流程化管理與商業(yè)銀行的實踐

1、流程化管理與商業(yè)銀行的實踐 目前我國各商業(yè)銀行正掀起一股打造流程銀行的學習熱潮，然而，對于傳統(tǒng)的部門銀行 而言，通往流程銀行的路畢竟還很長。如何在商業(yè)銀行中準確地去實踐流程化管理是關(guān) 鍵所在，本文介紹了民生銀行在此方面的實踐，希望這些經(jīng)驗之談能對其它銀行有所啟 發(fā)。 上世紀 80 年代，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的 基礎上，率先在銀行業(yè)推動了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結(jié)果是建立了 面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化 的組織體系，實現(xiàn)了前、中、后臺分離及類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管 理模式。 今天，國內(nèi)商

2、業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化， 以及市場開放下的激烈競爭等等金融環(huán)境的劇變，這些外生的強變量將深刻地影響著國 內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展命運，而傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式無論作出怎樣的修補都不可能承載和化 解這些變化。正是基于這樣的背景，“流程銀行”被提上了改革日程。 為什幺要建立流程銀行 2005 年 10 月，銀監(jiān)會劉明康主席首次提出，當前幾乎所有中資銀行業(yè)務流程都 存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導致針對客戶需求的服務、 創(chuàng)新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處，因此， 應努力改革銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程。事實上，最近幾年，監(jiān)管

3、部門無論在推動國有 商業(yè)銀行股份制改革，還是督促其它中小銀行轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制上，都反復提到要盡快實施 機構(gòu)改革，重建經(jīng)營管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監(jiān)管當局對國內(nèi)金融發(fā)展 形勢和對當前商業(yè)銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導向上 具有十分現(xiàn)實而深遠的意義。 市場開放迫切需要解決國內(nèi)商業(yè)銀行整體競爭力不強的問題。 同質(zhì)化競爭是粗放 式經(jīng)營普遍存在的現(xiàn)象，當前，國內(nèi)銀行競爭力較弱的一個突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競爭， 不具備與銀行自身資源和特點相適應的競爭能力，其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式。銀行 發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場的深化和競爭的加劇，產(chǎn)品服務在銀行競爭中的地位日 益弱化，而

4、內(nèi)部的經(jīng)營管理流程成為銀行確立競爭優(yōu)勢的主要因素，并進一步強化銀行 在產(chǎn)品服務方面的競爭能力。外資銀行的核心優(yōu)勢是基于功能完善的業(yè)務流程的高度差 異化的產(chǎn)品服務能力、定價能力、風險控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運作效率，這些 潛在競爭力正是目前國內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此， 提出建立“流程銀行”，在國內(nèi)銀行市場即將實現(xiàn)完全開放的今天顯得尤為關(guān)鍵，只有 徹底的流程再造才能使國內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理體制，提升整體競爭能 力。 通過流程化管理切實解決國內(nèi)銀行運營效率和成本控制能力低下的問題。目前， 國內(nèi)銀行的經(jīng)營管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統(tǒng)體制來運行?！?/p>

5、部門銀行”遵 循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造 成流程分割。在金融競爭日益市場化、金融產(chǎn)品日益復雜化和組合化、客戶需求日益?zhèn)€ 性化的發(fā)展趨勢下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應競爭的變化，對客戶需 求的響應和調(diào)動內(nèi)部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長，效率低下，不能依據(jù)客戶 或管理的性質(zhì)差異提供有區(qū)別的服務。同時，龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及 部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會形成過高的交易費用和經(jīng)營成本。再造 流程，建立面向市場、客戶導向的組織結(jié)構(gòu)體系，可以使原本分割于不同部門的流程， 按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價值的

