蓋洛普路徑和Q12對企業(yè)的影響

1、蓋洛普路徑和q12對企業(yè)的影響蓋洛普曾經(jīng)花了60年時間對企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行了深入的研究，建立了描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績之間的路徑，即蓋洛普路徑。顯然，一個公司的股票增長是依賴于公司的實際利潤的增長，而實際利潤的增長取決于營業(yè)額持續(xù)增長。多數(shù)企業(yè)只關(guān)注最上面的這三個財務(wù)指標(biāo)，但是當(dāng)這些指標(biāo)發(fā)生時，已經(jīng)成為過去，故稱為后滯指標(biāo)。而其它前導(dǎo)指標(biāo)正是產(chǎn)生后滯指標(biāo)的根本原因。公司營業(yè)額的增長是源于我們有一定的忠實顧客群和愿意為他們服務(wù)的員工，這些高度敬業(yè)的員工又源于優(yōu)秀經(jīng)理的管理，而優(yōu)秀經(jīng)理的選拔則歸于公司的知人善用。從整個路徑中可以看出，我們只有從“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”到“忠實客戶”的前導(dǎo)指標(biāo)

2、達到先進水平后，才能改進后三個階段的關(guān)鍵業(yè)績。q12就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的105，000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)（見相關(guān)鏈接）。這就是著名的q12。q01 我知道公司對我的工作要求要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成功的路徑。q02 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備向員工提供做好工作所需的材料和設(shè)備是支持員工工作的首要行為，同時也是最大限度發(fā)揮員工潛力的前提基礎(chǔ)。q03

3、 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事員工只有在工作中用其所長時，才能充分實現(xiàn)其潛力。當(dāng)一個員工的天生優(yōu)勢與其所任工作相吻合時，他就可能出類拔萃。知人善任是當(dāng)今公司和經(jīng)理們面臨的最重要挑戰(zhàn)。q04 在過去的七天里，我因工作出色受到表揚認可和表揚如同建設(shè)良好的工作環(huán)境的磚和瓦。我們作為個人都需要獲得認可，以及由此而生的成就感。蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，表揚已成為了一種與員工有效的溝通方式。q05 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經(jīng)理和主管，在現(xiàn)在的公司管理中，經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看

4、法。q06 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展我們的工作使我們有機會每天接觸新情況和發(fā)現(xiàn)新方法來迎接挑戰(zhàn)。蓋洛普發(fā)現(xiàn)，在今天的工作場所，終生受雇于一家公司已過時。新的重點是終生就業(yè)機會。優(yōu)秀的經(jīng)理們會挖掘員工的自身優(yōu)勢、才干并鼓勵他們在適合自己的方向上發(fā)展。q07 在工作中，我覺得我的意見受到重視所有員工都希望他們的意見受到公司的重視，而是否使員工有此種感覺又取決于公司如何傾聽和對待他們的意見。這個問題往往被稱為員工的“內(nèi)部股價”。它測量員工對工作和公司所產(chǎn)生的價值感，并能增強員工對公司的信心。q08 公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要員工如果能將公司的價值、目標(biāo)和使命與他們自己的價值相聯(lián)系，就會有

5、很強的歸屬感和目標(biāo)感。如果員工認為他的工作對公司整個目標(biāo)很重要，這將加大他的成就感。q09 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作蓋洛普在研究中還發(fā)現(xiàn)，員工對工作質(zhì)量的精益求精也是影響團隊業(yè)績的關(guān)鍵因素。員工高質(zhì)量的工作能增強團隊精神，繼而在整體上提高效率和改進質(zhì)量。q10 我在工作單位有一個最要好的朋友高質(zhì)量的人際關(guān)系組成一個良好的工作場所，良好的工作場所會幫助員工建立對公司的忠誠度。公司往往關(guān)注員工對公司的忠誠度，然而，最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)認識到，忠誠度同樣存在于員工之間。員工之間關(guān)系的深度對員工的去留會產(chǎn)生決定性的影響。q11 在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步員工往往并不了解他們的才干在

6、具體行為中會如何表現(xiàn)，他們需要從經(jīng)理那里獲得反饋來發(fā)揮才干和產(chǎn)生效益。優(yōu)秀經(jīng)理常常會不斷的與員工進行工作交流，并會談及員工的進步，幫助員工認識和理解他具有的才干以及如何在每天工作中發(fā)揮出來。q12 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長是人類的天然需要。學(xué)習(xí)和成長的一個途徑就是尋找更有效的工作方法。對員工來說，只要有機會學(xué)習(xí)才能更好的、更有效的工作，獲得快速成長。q12主要是針對團隊的工作環(huán)境和員工的敬業(yè)度方面的測評，這12個軟性問題與公司硬性的業(yè)績指標(biāo)緊密聯(lián)系。研究發(fā)現(xiàn):員工敬業(yè)度高的公司與低的公司相比，員工的保留率將提升13%，生產(chǎn)效率提高5%，顧客滿意度增加52%，公司利潤率高

