《人力資源管理》期末考試A卷

1、精品文檔福建師范大學網(wǎng)絡與繼續(xù)教育學院人力資源管理期末考試 A卷姓名：專業(yè)：學號：學習中心：一、名詞解釋：3X 5=151、工作分析2、績效考評3、福利二、簡答題：4X 10=401 簡述薪酬的含義及其特點。2影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？3 績效面談對員工有哪些作用？4、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。三、論述題：1X 20=20試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。四、案例分析題：1X 25=25【案例】A基金會的職位評價A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。 近年來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷 加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家

2、大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加， 眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。基金會現(xiàn)有的組織機構，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè) 務擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè) 務上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責與權限缺 乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生 ；有的部門抱怨事情太 多，人手不夠， 任務不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺 得人員冗雜，人浮于事，效率低下。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊不清，招 聘主管往往無法準確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同 時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得

3、 以充分發(fā)薦，嚴重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效?；?會員工的晉升以前直接由理事長決策?，F(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理 事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員 工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領導的意見來決策。而在晉升 中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往 往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的 前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學的績效考 核機制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴重，員 工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭絾T工 對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開

4、始著手改革人力資源管 理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、 職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的 關鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎保證， 是擺在A基全 會面前的重要課題。首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術。在閱讀了國 內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分 析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā) 放到了各個部門領導手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā) 了一份關于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領 導手中。很多部門是直到

5、人力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到 每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后， 都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差， 或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較 為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖 也不理解問卷中那些陌生的管理術語， 何為職責，何為工作目的， 許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問， 可是也不知道應該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能 憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標準。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫 的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非

6、所問， 還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結果卻沒有發(fā)揮它 應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。 但在試 談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部， 能夠對部門領導訪談的人只有人力資源部部長一人，主管和一般 員工都無法與其他部門領導進行溝通。同時，由于各部門領導都 很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星 期過去之后，只訪談了兩個部門領導。人力資源部的幾位主管負責對部長級以下的人員進行訪談。在訪 談中，出現(xiàn)的情況出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢 騷，指責基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到 與職位分析相關的內(nèi)容

7、時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而 言他，似乎對人力資源部這次訪談不大信任。訪談結束之后被訪 談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了 兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下 去了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰 寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資 源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從 其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結合問 卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負 責起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星

8、期內(nèi)完 成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感 為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息 又不準確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了， 很多人為了交稿，不 得不急忙東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的 職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各 部門按照新的職位說明書來界定工作范圍， 并按照其 中規(guī)定的任 職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門 的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源 部，說人力

9、資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實 際情況。于是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職位 說明書的應用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支 持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的 批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門 所提的很多問題 也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結論是，讓人力資源 部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書 始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后， 對職位分析徹 底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是霧里看花，水 中望月的東西，說

10、起來挺好，實際上卻沒有什么大用而且認為 職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的 公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的 人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真的是如他們所說的霧里看花，水中望月 嗎？該基金會的職位分析為什么會失敗呢？ 問題：1、 試分析基金會為什么決疋從職位分析入手來實施變革，這種做 法合理嗎？2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中， 該基金會存在哪些 問題？、1. 工作分析：是指系統(tǒng)全面的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集

11、、分析或綜合的過程。2. 績效考評：是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的 方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業(yè)績、成 就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合、并盡可能 做出準確評價的過程。3. 福利：是指企業(yè)為了保留和激勵員工，采用的非現(xiàn)金形式的間接報酬。一般包括健康保險、帶薪假期、過節(jié)禮物或退 休金等形式。二、1 簡述薪酬的含義及其特點。答：新酬是指員工因完成任務或工作而得到的內(nèi)在新酬和外在新 酬的總稱。特點：薪酬決定這人力資源的配置與使用 薪酬直接決定這工作效率薪酬直接關系到社會的穩(wěn)定。2 影響個人職業(yè)生涯的因素有哪些？答：個人因素：興趣