6、營運流程重新設計和組裝，重建完整的業(yè) 務流程，實現(xiàn)內(nèi)部運營的高效率，最大限度地簡化流程和節(jié)省成本。 通過流程化管理解決國內(nèi)銀行風險管理能力低下的體制性問題。銀行風險管理存 在三個層面：一是前提，二是基礎，三是方法。前提是公司治理結(jié)構(gòu)，方法是風險計量 等技術(shù)運用水平，基礎是內(nèi)部管理流程。公司治理和管理技術(shù)正在逐步改進，而管理流 程改革相對滯后，并且由于牽涉面更廣、設計更復雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統(tǒng) 的“部門銀行”體制呈現(xiàn)出部門之間、總分行之間的權(quán)力分割和資源割據(jù)，容易造成內(nèi) 部人控制和風險監(jiān)管虛化，風險問責不落實等問題，實踐中往往表現(xiàn)為“風險最大化” 或“風險逃避”，最終是總行失去對風險的

7、控制。銀行業(yè)的開放和競爭的加劇，將促使 國內(nèi)銀行面臨比過去更為復雜的風險控制環(huán)境，包括信用風險、市場風險、操作風險以 及各種組合化的風險都將對現(xiàn)行的風險管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的沖擊，這也是 監(jiān)管部門極力強化風險監(jiān)管，在討論合規(guī)風險時提出“流程銀行”建設的一個主要緣由。 因此，建設扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理 平臺，通過精簡管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺處理等，能夠從根本上改變國內(nèi)商 業(yè)銀行風險管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風險控制的問題。 目前國內(nèi)商業(yè)銀行在“流程銀行”建設方面的探索 外部競爭環(huán)境的變化以及監(jiān)管部門的政策導向， 促使國內(nèi)商

8、業(yè)銀行開始認真思考 傳統(tǒng)“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結(jié)構(gòu)重組的進程。 按照業(yè)務條線垂直化管理的要求建立戰(zhàn)略單元的管理模式。 不少銀行實施了業(yè)務條線化管理的戰(zhàn)略單元（SBU體制。一些股份制改革的國 有商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務部門系統(tǒng)化管理職能的特點，建立以管理流程為主線的多個業(yè)務單 元，實行從服務內(nèi)部客戶到服務外部客戶的服務流程體系和以獨立核算為核心的績效考 核體系。例如，工商銀行按照資產(chǎn)、零售、新興三大業(yè)務板塊改造其上海分行的業(yè)務管 理體制。中國銀行對一級分行業(yè)務線和產(chǎn)品線進行改革，目前，其部分分行已經(jīng)初步建 立了公司業(yè)務戰(zhàn)略單元和理財業(yè)務戰(zhàn)略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發(fā)

9、、 民生等針對銀行卡、網(wǎng)上銀行、中小企業(yè)等新興業(yè)務按照利潤中心的原則建立了集中經(jīng) 營的戰(zhàn)略單元，興業(yè)銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調(diào)整組織架構(gòu)，加快零售 銀行總部建設。 推行扁平化管理，精簡管理層級。 扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，提高價值鏈管理效率， 以實現(xiàn)貼近市場、快速應變、增強戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。其中，國有商業(yè)銀行主要是 實行二級分行對城區(qū)各分支機構(gòu)和網(wǎng)點的直接管理，比如，中行取消了原城區(qū)管轄支行。 深發(fā)展在新橋進入后取消了分管副行長管理層級，建立從總行信貸風險執(zhí)行總監(jiān)到分行 或業(yè)務線高級信貸主管的授信垂直業(yè)務線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區(qū) 域管理

10、中心貼近或連接市場，實現(xiàn)垂直化管理。 推行集中化管理，實現(xiàn)前中后臺分離。 集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式， 通過對大量占用人力和時間的各 種單證、會計業(yè)務處理實行后臺流水線作業(yè)，對風險控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行 或區(qū)域管理中心集中控制，極大提高了業(yè)務管理效率，降低了風險并減少了運營成本。 目前，國內(nèi)銀行也開始借鑒國際銀行業(yè)的先進經(jīng)驗，加強對資金清算、單證、放款、資 金配置、授信等進行集中化、專業(yè)化的運作管理。比如，民生銀行較早實現(xiàn)對會計業(yè)務 的集中后臺處理，使前臺集中精力開展營銷服務。工行上海分行統(tǒng)籌后臺管理，各個支 行主要成為營銷部門。 2004 年下半年，工行成立獨立于分行管