7、出44%。并且，通過案例表明：員工敬業(yè)度上升5個單位，顧客滿意度將上升1.3個單位，最后將使公司收益增長水平上升0.5%，由此看出：高度敬業(yè)的員工將開啟企業(yè)踏上成功之路的大門。與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個方面更受每個經(jīng)理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個員工的才干都得到充分發(fā)揮。無法營造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機取巧來競爭過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地“買” 發(fā)展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能

8、把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。蓋洛普對健康企業(yè)的成功要素的相互關(guān)系進行了深入研究，并據(jù)此建立了一個模型，來描述員工個人表現(xiàn)與公司最終經(jīng)營業(yè)績-公司整體增值-之間的路徑。無庸諱言，對上市公司而言，對此的最佳評測無疑是股票增值。蓋洛普向客戶公司提供工具，幫助它們在蓋洛普路徑的前五個階段達到國際先進水平。在這五個階段的每個階段達到國際水平將改進后三個階段的關(guān)鍵業(yè)績。前面的五個推動后面的三個。實際利潤增長推動股票增值有許多因素影響一個公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。但是也有公司能夠控制的因素；其中，實際利潤增長是驅(qū)動股票增值的最重要的變量。我們之所以強調(diào) 實際 ，是因為一家公

9、司可以采取許多行動來提高短期利潤。有的行動是實實在在的經(jīng)營舉措，如提高運作效率或降低成本。而另一些行動則是一些財會游戲，如沖銷、一次性加價、或在結(jié)算中止前強求訂貨，繼而夸大收入。然而，唯有正常運作而獲得的利潤持續(xù)增長才能驅(qū)動股票持續(xù)增值?？沙掷m(xù)發(fā)展驅(qū)動實際利潤增長唯有可持續(xù)發(fā)展才能驅(qū)動實際利潤增長?？沙掷m(xù)發(fā)展與 買來的發(fā)展 絕然不同。一家公司可以通過各種技術(shù)來買發(fā)展：收購另一家公司的收益渠道，大幅度削價，或使用許多快速膨脹的餐館和零售連鎖店慣用的伎倆，在盡可能短的時間內(nèi)開設(shè)盡可能多的分店。所有這些技術(shù)都會使收益突然膨脹，但對如何維持收益卻毫無用處。事實上，有些技術(shù)恰恰損害持續(xù)發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是不

10、能用收益的短期膨脹來衡量的。相反，衡量持續(xù)發(fā)展的是一系列腳踏實地的指標(biāo)，如每家店的收益、每件產(chǎn)品的收益、或每個顧客使用的服務(wù)，等等。這些指標(biāo)恒量一家公司的收益渠道是否強勁；是否能持久。忠實顧客驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動可持續(xù)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素是不斷擴大的忠實客戶群。在有的行業(yè)，還必須不斷增加愿意多花錢的忠實客戶群。更為理想的是，使這些忠實客戶成為公司的義務(wù)宣傳員。通過有效的促銷和營銷宣傳，固然能夠說服顧客嘗試某種產(chǎn)品和服務(wù)。但是唯有向顧客提供高水平的產(chǎn)品和服務(wù)，才能培養(yǎng)顧客的忠誠。只有在顧客的品牌經(jīng)歷達到或超過公司的品牌承諾時，一家公司才能不斷增加其忠實客戶群。敬業(yè)的員工驅(qū)動顧客忠實度通用電氣公司的總

11、裁杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：“ 任何一家想競爭取勝的公司必須設(shè)法使每個員工敬業(yè)。”對服務(wù)業(yè)來說，這格外重要，因為公司的幾乎所有價值都由每個員工提供給顧客。然而即使是純粹的制造業(yè)，如果沒有敬業(yè)的員工，就很難生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。根據(jù)我們的定義，一個 完全敬業(yè) 的員工對蓋洛普工作環(huán)境監(jiān)測(gwm) 調(diào)查的12個核心問題會作出完全肯定的回答。這12個問題是蓋洛普通過廣泛研究得出的，研究旨在將員工的態(tài)度與公司基層的四個經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。這四個業(yè)績指標(biāo)是員工保留、生產(chǎn)效率、顧客滿意度和利潤率。上述蓋洛普路徑僅僅描述了敬業(yè)的員工與顧客忠實度的一般關(guān)系。事實上，敬業(yè)員工的增加與利潤增長往往有十分直接的聯(lián)系。唯有生

