解讀城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展“新常態(tài)”

1、解讀 城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展“新常態(tài)” -平臺火急火燎，金融機(jī)構(gòu)蓄勢待發(fā)，監(jiān)管層手足無措。 這種相持狀態(tài)或許會持續(xù)一段時間，在相持中平臺公司保持 債務(wù)滾動能力，逐步打造盈利板塊，加之國家層面財權(quán)、事 權(quán)的再分配，實現(xiàn)平臺公司轉(zhuǎn)型的軟著陸。我想，這就是平 臺公司轉(zhuǎn)型的“新常態(tài)” 。 何為城投發(fā)展“新常態(tài)” 何為新常態(tài)，從發(fā)展思維轉(zhuǎn)變?yōu)榈拙€思維，去產(chǎn)能必定無法 穩(wěn)增長，無法穩(wěn)增長必定誘發(fā)系統(tǒng)風(fēng)險，從宏觀上講，我認(rèn) 為非常明確的兩個方向，周期轉(zhuǎn)軌，泡沫難破，甚至有人號 稱 35 年經(jīng)濟(jì)周期結(jié)束， 20 年最大估值泡沫難破。 去哪兒 17 年末必去游玩圣地 廣告 中國近 10億廉價勞動力以及 35-55 歲

2、這一波最高產(chǎn)人群創(chuàng)造 了過去 35 年的超長經(jīng)濟(jì)周期，無約束的政府政府及平臺公 司造就了 20 年最大的估值泡沫。新周期的開啟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng) 濟(jì)的發(fā)展，歲月的摧殘，號稱人類史上最勤快的一代人即將 推出歷史舞臺，隨之周期也面臨轉(zhuǎn)軌。 周期能否逆轉(zhuǎn)，我們的教科書不是明確講過，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是資 本主義制度特有的產(chǎn)物，那么，我們是否坦然處之？參照次 債危機(jī)的演變路徑，非金融企業(yè)去杠桿 - 金融企業(yè)去杠桿 - 政府去杠桿，目前階段還是非金融企業(yè)去杠桿和金融企業(yè)去 杠桿，政府部門必須加杠桿， 一守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險， 但是我們也要思考， 2017 年債務(wù)置換結(jié)束， 是否意味著政府 加杠桿的結(jié)束？那么能夠?qū)ξ磥?/p>

3、有個超樂觀的預(yù)測？央行 再度放水？ 展開剩余 84% 去年 12 月中央經(jīng)濟(jì)工作會議的講話中也透露了，我們要下 決心清除一批存在重要金融風(fēng)險的風(fēng)險點，領(lǐng)導(dǎo)剛剛做了最 后的政治背書，怎么可能不到半年時間又翻轉(zhuǎn)了？但是各路 資金源源不斷涌向城投，因為金融機(jī)構(gòu)一直堅信一個道理， 只要地方政府不能正規(guī)融資，只要財政收支缺口存在，市場 對于城投公司債務(wù)的政府化就存在堅定信仰。就像黃仁宇先 生在萬歷十五年中講到的，我們始終沒有建立起現(xiàn)代國 家的硬約束的國家會計制度。 所以目前的現(xiàn)狀就是 :平臺火急火燎， 金融機(jī)構(gòu)蓄勢待發(fā)， 監(jiān) 管層手足無措。這種相持狀態(tài)或許會持續(xù)一段時間，在相持 中平臺公司保持債務(wù)滾動能

4、力，逐步打造盈利板塊，加之國 家層面財權(quán)、事權(quán)的再分配，實現(xiàn)平臺公司轉(zhuǎn)型的軟著陸。 我想，這就是平臺公司轉(zhuǎn)型的：新常態(tài)” 對于 2015 年底，時任財政部部長樓繼偉所指的， “準(zhǔn)備用三 年左右時間” 置換截至 2014 年底的 14.34 萬億存量債務(wù)， 市 場的理解一直是有爭議的，即這個“三年”是否包括 2015 年。隨著 2017 年地方債務(wù)置換工作完成，是否意味著債務(wù) 周期問題可能再度發(fā)酵？ 城投轉(zhuǎn)型、路在何方 近幾年，城投公司的轉(zhuǎn)型不斷被提及， 08 年城投起，城市興， 10 年 19 號文，清理一批、整頓一批，切斷地方政府違規(guī)擔(dān) 保。 13年債務(wù)審計，其中平臺公司 7170 個。當(dāng)時