11、轄之外的內(nèi)審局及分布在 各地的內(nèi)審分局，由總行直接領導。而招行早在 1999 年就在總行層面設立了“單證處理 中心”這一獨立運作的二級部門，集中處理深圳本地和異地中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè) 務。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實現(xiàn)了全行的數(shù)據(jù)集中管理。 依托科技信息平臺建設，構(gòu)建差異化流程。 流程再造的一個核心理念是一切按照客戶服務的需要， 建立最有價值和有區(qū)別的 流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價值的操作環(huán)節(jié)，對過去相 對繁瑣的管理環(huán)節(jié)進行精簡，尤其是信貸審批、業(yè)務操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責 制度。比如，對零售業(yè)務按照客戶價值不同進行渠道分流，分別實行標準

12、化服務和定制 化服務，對公司客戶實行團隊營銷，針對小企業(yè)和大公司客戶的不同特點采取不同的審 批流程等，提高了流程效率和差異化服務的能力。在部分流程的設計上采用并行方式， 改變過去順次作業(yè)的做法，比如，產(chǎn)品研發(fā)和信用評估同步、市場開發(fā)與風險調(diào)查同步 等。同時，經(jīng)過重新設計、梳理后的流程在新的 IT 架構(gòu)中得到了初步的運用，進一步推 動國內(nèi)銀行向模塊化、集約化管理推進。 民生銀行在建設“流程銀行”方面的實踐 民生銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出并實施業(yè)務和管理流程再造的銀行， 并在其 最新的年報中明確將全力推進“流程銀行”建設作為今年的工作重點。而從已披露的情 況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創(chuàng)

13、新之點，具有一定的特色。按照其行領導 的表述，民生銀行實施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場資源 與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業(yè)模式和管理流程，從制度和流程上完成業(yè) 務與收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)、團隊與組織結(jié)構(gòu)的三個重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其具體改革架 構(gòu)如下： 流程銀行”建設的總體原則 構(gòu)建面向市場、以客戶為導向的業(yè)務管理流程及其組織結(jié)構(gòu)，組織和流程設計從 客戶需求出發(fā)，實現(xiàn)前中后臺分離并形成相應的經(jīng)營管理單元。前臺負責外部客戶的營 銷服務，為利潤中心；中臺負責資產(chǎn)負債管理和風險管理，為前臺服務，解決風險控制 和資源配置的問題；后臺主要負責集中化的業(yè)務處理，以及人力資源支持

14、和信息平臺支 持。中后臺在進一步完善獨立評審制度、獨立稽核制度和集中化不良資產(chǎn)清收制度的基 礎上，按照成本中心的模式實行集中化管理。三大板塊共同構(gòu)成以客戶服務為中心的完 整的全覆蓋流程體系。 構(gòu)建市場營銷體系，逐步實現(xiàn)事業(yè)部管理模式。 前臺直接面向市場和客戶，打造公司業(yè)務和零售業(yè)務兩大業(yè)務板塊的營銷體系， 并分別成立業(yè)務發(fā)展委員會，協(xié)調(diào)資源分配及業(yè)務推動進程，按照管理流程設計產(chǎn)品部 門，實行專業(yè)化營銷。公司業(yè)務單元進一步按照產(chǎn)品和業(yè)務細分為公司業(yè)務、小企業(yè)業(yè) 務、貿(mào)易融資業(yè)務和投資銀行業(yè)務，建立各業(yè)務線營銷服務的全流程管理。目前，小企 業(yè)業(yè)務已建立事業(yè)部制，實行工廠化的信貸管理模式。其它業(yè)務板