12、產(chǎn)效率提高和員工流失率降低時，利潤才能增長。在優(yōu)秀經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮員工所長驅(qū)動員工敬業(yè)度在蓋洛普路徑的入口，最初的幾步必須走得近乎完美，否則后續(xù)的與顧客忠實度、收益增長和利潤率的關(guān)聯(lián)就不會發(fā)生。路徑的第一步是發(fā)現(xiàn)員工的獨特優(yōu)勢。蓋洛普所謂的 優(yōu)勢 或 才干 主要指一個人的思維、感知或行為的模式，其次才是后天學(xué)得的技能和知識。在確定了一個人的優(yōu)勢后，就實施路徑的第二步：經(jīng)理必須將這名員工派去做能發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。如果前兩步走錯，那么無論后來如何鼓動和培訓(xùn)員工都將無濟于事。蓋洛普認為，在選拔員工時，公司往往花費太多的時間和資金來考核員工的技能和知識，而忽視他們的內(nèi)在優(yōu)勢。大部分公司在路徑的入口就跌交

13、，因為他們不能精確判斷招募了多少才干，并且這些才干定位是否準(zhǔn)確。在成功完成前兩步后，你就來到路徑的關(guān)鍵叉口：你必須設(shè)法在這些有才干的員工身上培養(yǎng)敬業(yè)精神。有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供優(yōu)厚的福利，但是我們的研究表明，這些都不是長期方案。使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是選拔優(yōu)秀的經(jīng)理，來營造gwm 調(diào)查所評測的12個方面的良好工作環(huán)境。與公司的整體政策和宏觀舉措相比，這12個方面更受每個經(jīng)理日常行為的影響。在一個12個方面俱佳的工作環(huán)境中, 每個員工的才干都得到充分發(fā)揮。無法營造這種環(huán)境的公司將偏離路徑。他們將大量失去優(yōu)秀員工。他們將錯派、錯提、低估和濫用留下的員工。由于缺少能在工作中

14、盡其所能的優(yōu)秀員工，這些公司將不得不靠投機取巧來競爭過分依賴營銷技巧、不假思索地收購、不顧一切地 買 發(fā)展。面對高超的競爭對手，這些公司靠這種策略將難以奏效。由于缺乏能把握方向的優(yōu)秀經(jīng)理，這些公司最終將陷于失敗。17幫助主動脈 打通微循環(huán)聯(lián)想集團q12建設(shè)敬業(yè)工作環(huán)境項目模式q12在聯(lián)想集團的實施，有效地提升了經(jīng)理的人本意識和團隊建設(shè)能力，加強了基層工作環(huán)境的建設(shè)，提高了員工敬業(yè)度，為聯(lián)想集團從優(yōu)秀走向卓越做出了積極的貢獻。傳統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查往往目的不明，問卷冗長，脫離基層，而且歷時數(shù)月，耗神費力，做完高層匯報后，要么流于形式，要么束之高閣。實際上，你只需要管好12個問題（q12），就能提升

15、員工敬業(yè)度，激發(fā)出最大的組織效能。聯(lián)想集團的快速發(fā)展，就得益于q12。早在2002年，聯(lián)想集團就開始引進美國蓋洛普咨詢公司“q12工作環(huán)境建設(shè)測評與管理系統(tǒng)”。作為當(dāng)時此項目的核心負責(zé)人，我們參與了項目的全過程，有許多的體會和感觸，在此與大家分享。什么是q12美國蓋洛普公司通過60余年，在調(diào)查了幾十個行業(yè)的數(shù)百家公司，訪談了8萬名經(jīng)理，上百萬員工，詢問了1000多個問題后，運用先進的分析方法和嚴格的科學(xué)檢驗手段，總結(jié)出12個核心問題：q1、我知道公司對我的工作要求q2、我已做好我的工作所需要的材料與設(shè)備q3、在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事q4、在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚q

16、5、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況q6、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展q7、在工作中，我覺得我的意見受到尊重q8、公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要q9、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作q10、我在工作單位有一個最要好的朋友q11、在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步q12、過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長這12個問題始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營的四大維度：利潤率、客戶滿意度、企業(yè)運營效率、優(yōu)秀員工保留率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在12個問題得分俱佳的公司中,每個員工的才干都得到充分發(fā)揮；而12個問題得分較差的公司，則大量失去優(yōu)秀員工，或低估和錯用留下來的員工?；谶@項調(diào)查結(jié)果，蓋洛普公司開發(fā)出

