LH實(shí)業(yè)集團(tuán)責(zé)任預(yù)算管理制度_[全文]

1、lh實(shí)業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任預(yù)算管理制度北大縱橫管理咨詢公司二零零三年一月 目 錄1總 則 1第一章 釋 義 1一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義 1二、功能及內(nèi)容 2三、支持性管理要素 4第二章 責(zé)任中心 4一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn) 7二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼 13第三章 責(zé)任中心的考核 13一、一般性說明 13二、考核依據(jù) 14三、考核方法 15第四章 預(yù)算管理制度 15一、概述 18二、預(yù)算管理模式 19三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 22四、預(yù)算目標(biāo)體系 24五、預(yù)算編制與調(diào)整 36六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 39七、預(yù)算考評(píng)與反饋 41八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖 總 則第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)

2、濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測(cè)、控制作用，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)通則及國(guó)家有關(guān)財(cái)會(huì)法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評(píng)價(jià)。第三條 本管理制度適用于集團(tuán)公司本部及所有成員單位。第四條 本管理制度由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)通過，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義11.1 定義通過分解集團(tuán)公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價(jià)值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動(dòng)公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事

3、中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利確定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營(yíng)、管理落實(shí)到各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。二、功能及內(nèi)容2.1 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)、評(píng)價(jià)和考核工作業(yè)績(jī)?nèi)矫娴膬?nèi)容。管理邏輯為：首先在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置各級(jí)責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績(jī)效報(bào)告，反映實(shí)際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。作為企業(yè)價(jià)值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)

4、任制通過目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實(shí)到各個(gè)經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個(gè)人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外籌集資金，強(qiáng)調(diào)對(duì)外資金需求集權(quán)管理；通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動(dòng)額度；內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（內(nèi)部資金占用費(fèi)或內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。2）營(yíng)運(yùn)資金使用控制主要指各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)占用資金的管理；建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個(gè)最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。3

5、.2 成本控制實(shí)行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任成本意識(shí)；對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對(duì)各級(jí)責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點(diǎn)和控制效率。 第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)1、責(zé)任中心定義1.1定義責(zé)任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動(dòng)，并承擔(dān)著與經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位。1.2 責(zé)任中心的特點(diǎn)： 1）責(zé)任中心是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)任，單獨(dú)核算。 3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。1.3 責(zé)任中心分類 責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對(duì)象為

6、各級(jí)責(zé)任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級(jí)管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個(gè)層次：利潤(rùn)中心、收入中心、成本中心、費(fèi)用中心。1.4 劃分責(zé)任中心的意義劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)關(guān)系逐級(jí)分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。2、利潤(rùn)中心2.1定義利潤(rùn)中心定義為負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。2.2劃分原則利潤(rùn)中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位的

7、整體供產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤(rùn)的主要因素；管理責(zé)任人以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為決策準(zhǔn)則。2.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是既定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。3、收入中心3.1定義收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤(rùn)中心。3.2劃分原則收入中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位的整體產(chǎn)品銷售活動(dòng)負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；管理責(zé)任人以銷售收入和銷

8、售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。3.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。4、費(fèi)用中心4.1定義費(fèi)用中心定義為負(fù)有期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；確定為費(fèi)用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤(rùn)中心。4.2劃分原則費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)；管理責(zé)任人以管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。4.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。5、成本

9、中心5.1定義成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費(fèi)用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤(rùn)中心。5.2劃分原則成本中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用的主要因素，包括采購單價(jià)、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時(shí)、部分采購費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)等；管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費(fèi)用為決策準(zhǔn)則；成本

10、中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對(duì)采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。5.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；制訂責(zé)任中心編碼，確定各級(jí)責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。利潤(rùn)中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層利潤(rùn)中心。一級(jí)利潤(rùn)中心為集團(tuán)公司，二級(jí)利潤(rùn)中心為鋼鐵

11、業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機(jī)修公司。注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對(duì)該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人同時(shí)對(duì)本人發(fā)生的直接可控管理費(fèi)用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。但不再單獨(dú)作為費(fèi)用中心體現(xiàn)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)公司一級(jí)利潤(rùn)中心總裁01集團(tuán)公司利潤(rùn)集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù)二級(jí)利潤(rùn)中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)利潤(rùn)水泥事業(yè)部二級(jí)利潤(rùn)中心事業(yè)部負(fù)責(zé)人012水泥業(yè)務(wù)利潤(rùn)廣建公司二級(jí)利潤(rùn)中心廣建公司總經(jīng)理013廣建業(yè)務(wù)利潤(rùn)機(jī)修公司二級(jí)利潤(rùn)中心機(jī)修公司總經(jīng)理014機(jī)修業(yè)務(wù)利潤(rùn)收入中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。一級(jí)收入中心