15、塊正在按照專業(yè)化營 銷和專業(yè)化管理的要求進行改革，最終是要形成獨立核算的事業(yè)部模式。零售銀行業(yè)務 單元的銀行卡和電子銀行已按照事業(yè)部制運行，零售業(yè)務部正在加快事業(yè)部管理模式的 改革。 目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點公司業(yè)務集中經(jīng)營改革的基礎上，已經(jīng)在 全行各分行推行公司業(yè)務集中經(jīng)營改革。集中經(jīng)營改革的主要思路是將原有支行下的公 司業(yè)務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業(yè)務體系為以分行為單元的公司業(yè) 務體系。組建分行公司業(yè)務管理部，負責分行公司業(yè)務市場規(guī)劃、產(chǎn)品和信息支持、考 核激勵等。按照區(qū)域金融的特點和分行的經(jīng)營特色組建若干行業(yè)金融部或行業(yè)中心，原 有公司業(yè)務人員按照自身的業(yè)務專長

16、和全行改革的需要分配到各行業(yè)金融部，組建專業(yè) 化的銷售團隊。而支行轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務的一個主要分銷渠道，負責營銷、服務和結(jié)算。 通過集中化經(jīng)營實現(xiàn)公司業(yè)務的客戶整合和客戶經(jīng)理整合。公司業(yè)務按照區(qū)域授信政策 制定科學的市場規(guī)劃，明確市場定位、目標客戶，進行專業(yè)化營銷，逐步形成區(qū)域特色。 在風險管理流程上，實行風險經(jīng)理與客戶經(jīng)理雙線、并行調(diào)查制度，以規(guī)劃為指導，開 展有針對的營銷和客戶調(diào)查，減少盲目營銷。風險經(jīng)理參與授信貸前調(diào)查，實現(xiàn)風險控 制前移。區(qū)域評審中心開展專業(yè)化評審，使評審效率提高，并切實簡化管理流程。 構(gòu)建資產(chǎn)負債管理體系和全面風險管理體系， 逐步形成專業(yè)化的資源配置和風險 管理制度。 中

17、臺主要履行資源配置和風險管理兩大功能， 形成資產(chǎn)負債管理體系和風險管理 體系兩大管理板塊。資產(chǎn)負債管理體系設立資產(chǎn)負債管理委員會，下設資產(chǎn)負債管理、 財務管理和資金交易三大部門。資產(chǎn)負債管理部門負責流動性管理、資金內(nèi)部定價和配 置，以及資產(chǎn)負債的組合管理。財務管理部門負責財務控制和財務資源配置。資金交易 部門負責按照組合管理和流動性管理計劃開展資金交易。 風險管理體系設立風險管理委員會， 并設有授信、 監(jiān)控、合規(guī)審查和稽核等部門， 負責全行的風險政策制訂、風險評估和風險監(jiān)控。 2002 年民生銀行首次實行獨立評審制 度，經(jīng)過幾年的探索和完善，基本實現(xiàn)了獨立和專業(yè)化的評審機制，以及深入一線的垂

18、直化管理體系。獨立稽核制度也于 2004 年正式建立，逐步形成了專業(yè)化、多線條、獨立 的內(nèi)部審計體系。 2005 年新成立專門的法律合規(guī)部門，履行合規(guī)風險的全程監(jiān)控職能。 構(gòu)建信息技術(shù)和后臺運營支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源和后臺 業(yè)務處理的集中化綜合運營平臺。 建設“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術(shù)為基礎，運用信息技術(shù)的優(yōu)勢實 現(xiàn)新流程的程序化、模塊化控制，并為各業(yè)務和管理線提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，提高決 策科學性。民生銀行在國內(nèi)銀行率先實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，并在 2002 年開始其稱之為“八 大系統(tǒng)”的信息化建設，提出數(shù)字化管理戰(zhàn)略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管 理會計、客戶信息管理、會計后臺處理、非現(xiàn)場稽核、對公信貸風險管理等十多項信息 系統(tǒng)的開發(fā)、上線和改造，以及企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫的建設，初步構(gòu)成了該行相對完整的信 息化管理體系。 目前，民生銀行的信息技術(shù)與后臺運營支持體系涵蓋了科技開發(fā)、業(yè)務系統(tǒng)和管 理