17、一套工作環(huán)境評測與管理系統(tǒng)，即q12。對12個核心問題，通過全員民意調(diào)查（每個問題根據(jù)滿意程度，分值為1-5分），可以獲得關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中有關(guān)員工敬業(yè)度和工作環(huán)境質(zhì)量的重要數(shù)據(jù)。據(jù)此，采取有效措施，就可以提升管理人員，特別是一線經(jīng)理的管理效能，進而強化企業(yè)的執(zhí)行力，將企業(yè)文化建設(shè)落到實處，最大限度地幫助企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)和長遠發(fā)展藍圖。聯(lián)想引進q12的四個目的聯(lián)想控股集團總裁柳傳志曾將聯(lián)想的管理總結(jié)為三個要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。聯(lián)想集團引進q12項目即旨在提升干部“帶隊伍”的能力。同時也希望把測量結(jié)果報告作為干部業(yè)績的kpi指標(biāo)。具體來說，引進q12項目有四方面的目的：幫助主動脈，打通微

18、循環(huán)。q12不同于其他調(diào)查工具，它以基層工作環(huán)境建設(shè)為重點，能幫助聯(lián)想的企業(yè)文化建設(shè)從“軟環(huán)境”建設(shè)到實現(xiàn)“硬數(shù)據(jù)”管理，推進企業(yè)文化建設(shè)從一級目錄建設(shè)到三級甚至到四級目錄，落實到最基層。蓋洛普歷經(jīng)近40年的研究發(fā)現(xiàn)：使有才干的員工敬業(yè)的唯一途徑是通過優(yōu)秀經(jīng)理塑造積極、高效的工作環(huán)境。這也是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵，其實現(xiàn)必須依靠一線經(jīng)理。企業(yè)的基層管理者是企業(yè)承上啟下的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一方面維系著員工隊伍的穩(wěn)定、敬業(yè)，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略決策通過自己的行動貫徹落實到日常的經(jīng)營管理中去?！皫椭鲃用}，打通微循環(huán)”是經(jīng)理的角色作用與功能發(fā)揮的最佳體現(xiàn)。這句話形象地說明經(jīng)理在組織價值鏈中承上啟下的作用：一方面幫

19、助公司的核心戰(zhàn)略層貫徹落實企業(yè)經(jīng)營策略，加強執(zhí)行力，使得公司“主動脈”有力跳動，并且打通“神經(jīng)末梢”,“微循環(huán)”也起到重要的作用；另一方面，通過經(jīng)理人員帶隊伍能力的提升與團隊建設(shè)，創(chuàng)建良好的工作氛圍與局部亞文化，進而影響公司整體的企業(yè)文化與工作環(huán)境。 我們常說，員工因為公司好而加入，因為經(jīng)理不好而離開；公司決定“氣候”，經(jīng)理決定“天氣”。在保留關(guān)鍵員工上，經(jīng)理的直接作用勝過公司。在員工面前，經(jīng)理的行為就是公司的行為，經(jīng)理就代表了公司。在首先，打破一切常規(guī)一書中，蓋洛普公司對蓋洛普路徑有清晰的描述（圖一）。圖一：蓋洛普路徑從蓋洛普路徑中，我們可以看出，優(yōu)秀經(jīng)理的作用是培養(yǎng)敬業(yè)的員工，包括員工的選

20、拔、培養(yǎng)、要求、考核與發(fā)展。但只有通過對12個問題的有效管理，才能有效地培養(yǎng)優(yōu)秀和敬業(yè)的員工，帶來忠實的客戶，從而帶來企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展和實際利潤的持續(xù)增長，最后實現(xiàn)企業(yè)的股票增值和股東價值。q12不僅注重測評，注意簡潔，更注重測評之后的管理與改善。測評后，要求各級經(jīng)理組織本部門員工解讀本部門的測評數(shù)據(jù)報告，并根據(jù)部門的優(yōu)劣勢制定相應(yīng)的行動改善計劃，這樣就實現(xiàn)了通過“體檢”和“治療”，達到“測評”和“管理”的目的。滿足員工激勵需求，促進員工敬業(yè)度的提高。q12不是調(diào)查員工滿意度，而是分析員工的敬業(yè)度。因為“滿意的員工未必敬業(yè)”，只有敬業(yè)的員工才能真正持續(xù)創(chuàng)造良好的業(yè)績。所以通過管好這12個問題，

21、來充分滿足員工四個方面的激勵需求，從“我的獲取”、“我的奉獻”、“我的歸屬”，最后到“我的成長”，以達成員工與組織的“共同成長”（圖二）。圖二：蓋洛普“員工敬業(yè)階梯”對人力資源部而言，可識別“最佳團隊”，總結(jié)和推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗。要達到這個目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鑒國際咨詢公司已驗證了的有效實用方法和工具。與q12親密接觸聯(lián)想集團從2002年引入q12項目至今，已成功實施了5年的時間。在具體操作上，一般是每年組織一次測評，流程分為五個階段（圖三）：圖三：q12項目的五階段流程第一階段：項目設(shè)計 目的：旨在做好項目啟動前的準(zhǔn)備工作； 任務(wù)：確定項目組成員與分工；制定項目計劃；設(shè)計調(diào)