12、為集團(tuán)公司銷售主管副總裁，二級(jí)收入中心為集團(tuán)公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機(jī)修公司銷售部、金達(dá)公司。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級(jí)收入中心統(tǒng)一反映，考核對(duì)象分別對(duì)應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。集團(tuán)公司銷售部和貿(mào)易部分別對(duì)鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷售收入負(fù)責(zé)。各級(jí)收入中心同時(shí)對(duì)本單位發(fā)生的銷售費(fèi)用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)銷售主管副總裁一級(jí)收入中心集團(tuán)銷售副總裁02集團(tuán)銷售收入集團(tuán)銷售部/貿(mào)易部二級(jí)收入中

13、心集團(tuán)銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級(jí)收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)銷售收入廣建公司銷售部二級(jí)收入中心廣建公司銷售部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)銷售收入機(jī)修公司銷售部二級(jí)收入中心機(jī)修公司銷售部經(jīng)理024機(jī)修公司銷售收入金達(dá)公司二級(jí)利潤(rùn)中心金達(dá)公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入費(fèi)用中心費(fèi)用中心按期間費(fèi)用的性質(zhì)分為財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和管理費(fèi)用中心；注：銷售費(fèi)用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費(fèi)用中心重復(fù)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)費(fèi)用中心財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任中心分為集團(tuán)一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心和各下屬專業(yè)子公司二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心。注：財(cái)務(wù)部門同時(shí)對(duì)本部門可控的部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)，不再作為管理費(fèi)用中心重復(fù)體現(xiàn)責(zé)任中

14、心標(biāo)準(zhǔn)表3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)主管副總裁一級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心集團(tuán)財(cái)務(wù)主管副總裁03集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)031鴻達(dá)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用漢沽公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心漢沽公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)032漢沽公司財(cái)務(wù)費(fèi)用騰達(dá)公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心騰達(dá)公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)033騰達(dá)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用永通公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心永通公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)034永通公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水泥事業(yè)部財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心水泥事業(yè)部財(cái)務(wù)部長(zhǎng)035水泥事業(yè)部財(cái)務(wù)費(fèi)用廣建公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心廣建公司財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)036廣建公司財(cái)務(wù)費(fèi)用機(jī)修公司財(cái)務(wù)部二級(jí)財(cái)務(wù)費(fèi)用中心機(jī)修公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)037機(jī)修公司

15、財(cái)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用中心集團(tuán)及下屬各公司的各職能部門分別對(duì)本部門的管理費(fèi)用（辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、物料消耗、運(yùn)輸費(fèi)等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費(fèi)用（如水電費(fèi)、長(zhǎng)期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級(jí)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)表，按可控或不可控等因素確定考核重點(diǎn)。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費(fèi)用中心單獨(dú)體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費(fèi)用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項(xiàng)目。由于管理費(fèi)用中心對(duì)應(yīng)的各級(jí)利潤(rùn)中心職能部門繁多，只列示集團(tuán)和鴻達(dá)公司的管理費(fèi)用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照?qǐng)?zhí)行，并依次編碼。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)人力資源部管理費(fèi)用中心集團(tuán)人力資源部經(jīng)理041集團(tuán)

16、公司及下屬公司管理人員薪籌管理費(fèi)用，本部門管理費(fèi)用集團(tuán)企業(yè)管理部管理費(fèi)用中心集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費(fèi)用集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)部管理費(fèi)用中心監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理043本部門管理費(fèi)用集團(tuán)辦公室管理費(fèi)用中心集團(tuán)辦公室主任044本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長(zhǎng)045技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部部長(zhǎng)046本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司企管部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司企管部部長(zhǎng)047本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司辦公室管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司辦公室主任048本部門管理費(fèi)用成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；生產(chǎn)成本中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心：一