5、各地一片 迷茫，很多城投老總咨詢，怎么報，如時報還是少報一些， 甚至有些地方，省級政府根據(jù)上報結(jié)果，下達(dá)整改指令，必 須控制在某個范圍內(nèi)。因此 13 年的結(jié)果很難說準(zhǔn)確。隨后 43 號文出臺，一時間，風(fēng)聲鶴唳，行業(yè)同病相憐之際，公司 債新政出臺，城投公司曙光重現(xiàn)； 2015 年，國企改革頂層設(shè) 計出臺，隨之 PPP 異軍突起，城投公司又找回了往日的熟悉 軌跡和活力， 基金、非標(biāo)一個個隱患從此深植各地， 50 號文， 毫無新意的出臺，卻扎扎實實的驚醒了城投人。非改即消， 路在何方？ 城投公司作為一個中國特色的產(chǎn)物，上沒有部委，下沒有廳 局，但是城投公司卻是中國政府體制內(nèi)唯一的一個利他因 子，不局

6、限于單獨部門的任務(wù)與利益，致力于城市的整體發(fā) 展，因為在中國， 各部門都是條線化管理， 財政局歸財政部， 國資局歸國資委，唯獨城投公司作為一個獨立個體呈現(xiàn)，也 正因為此，城投公司深受各地政府領(lǐng)導(dǎo)青睞，在現(xiàn)有地方發(fā) 展和政績考核體制下，地方政府有著足夠的原動力，將優(yōu)質(zhì) 資產(chǎn)注入城投，從而推動四資的循環(huán)發(fā)展。 以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為出發(fā)點成立的城投公司，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī) 模和公益性強(qiáng)弱直接決定了企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模與盈利空間。在 金融市場深化發(fā)展、直接融資超趕間接融資的過程中，尤其 是城投公司還面臨著政企關(guān)系的肅清，簡單的依賴財政政策 支持基建投資帶來的暫時性融資便利維持企業(yè)的生存，已經(jīng) 成為了過去式。在通往市

7、場化經(jīng)營的道路上，城投公司的命 運確實出現(xiàn)了很大的不確定性，如果需要對城投公司未來的 發(fā)展尤其是 2017 年地方放政府債務(wù)置換結(jié)束后做出一個展 望，我認(rèn)為整合發(fā)展是一個方向，板塊重構(gòu)是一個方向，另 一個是集團(tuán)管控。 第一個趨勢：整合發(fā)展 股權(quán)整合往往是企業(yè)做大的第一步，畢竟沒有了政府的顯性 信用支持 ，城投公司首先需要在適應(yīng)新環(huán)境中維持過去債 務(wù)滾動能力，才能繼續(xù)討論降低債務(wù)成本、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 問題。對于城投公司這一類難以盈利最大化為主要經(jīng)營目標(biāo) 的特殊類經(jīng)營企業(yè)，其存在的必要性就是如何化解部分城市 投資項目弱盈利甚至不盈利與真正市場化之間的矛盾。所以 規(guī)模優(yōu)勢對于缺乏盈利能力的城投公司來

8、說，仍然是維持持 續(xù)融資能力的前提， 所以整合發(fā)展的第一步就是借助于規(guī)模優(yōu)勢淡化公益性色 彩、提高企業(yè)市場化經(jīng)營潛力，在穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)上再以業(yè) 務(wù)擴(kuò)展為方向成立新的子公司，進(jìn)一步多元化經(jīng)營領(lǐng)域。這 是一個區(qū)域內(nèi)部國有資源集中度提高、企業(yè)做大做強(qiáng)繼而實 現(xiàn)自主發(fā)展的轉(zhuǎn)變過程。首先解決的都是城投公司的融資難 題，畢竟沒有了政府的顯隱性信用支持，城投公司首先需要 在短期內(nèi)適應(yīng)新環(huán)境中維持過去債務(wù)滾動能力，才能繼續(xù)討 論降低債務(wù)成本、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問題。 第二個趨勢：板塊重組 城投成立以來， 我們一直戲稱為三代公司， 代融資、 代建設(shè)、 代還款，顯然從 43 號文、 50 文以來，這種模式已不可持續(xù)，