22、查問卷；確定參與調(diào)查的員工名單和匯報關(guān)系；完成項目動員及其準(zhǔn)備工作； 關(guān)鍵：確保公司各級經(jīng)理與員工的重視，以確保問卷的回收率。第二階段：數(shù)據(jù)收集 目的：最大程度地回收調(diào)查問卷； 任務(wù)：發(fā)放問卷并實施調(diào)查（督促后臺每天統(tǒng)計回復(fù)率），并提供熱線幫助（提供熱線電話、內(nèi)網(wǎng)與海報宣傳）； 關(guān)鍵：做好宣傳工作，并確保公司經(jīng)理和員工積極、公正地參與回答。第三階段：分析 目的：對回收問卷進行統(tǒng)計分析。 任務(wù)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計與生成經(jīng)理報告，并生成公司綜合分析報告（公司總體情況、部門比較、職級比較、其他比較）；選擇典型部門召開小組座談會； 關(guān)鍵：做好數(shù)據(jù)的精確分析與比較分析。 第四階段：經(jīng)理培訓(xùn) 目的：通過培訓(xùn)讓高層和

23、各級經(jīng)理理解q12項目的意義，激發(fā)他們的認同與參與； 任務(wù)：做好高層匯報；培養(yǎng)內(nèi)部師資；制定培訓(xùn)計劃；實施經(jīng)理q12培訓(xùn)； 關(guān)鍵：做好與高層的匯報溝通，贏得他們對結(jié)果的認同與對項目支持；內(nèi)部q12培訓(xùn)師資和部門輔導(dǎo)員隊伍的培養(yǎng)，確保各級經(jīng)理積極參訓(xùn)。第五階段：實施impact行動計劃 目的：加強培訓(xùn)后部門改善計劃的落實； 任務(wù)：督促各級經(jīng)理召開團隊impact行動計劃會；督促經(jīng)理實施impact計劃；進行優(yōu)秀經(jīng)理訪談；做好項目總結(jié)；準(zhǔn)備第二年的再測評準(zhǔn)備工作； 關(guān)鍵：重點部門的有效跟進，督促落實impact計劃。圖四所示的是一個經(jīng)理在參加培訓(xùn)后，與本部門召開impact行動計劃會的六個步驟（i

24、mpact，即取六個步驟英文單詞第一個字母的組合）。 圖四：團隊q12-impact行動計劃會六步驟敬業(yè)的員工就像一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運轉(zhuǎn)，駕駛起來得心應(yīng)手。q12就是對工作環(huán)境進行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。作為一個優(yōu)秀的經(jīng)理，就是要排除故障。而如果齒輪運轉(zhuǎn)正常，則必須時刻關(guān)注，確保機件長期保持最佳狀態(tài)。q12對經(jīng)理提出了建設(shè)團隊系統(tǒng)而實用的指導(dǎo)，并提供了可對照的12個行為指南（圖五）。圖五：優(yōu)秀經(jīng)理建設(shè)團隊q12行為指南結(jié)合q12，聯(lián)想集團專門對經(jīng)理提出選擇人、要求人、激勵人、培養(yǎng)人、評估人五項核心管理能力的要求：選擇人：選拔才干。選拔人時，重在選才干，而不僅僅看經(jīng)驗、智力

25、或決心。要求人：界定結(jié)果。提出要求時，重在界定正確的結(jié)果，而不是正確的步驟或程序。激勵人：發(fā)揮優(yōu)勢。激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢，而不僅僅是克服弱點。培養(yǎng)人：因才適用。培養(yǎng)人時，重在幫助他了解自己的才干從而幫助他尋找最適合的位置。評估人：面向發(fā)展。評估下屬的工作表現(xiàn)時，要更多地肯定以進一步激發(fā)他們自我發(fā)展的潛力，而不僅僅是打分排序。根據(jù)五項能力要求，聯(lián)想開發(fā)了與“管理核心五任務(wù)”對應(yīng)的管理培訓(xùn)課程，并組織各級經(jīng)理參加此項培訓(xùn)。五年的實踐表明，這對于推動q12項目的順利推進起到了重要的保證作用（圖六）。圖六：管理核心五任務(wù)聯(lián)想q12項目的成果與影響：聯(lián)想成功地實施q12項目，取得了至少三方面的成果。對