12、性格職業(yè)發(fā)展愿望能力價值觀性別教育社會因素：社會階層 經(jīng)濟發(fā)展水平社會文化環(huán)境 政治制度和氛圍環(huán)境因素：地理環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境3 績效面談對員工有哪些作用？ 答：有助于正確評估員工的績效 有助于員工正確認識自己的優(yōu)缺點 有助于績效考核的公正公平性 有助于績效改進計劃的制定。4、簡述公共部門人力資源培訓的重要性。答：科技革命，信息社會與知識經(jīng)濟時代的到來，使公共部門 人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。日益嚴峻的社會問題強化了公共管理者們接受培訓的客觀需 要。行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴格的 要求。從戰(zhàn)略高度上看，國家已將公共部門人力資源開發(fā)與培訓納入 到整個社會，

13、經(jīng)濟發(fā)展的長期規(guī)劃之中。三、試析職位分類和品位分類管理的優(yōu)缺點。 答：優(yōu)點：品位分類以“人”為中心，強調(diào)的是人的資格條件， 如受教育程度、功績、出身等，有利于選拔“通才”，并可發(fā)揮人 的主觀能動性；而職位分類則是以“事”為中心，強調(diào)崗位職位 的工作性質(zhì)和要求，以便于選拔“專才”，做到事得其人，人適其 事。品位分類是級別與人掛鉤，按人的品位高低定待遇，級隨 人走，使工作人員隊伍富有彈性，便于人員的調(diào)配和交流，而且, 由于品級隨人走，使工作人員有較強的安全感，不會因職務的變 動或有新的任命而改變待遇，職位分類則是級別與職務掛鉤，按 工作責任大小和貢獻待遇，級隨職定，有利于工作人員責、權、 利相結合

14、，做到多勞多得，激勵工作人員提高工作效率。同時，品位分類和職位分類又各有其局限性：在分類的依據(jù) 方面，品位分類由于過分強調(diào)人的學歷、 功績、出身等資格條件， 而不重視實際能力和職務，因而等級的劃分往往不夠切合實際， 容易出現(xiàn)同一個職務的人可能有不同的級別或有能力而級別低的 人得不到及時晉升的現(xiàn)象，同時，由于級別隨人走，容易造成人 員的級別和實際職務內(nèi)容不相符，職責與報酬不相稱，是職務失 去客觀標準，報酬失去激勵作用，而職位分類則由于嚴格規(guī)定了 每一個職位的工作內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量、責任以及人員的升遷調(diào)轉 途徑，重事不重人，忽視了人對職位的主動作用，在一定程度是 哪個妨礙了人的全面發(fā)展和人員流動，使

15、其積極性受到一定的限 制。在分類工作的程度方面，品位分類只根據(jù)每個人的學歷， 功績、出身等可以看得見的因素分類，比較簡單易行，無需花大 量人力物力去作準備，但是，這種分類一般比較粗，不易標準化， 規(guī)范化、系統(tǒng)化。職位分類的程序過于繁瑣，需花費大量的人力 和物力進行長時間的調(diào)查、分析等準備工作。另外，職位分類是 現(xiàn)有組織的一種靜態(tài)分類，往往很難適應經(jīng)常變動的職位和職位 工作內(nèi)容、要求等。四、1.答：因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職 能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位 的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、 人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有

16、：工作職責邊界不明，部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的 界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。人員配置不合理，效率流程 低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時，按質(zhì)、 按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。 工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門 給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確第加以理解， 是的招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到 人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并 影響了工作的效果。缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在 晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才 干的人往往卻并不能獲得

17、提升；在激勵機制方面，工作成果及其 表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。職位 分析是對人力資源系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎與前提，對于 企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職 位分析通過分析職位的目的，工作職責、工作任務、履行程序、 工作權限，能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程， 實現(xiàn)權責對等，強化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解 決該公司存在的組織和人力資源管理問題。因此，公司決定從職 位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。2.答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準備階段、信息收集、 信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職

18、 位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：首 先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般 來說，職位分析需要遵守：以戰(zhàn)略導向：強調(diào)職位與組織和流 程有機銜接；以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應；以工 作為基礎，強調(diào)人與工作有機融合；以分析為基礎，強調(diào)對職 位的系統(tǒng)把握；以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管 理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。其次，職 位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性 的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一 般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息，與工作相關的信息和與任 職相關的信息三個方面：信息來源包括企業(yè)所在的行