9、 因此我認(rèn)為一個地級市最多一到兩個平臺，一個縣域打造一 個主平臺，從職能上來講，主要兩大塊，資產(chǎn)運營的平臺， 資本運作的平臺。 雖然這次剝離的是政府性融資職能，但是成就的是平臺公司 全面服務(wù)城市的嶄新格局，因此城投公司轉(zhuǎn)型的基本出發(fā)點 肯定是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)身，其發(fā)展模式我認(rèn)為是聽市長的話，走市 場的路。（1）從資產(chǎn)管理到資本運作。在未來，平臺公司應(yīng) 在不斷加挖掘城市潛在資源開發(fā)，做好資產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上， 逐步走向資本運作。規(guī)模較大的平臺公司可借鑒“淡馬錫模 式”,而對于規(guī)模中等的平臺公司可探索 “市縣平臺互動模式” 或“區(qū)域平臺互動模式” ，借此整合資源優(yōu)勢，實現(xiàn)平臺的 轉(zhuǎn)型發(fā)展（ 2）單一業(yè)務(wù)板到多

10、元布局業(yè)務(wù)。隨著逐步剝離 平臺公司的融資職能，平臺公司將向自負(fù)盈虧的企業(yè)實體轉(zhuǎn) 變，根據(jù)這些年的實踐經(jīng)驗，平臺在進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展時，應(yīng)重 點介入與城市發(fā)展關(guān)聯(lián)度高，且自身具有一定比較優(yōu)勢的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域，如地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)、資產(chǎn)經(jīng)營與資源開發(fā)、文 化旅游及金融投資等。 第三個趨勢：集團(tuán)管控 其實和板塊重構(gòu)是一脈相承的，過去城投人靠著信仰在工 作，與公務(wù)員、事業(yè)單位相比， 5 2，白加黑是常態(tài)，尤其是 大項目啟動或大資金融入期間，更是連軸轉(zhuǎn)，但是工資體系 一直參照事業(yè)單位，這種付出與回報，權(quán)與責(zé)的倒掛現(xiàn)象一 直沒有解決，直到 15 年國企改革頂層設(shè)計出臺，部分地方 才開始謀劃城投管控模式的轉(zhuǎn)型，簡單來

11、講，三點：（ 1）建 立市場化的法人治理結(jié)構(gòu)，政企分開，將企業(yè)的天職屬性歸 還于企業(yè)，比如項目的選擇、人才的選用，薪酬的制定等。 （2）搭建科學(xué)的內(nèi)部管控體系。由于傳統(tǒng)的事業(yè)單位或國 有企業(yè)管理模式，導(dǎo)致城投公司的整體效率偏低，很多城投 領(lǐng)導(dǎo)抱怨，有人有活沒人干活。因此隨著業(yè)務(wù)板塊的重構(gòu)， 城投內(nèi)部的管控體系應(yīng)隨著升級，比如關(guān)于人員的構(gòu)成，我 們主張三個一部分，體制內(nèi)安排一部分，自己培養(yǎng)一部分， 社會招聘一部分，再比如關(guān)于崗位設(shè)置和管控模式，通過全 國百余家城投的調(diào)研，我們整理出一個職能健全的城投公司 應(yīng)該具有 43 個崗位， 23 個關(guān)鍵控制點， 39 個關(guān)鍵流程和 36 個核心制度。 （ 3）構(gòu)建合理的市場化薪酬體系，因為業(yè)務(wù)板 塊的重構(gòu)，對城投公司的人才結(jié)構(gòu)要求較高，加之政府、事 業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)不能企業(yè)兼職，沒有科學(xué)合理的市場化薪酬體系 很難招到人、留住人，但是畢竟城投公司作為一類特殊的企 業(yè)形態(tài)存在， 其與民營企業(yè)、 一般的國有企業(yè)有很大的區(qū)別， 因此制定薪酬體系時一定結(jié)合行業(yè)特點以及行業(yè)數(shù)據(jù)，政策 的監(jiān)管、區(qū)域的薪酬數(shù)據(jù)以及自身的權(quán)責(zé)體系，綜合確定， 也就是我們專為城投類企業(yè)設(shè)計的四葉模型。 相信通過以上三個層面的轉(zhuǎn)型，城投公司必將呈現(xiàn)這樣一種 狀態(tài)，具備較為完善的公司運作機(jī)制，融資平臺的功能得