26、集團而言，2003年，聯(lián)想集團首次q12總體平均值與蓋洛普全球總體數(shù)據(jù)庫第50百分位基本持平，結(jié)果表明聯(lián)想的優(yōu)勢在于：員工對公司整體滿意；員工普遍認同企業(yè)的使命和目標(biāo)；員工之間有著相互信任的良好關(guān)系；有學(xué)習(xí)和成長的機會；員工明確工作要求，并且有完成工作必需的材料及設(shè)備。部門在圍繞工作職責(zé)和任務(wù)分工方面管理有序。聯(lián)想的不足之處有：各級經(jīng)理的日常管理（第一營地，q3至q6）需要加強；員工定位不十分明確；精神激勵不足；上下級對話要加強；關(guān)心個人發(fā)展和人文關(guān)懷有提升空間。為了加強溝通的氛圍，聯(lián)想人力資源部當(dāng)時專門策劃了一項“c-time”的企業(yè)文化活動(“c”意即“coffee+communcatio

27、n”)，即在每周二中午12:30-13:30，在聯(lián)想大廈的三層高平臺，總裁會為高管提供免費的雀巢咖啡，員工可以任意與高管進行交流，反饋意見與建議。此舉措促進了公司管理層與員工的溝通。同時，通過q12項目一系列方法的實施，促使q12尤其使“第一營地”分值有了明顯的提高，加強了公司的人本文化的建設(shè)，促進了聯(lián)想從“嚴格、認真、主動、高效”的企業(yè)文化向“親情、信任、平等、欣賞”的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型，也為日后聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)奠定了良好的人文基礎(chǔ)。對部門的經(jīng)理和員工而言，q12給經(jīng)理提供了一個團隊建設(shè)的框架和簡潔系統(tǒng)的方法與工具，并普遍提高經(jīng)理帶隊伍的意識和團隊建設(shè)能力。對人力資源部而言，把q12指標(biāo)納

28、入干部管理體系，作為干部的年度績效考核指標(biāo)，占到其年度考核的5-10%的指標(biāo)；結(jié)合其360度干部民主評議的結(jié)果和聯(lián)想干部述能會，要求干部每年提升團隊q12分值，以優(yōu)化基層工作環(huán)境。同時，通過對經(jīng)理q12方面的訪談，將優(yōu)秀行為匯編成聯(lián)想經(jīng)理q12的行為標(biāo)桿手冊，將聯(lián)想特色的團隊管理經(jīng)驗進行了固化確保q12實施的七條成功經(jīng)驗?？偨Y(jié)聯(lián)想集團成功實施q12項目的經(jīng)歷，我們認為有七條成功經(jīng)驗值得大家借鑒。確保高層認同此項目的價值。我們請來當(dāng)時首先，打破一切常規(guī)的中文譯者方曉光先生對時任聯(lián)想集團總裁楊元慶及其總裁會高管進行培訓(xùn)和溝通，促使高層在思路上達成高度的一致，另外，我們還對測評報告做數(shù)據(jù)分析和對高層

29、進行解讀，以促使他們給予項目持續(xù)的重視與支持。有效利用外部顧問。聘請專業(yè)咨詢公司作為顧問，不僅利用他們的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，更要信任他們。有效地利用他們在其他組織內(nèi)的溝通經(jīng)驗，以排除和規(guī)避項目實施中的風(fēng)險。充分發(fā)動各級經(jīng)理與員工的參與。利用郵件群組、內(nèi)網(wǎng)首頁及專門設(shè)置的q12項目專欄、海報、聯(lián)想人內(nèi)刊、各級經(jīng)理會議、人力資源系統(tǒng)工作會議、甚至讀書心得和知識競賽等多樣的形式，來吸引和促使大家回答問卷并參與改進，在公司內(nèi)形成q12總動員的氛圍。高質(zhì)量培訓(xùn)與測評緊密結(jié)合。我們開發(fā)了高質(zhì)量的q12培訓(xùn)課程開發(fā)，并讓聯(lián)想部分高管和人力資源部的經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部師資培訓(xùn)，對1000余名經(jīng)理進行q12培訓(xùn)，促使各級經(jīng)理充分

30、理解并認同q12的理念，并讓經(jīng)理掌握主持impact行動計劃會技巧。同時，根據(jù)q12有針對性地組織針對各級經(jīng)理開展近30個班次管理培訓(xùn)管理核心五任務(wù)，讓經(jīng)理綜合提升五項管理能力，促進q12分值的總體提升。建立部門q12輔導(dǎo)員團隊。組織并培養(yǎng)總部各部門與各大區(qū)人力資源q12輔導(dǎo)員隊伍，幫助輔導(dǎo)員建立信心提升他們的專業(yè)地位，并促使他們做好部門q12項目的后續(xù)工作。要把q12與干部考核結(jié)合起來。把q12結(jié)果作為干部年度考核的一項kpi，提出明確的要求，促使干部重視；同時，不把q12項目作為一次運動，而是年年進行一次測評，形成前后測評結(jié)果的對比。督促impact計劃落實。培訓(xùn)之后，通過各部門q12輔導(dǎo)