17、級(jí)生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)主管副總裁；二級(jí)生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機(jī)修公司生產(chǎn)部；三級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機(jī)修公司下屬車間；四級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級(jí)生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級(jí)成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目標(biāo)分解和考核管理（在三級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)部各廠在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層車間

18、級(jí)成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目標(biāo)分解和考核管理（在三級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機(jī)修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級(jí)生產(chǎn)成本中心的基層車間級(jí)成本中心，由廣建和機(jī)修公司生產(chǎn)部的二級(jí)生產(chǎn)成本中心具體實(shí)行目標(biāo)分解和考核管理（在二級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)生產(chǎn)主管副總裁一級(jí)生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)副總裁05集團(tuán)公司生產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)管理部二級(jí)生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)管理部部長(zhǎng)051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心

19、鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠四級(jí)生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司分廠廠長(zhǎng)5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)成本永通公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級(jí)生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本lh公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心lh公司經(jīng)理0521lh公司生產(chǎn)成本唐海公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心廠長(zhǎng)0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級(jí)生產(chǎn)成

20、本中心廠長(zhǎng)0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級(jí)生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長(zhǎng)053廣建公司生產(chǎn)成本機(jī)修公司生產(chǎn)部二級(jí)生產(chǎn)成本中心機(jī)修公司生產(chǎn)部長(zhǎng)054機(jī)修公司生產(chǎn)成本采購成本中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。一級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機(jī)修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)行分解和考核（在二級(jí)采購成本中心的責(zé)任報(bào)表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購的項(xiàng)目作單獨(dú)標(biāo)識(shí)，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采

21、購部門）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表6單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)采購主管副總裁一級(jí)采購成本中心集團(tuán)采購主管副總裁06集團(tuán)公司采購成本集團(tuán)公司采購部二級(jí)采購成本中心集團(tuán)采購部部長(zhǎng)061鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本水泥事業(yè)部采購部二級(jí)采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長(zhǎng)062水泥業(yè)務(wù)采購成本廣建公司采購部二級(jí)采購成本中心廣建公司采購部部長(zhǎng)063廣建業(yè)務(wù)采購成本機(jī)修公司采購部二級(jí)采購成本中心機(jī)修公司采購部長(zhǎng)064機(jī)修公司采購成本 第三章 責(zé)任中心的考核一、一般性說明在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。責(zé)任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)集團(tuán)

22、收入和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。 衡量集團(tuán)各事業(yè)部、各個(gè)部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對(duì)集團(tuán)收入和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。本部分僅描述責(zé)任中心考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。利潤(rùn)中心凈資產(chǎn)收益率息稅前利潤(rùn)總額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)專業(yè)公司邊際貢獻(xiàn)營(yíng)業(yè)財(cái)產(chǎn)利潤(rùn)率專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值可控利潤(rùn)資本成本可控利潤(rùn)凈投資額風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整成本收入中心總銷售收入銷售增長(zhǎng)率銷售毛利率（不完全可控）銷售回款率銷售收入壞帳率費(fèi)用中心可控費(fèi)用總額費(fèi)用率費(fèi)用總額/營(yíng)業(yè)收入總額特定費(fèi)用項(xiàng)目限額達(dá)成率4、成本中心可控成本總額成本利潤(rùn)率標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品

23、動(dòng)力燃料消耗額）三、考核方法目標(biāo)考核對(duì)各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時(shí)設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評(píng)的方式反饋實(shí)際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；目標(biāo)考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)范圍，再進(jìn)行事后反饋和評(píng)價(jià)。2、分析考核 對(duì)某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位預(yù)算是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的組成部分，通過完整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容，并落實(shí)相關(guān)責(zé)任目標(biāo)；預(yù)算管理以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會(huì)計(jì)制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年

24、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和績(jī)效考核的依據(jù)。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：預(yù)算管理模式預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評(píng)與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測(cè)，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評(píng)結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團(tuán)公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及部分重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤(rùn)，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包

25、括二級(jí)利潤(rùn)中心的利潤(rùn)、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)各級(jí)預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動(dòng)，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營(yíng)按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級(jí)責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)

26、營(yíng)活動(dòng)；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計(jì)劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報(bào)告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考評(píng)：預(yù)算年度考評(píng)報(bào)告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時(shí)也是對(duì)部門和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo)保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成提供保障體系；細(xì)化公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使其建立在各部門切實(shí)可行的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費(fèi)用；及時(shí)進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解

