鍵崗位人數(shù)實際完成培訓次數(shù)/計劃培訓次數(shù)*100%與領先企業(yè)對比的等級評判與領先企業(yè)對比的等級評判與領先企業(yè)對比的等級評判 根據(jù)cx房地產(chǎn)學

36、習與成長層面所確定的考核指標，由關鍵因素分解出的關鍵指標，其中包括員工滿意度，該指標的高低與顧客滿意度以及財務方面有著一定的正相關的關系；崗位合格率是cx房地產(chǎn)對于各員工的崗位能力進行考核，以保證各崗位的人員能夠勝任其職；關鍵崗位流失率體現(xiàn)了對核心員工的重視程度，也體現(xiàn)人才特別是核心人才的獲得和留用是房地產(chǎn)公司成功的關鍵；培訓計劃完成率體現(xiàn)對員工成長的重視程度，促使cx房地產(chǎn)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃以保持自身的競爭力；企業(yè)文化建設表現(xiàn)在cx房地產(chǎn)的企業(yè)價值觀、工作氛圍等方面；辦公自動化體現(xiàn)公司的信息化程度以及工作效率；專業(yè)軟件運用可以大大提高管理效率和員工的工作效率。3、嚴格按照標準進行績效評估

37、 人力資源部在績效考核前期要對各部門主管進行績效考核培訓。使得各部門主管盡量做到公正客觀，嚴格按照既定績效標準來進行績效考核。最大程度上避免主管厭惡和喜好來走過場式的打分。4、控制和指導績效考核實施績效考核通常不是一兩天就能結(jié)束，是一個階段的過程。所以人力資源部在績效考核過程中，把我績效考核整體大方向，要適時地對各部門的績效考核情況進行持續(xù)跟蹤和糾正。發(fā)現(xiàn)問題即時備案，能修改的及時修改，不能修改的也要留下以作今后績效考核體系改進的參考。如下表5-5所示：表5-5績效考核糾偏記錄表績效考核過程出現(xiàn)問題的部門發(fā)現(xiàn)問題的員工時間發(fā)現(xiàn)的具體問題記錄有何建議人力資源主管簽字：備注：1.以上糾偏人可以使公

38、司內(nèi)任何員工，填好后交由人力資源部。 2.人力資源部收到本表后，需要由主管簽字存檔備案。 3.本表由人力資源部統(tǒng)一制作，電子檔發(fā)自員工內(nèi)部郵箱。5、反饋和應用績效考核結(jié)果 一個完整的人力資源考核過程，不單單只是績效考核完成就結(jié)束。而是要將績效考核結(jié)果進行反饋和運用于人力資源其他模塊。第1、 做好績效面談。績效考核完成后，要求由上級主管與被考核人進行績效面談，同時對面談的內(nèi)容進行記錄，并共同簽字確認。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認幫助員工改善個人工作績效，進而實現(xiàn)企業(yè)績效的改善。面談記錄表如下5-6：表5-6員工面績效談記錄表cx公司員工績效面談記錄表被考核人所在部門直屬上級考核時間面談時間面談地點面談記錄主要成績：改善和提高之處：不足之處：改善措施：員工意見面談雙方簽字： 時間： 第二、與人力資源其他模塊