31、員隊伍，督促經(jīng)理在部門內(nèi)召開impact行動計劃會，通報執(zhí)行結(jié)果并在網(wǎng)上公布計劃落實情況。抓住典型交流經(jīng)驗，以先進帶動后進，全面促進落實和執(zhí)行?？傊?，通過q12在聯(lián)想集團的實施，有效地提升了經(jīng)理的人本意識和團隊建設(shè)能力，加強了基層工作環(huán)境的建設(shè)，提高了員工敬業(yè)度，為聯(lián)想集團從優(yōu)秀走向卓越做出了積極的貢獻。不可忽視員工敬業(yè)的上司因素圖一 蓋洛普路徑圖二 影響我國員工敬業(yè)度的因素通常企業(yè)中有三種員工，即敬業(yè)的員工、從業(yè)的員工和怠工的員工。杰克韋爾奇曾經(jīng)提出：任何一家公司若想在競爭中取勝，必須設(shè)法使其員工敬業(yè)，因為對企業(yè)而言，員工敬業(yè)度是一個非常重要的指標(biāo)，與其經(jīng)營業(yè)績有著密切關(guān)系。員工敬業(yè)度的內(nèi)涵

32、是什么？“員工敬業(yè)度”最早是由美國著名的社會科學(xué)家喬治蓋洛普博士在長達70年的時間里，用科學(xué)方法總結(jié)出來的。他認為：員工敬業(yè)度是在給員工創(chuàng)造良好的環(huán)境、發(fā)揮其優(yōu)勢基礎(chǔ)上，使每個員工作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生的一種歸屬感和“主人翁責(zé)任感”。翰威特咨詢進而認為，員工敬業(yè)度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度，并提出了敬業(yè)度的3s概念：員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作(say)。員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有的工作作為臨時的過渡(stay)。員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作(strive)。simonhardake

33、r則將員工的敬業(yè)度劃分為兩大類，即理性敬業(yè)度和感性敬業(yè)度。其中，理性敬業(yè)是指當(dāng)員工了解到工作能為個人帶來利益時，便能夠進行自我激勵，愿意付出非常大的努力來幫助企業(yè)獲得成功。感性敬業(yè)是指當(dāng)員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，會對企業(yè)投入更多的情感，并關(guān)注公司未來的發(fā)展問題。是誰在左右員工的敬業(yè)度？要提高員工的敬業(yè)度，必須有優(yōu)秀的經(jīng)理，優(yōu)秀經(jīng)理是提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。理論依據(jù)：蓋洛普路徑本文選擇較為成熟的模型，即蓋洛普路徑來論證這一論點。蓋洛普路徑是蓋洛普公司通過對健康企業(yè)成功要素的相互關(guān)系進行近40年潛心研究之后提出的模型(見圖1)，其核心是描述員工個人表現(xiàn)與公司最終業(yè)績、公司整體增值之間的

34、關(guān)系。從圖1中不難看出：優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工在蓋洛普路徑中處于較為基礎(chǔ)的位置。顯然，有了優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工，就能培養(yǎng)出忠實的用戶，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、長期利潤的增長和股票增值。優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)業(yè)績提升的關(guān)鍵因素。而優(yōu)秀經(jīng)理對員工敬業(yè)度的提高又起著十分重要的作用。因為只有有了優(yōu)秀經(jīng)理，才能發(fā)揮員工的獨特優(yōu)勢；只有知道了員工的獨特優(yōu)勢，才能做到用人之所長，實現(xiàn)人盡其才；只有做到了人盡其才，才能使有才干的員工敬業(yè)。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理是提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。從某種意義上講，企業(yè)中沒有不敬業(yè)的員工，只有不優(yōu)秀的經(jīng)理，敬業(yè)的員工得益于優(yōu)秀經(jīng)理人的培養(yǎng)和造就。實證依據(jù)：調(diào)