27、存在的差距和問題并采取改正措施，與績(jī)效管理體系相結(jié)合，使公司對(duì)于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵(lì)員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時(shí)溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤(rùn)的完成。 二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對(duì)應(yīng)各級(jí)責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點(diǎn)和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分；責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確

28、各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展；責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。 三、預(yù)算管理組織及關(guān)系預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)。結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層1.董事長(zhǎng)辦公會(huì)預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系

29、的最高決策機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會(huì)成員，核心高管層?；韭毮埽禾岢瞿甓阮A(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；審議審批預(yù)算調(diào)整案；其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.總裁辦公會(huì)預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門經(jīng)理?；韭毮埽河懻摗徍?、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤(rùn)；負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；預(yù)算分解的月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；預(yù)算調(diào)整決策和審核；對(duì)財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算

30、執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；預(yù)算考評(píng)意見的審核。二）預(yù)算組織層各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)，下屬各級(jí)公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)?；韭毮埽焊骷?jí)財(cái)務(wù)部縱向接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計(jì)劃和控制。負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對(duì)各級(jí)預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；預(yù)算沖突的匯報(bào)；預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算

31、編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級(jí)責(zé)任中心（利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。基本職能：負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和周資金計(jì)劃；在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報(bào)。四）預(yù)算監(jiān)控及考評(píng)層1.各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)，下屬各級(jí)公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)?；韭?/p>

32、能：預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)告，向總經(jīng)理辦公會(huì)和董事長(zhǎng)辦公會(huì)反饋報(bào)告；定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評(píng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評(píng)。2.董事長(zhǎng)辦公會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事長(zhǎng)辦公會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)?；韭毮埽阂灶A(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計(jì)部預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司監(jiān)察審計(jì)部基本職能：對(duì)預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長(zhǎng)匯報(bào)；定期或不定期

33、進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項(xiàng)的審查；對(duì)年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評(píng)意見。 四、預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級(jí)責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級(jí)責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個(gè)層次構(gòu)成。1目標(biāo)制定權(quán)限集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會(huì)提出，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心門根據(jù)董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對(duì)比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級(jí)利潤(rùn)中心的各項(xiàng)綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)；集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)一級(jí)利潤(rùn)中心的綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；

34、各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對(duì)與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報(bào)至董事會(huì)辦公會(huì)審批通過。2.重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：?jiǎn)挝恢攸c(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)中心roe（凈資產(chǎn)利潤(rùn)率）ebit（息稅前總利潤(rùn)）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營(yíng)業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)

35、品銷售收入；資金費(fèi)用率）費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額成本中心成本利潤(rùn)率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額 五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號(hào)流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心。2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長(zhǎng)辦公會(huì)下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團(tuán)總裁辦公會(huì)按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營(yíng)預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點(diǎn)分解至二級(jí)利潤(rùn)中心，以正式文

36、件形式通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向各級(jí)責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財(cái)務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時(shí)提交目標(biāo)草案說明，重點(diǎn)說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團(tuán)總裁辦公會(huì)綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報(bào)董事長(zhǎng)辦公會(huì)。6董事長(zhǎng)辦公會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財(cái)務(wù)部門下達(dá)。7財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時(shí)間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級(jí)財(cái)務(wù)部門。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身

37、的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報(bào)材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報(bào)集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，集團(tuán)總裁辦公會(huì)負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)審核后的預(yù)算草案上報(bào)董事會(huì)辦公會(huì)，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成

38、集團(tuán)年度預(yù)算案。5集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級(jí)責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營(yíng)的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境等實(shí)際因素的變化，向董事長(zhǎng)辦公會(huì)提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的提請(qǐng)也可根據(jù)下級(jí)各單位的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表提出，該申請(qǐng)須經(jīng)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團(tuán)公司主管副總裁審簽通過；2董事長(zhǎng)辦公會(huì)審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級(jí)責(zé)任中心下達(dá)。4各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟15。三）預(yù)算表編制和

39、填報(bào)說明1. 預(yù)算編制方法根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團(tuán)公司在預(yù)算年度能夠及時(shí)按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況的變化情況，實(shí)施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，采取季度滾動(dòng)編制方式， 以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時(shí)對(duì)預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。季度滾動(dòng)編制的具體操作規(guī)程如下：上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時(shí)分解至13月的月度計(jì)劃，并同時(shí)估算24季度預(yù)算；第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至46月月度計(jì)劃，同時(shí)調(diào)整34季度的估算；第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至79月月度計(jì)劃，同時(shí)調(diào)整第4季度估算；第三季度結(jié)束