35、查問卷2005年8月22日，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)及搜狐等相關(guān)網(wǎng)絡(luò)媒體聯(lián)合發(fā)布了“中國企業(yè)員工敬業(yè)指數(shù)2005調(diào)查問卷”，此問卷的調(diào)查對象是中國境內(nèi)在職人士，通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國員工敬業(yè)度的整體水平不是很高，多數(shù)員工并沒有表現(xiàn)出積極的“愛崗敬業(yè)精神”。與此同時，本次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，影響我國員工敬業(yè)度的主要因素分別是：工作的挑戰(zhàn)性、直接上級的管理水平、公司的福利待遇、個人的職業(yè)發(fā)展機會、公司對員工能力的認可程度、個人職業(yè)化程度等方面(詳見圖2)。從圖2可以看出：“直接上級的管理水平”僅次于“員工職業(yè)發(fā)展機會”，是影響員工敬業(yè)度的較為關(guān)鍵的因素。而公司的認可程度、公司的福利待遇、工作挑戰(zhàn)性、個人的職業(yè)化

36、程度、工作的挑戰(zhàn)性等依次位居其后。在一定程度上講，公司的認可程度、公司的福利待遇、個人的職業(yè)化程度、工作的挑戰(zhàn)性等，甚至職業(yè)發(fā)展機會都是由直接上級的管理水平來決定的?？梢姡?jīng)理素質(zhì)的高低、經(jīng)理的管理方式與方法等會直接影響員工個人和其所處團隊的成長，進而影響員工敬業(yè)度與公司業(yè)績的高低。另外，georgeelsey的研究也表明：具有較高水平的領(lǐng)導(dǎo)者，即知道如何關(guān)心員工、如何建設(shè)高效的團隊、明晰企業(yè)未來的發(fā)展前景的領(lǐng)導(dǎo)者能夠使員工更加敬業(yè)。據(jù)調(diào)查，75%的優(yōu)秀員工之所以離開公司是因為他們受不了頂頭上司。因此，員工是否敬業(yè)在很大程度上取決于企業(yè)是否擁有一支優(yōu)秀的經(jīng)理人隊伍。蓋洛普q12測評法1、什么是

37、蓋洛普q12q12就是針對前導(dǎo)指標(biāo)中員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，蓋洛普通過對12個不同行業(yè)、24家公司的2500多個經(jīng)營部門進行了數(shù)據(jù)收集。然后對它們的 105,000名不同公司和文化的員工態(tài)度的分析，發(fā)現(xiàn)這12個關(guān)鍵問題最能反映員工的保留、利潤、效率和顧客滿意度這四個硬指標(biāo)。這就是著名的q12。蓋洛普認為，對內(nèi)沒有測量就沒有管理，因為你不知道員工怎么敬業(yè)、客戶怎么忠誠。蓋洛普擁有員工自我評測忠誠度和敬業(yè)的指標(biāo)體系，q12就是員工敬業(yè)度和參與度的測量標(biāo)準(zhǔn)。蓋洛普還認為，要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。給他創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮他的優(yōu)勢，這是管人的根本。用中國的話來說使每個員工產(chǎn)生“主人翁責(zé)任感

38、”-蓋洛普稱作敬業(yè)度，作為自己所在單位的一分子，產(chǎn)生一種歸屬感。蓋洛普公司發(fā)明的12方法在國際大企業(yè)中引起了很大反響，其主旨是通過詢問企業(yè)員工12個問題來測試員工的滿意度，并幫助企業(yè)尋找最能干的部門經(jīng)理和最差的部門經(jīng)理。蓋洛普在用12方法為其他公司提供咨詢時，這套方法早已在蓋洛普公司得到檢驗。所有蓋洛普員工，每年要接受兩次12檢驗，經(jīng)理們還會與員工進行很多交流，來確保公司隊伍的優(yōu)秀和尋找優(yōu)秀的部門經(jīng)理。2、找出人的優(yōu)勢蓋洛普的核心思想是優(yōu)勢理論，這一理論認為，把個人、企業(yè)定位圍繞獨特優(yōu)勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。這個工具，它將會問人們180個問題，用三到四個主題來幫助被測試

39、者來識別他們的優(yōu)勢。比如，你認為“你是一個有競爭力的人嗎“？“你雖敗猶榮嗎”？ “你適合當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎“？等等，在問這些問題時，同時希望回答時提供一些具體的例子，而不止“是或不是的答案，以確保答案的準(zhǔn)確性。3、蓋洛普q12的具體內(nèi)容蓋洛普的q12，是測評一個工作場所的優(yōu)勢最簡單和最精確的方法,也是測量一個企業(yè)管理優(yōu)勢的12個維度。它包括12個問題：1我知道對我的工作要求嗎？2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？5我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？6工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？9我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？10我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長嗎？4、蓋洛普q12對我們的影響q01 我知道公司對我的工作要求要求是我們衡量自身進步的里程碑，知道公司對自已的要求如同知道通往成功的路徑。q02 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備向員工提供做好工作所需的材料和設(shè)備是支