40、前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至1012月月度計(jì)劃；第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè)預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時(shí)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長(zhǎng)辦公會(huì)在經(jīng)營(yíng)計(jì)的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團(tuán)高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對(duì)預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長(zhǎng)辦公會(huì)依據(jù)由下至上對(duì)預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實(shí)際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)；預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場(chǎng)行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定

41、、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)工資增長(zhǎng)率、銀行利率、稅收政策等；預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3. 預(yù)算表填報(bào)說明3.1一級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表b1），集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表b2）和集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表b3）；數(shù)據(jù)來源：由二級(jí)利潤(rùn)中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團(tuán)公司其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；填報(bào)人：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.2 二級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二級(jí)利潤(rùn)中心責(zé)任預(yù)算表為二級(jí)利潤(rùn)中心損益預(yù)算表（表b1）；數(shù)據(jù)來源：對(duì)于單一法人主體的二級(jí)利潤(rùn)中心，由二級(jí)利潤(rùn)中

42、心各收入、成本、費(fèi)用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計(jì)算形成；對(duì)于非單一法人主體的二級(jí)利潤(rùn)中心，由各法人匯總收入、成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，交利潤(rùn)中心匯總合并計(jì)算形成；填報(bào)人：利潤(rùn)中心財(cái)務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財(cái)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.3 一級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表b4）；數(shù)據(jù)來源：由二級(jí)收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計(jì)算形成；填報(bào)人：集團(tuán)公司銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團(tuán)公司銷售主管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.4 二級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二級(jí)收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級(jí)利潤(rùn)中心銷售收入預(yù)算表（表b4）；數(shù)據(jù)來源：由二級(jí)利潤(rùn)中心的銷售部根據(jù)營(yíng)銷計(jì)劃填

43、列，其中要包含利潤(rùn)中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費(fèi)用中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報(bào)；填報(bào)人：二級(jí)利潤(rùn)中心銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.5 一級(jí)生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：一級(jí)成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表b5）；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列；填報(bào)人：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團(tuán)生產(chǎn)分管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.6 各級(jí)生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：各級(jí)成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表b501至b504），產(chǎn)品消耗定額附表，以及

44、庫存預(yù)算表（表b702）中除應(yīng)付賬款和現(xiàn)金流以外的項(xiàng)目；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報(bào)；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價(jià)部分，按采購部門的采購預(yù)算單價(jià)填報(bào)；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報(bào)；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計(jì)水平等填報(bào)。填報(bào)人：各級(jí)生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計(jì)核算人員/庫管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由各級(jí)生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計(jì)核算人員匯總，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人審核。3.7 各級(jí)采購成本中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：二

45、級(jí)采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表b701），以及庫存預(yù)算表（表b702）中的應(yīng)付帳款項(xiàng)及現(xiàn)金流部分；數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報(bào)預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對(duì)預(yù)算年度原材料物資的價(jià)格預(yù)期填報(bào)采購價(jià)；根據(jù)物資的付款預(yù)計(jì)情況和結(jié)算政策填報(bào)應(yīng)付帳款各項(xiàng)；根據(jù)采購物資和付款情況填報(bào)現(xiàn)金流；填報(bào)人：二級(jí)采購成本中心統(tǒng)計(jì)核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時(shí)要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自采的部分，各采購部門負(fù)責(zé)人審核；向上由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團(tuán)公司采購主管副總裁預(yù)算目標(biāo)。3.8 各級(jí)費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算報(bào)表：各級(jí)費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費(fèi)用預(yù)算表、

46、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表b8至b10）；數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、可控費(fèi)用的預(yù)期發(fā)生等填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表中的可控部分；管理費(fèi)用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表信息填報(bào)；各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費(fèi)用和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算信息填報(bào)；此外其他責(zé)任中心涉及管理費(fèi)用的，單獨(dú)填報(bào)管理費(fèi)用預(yù)算表以全面匯總；各級(jí)人事部門負(fù)責(zé)按各級(jí)利潤(rùn)中心填報(bào)的新增員工計(jì)劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報(bào)工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。填報(bào)人：各費(fèi)用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級(jí)財(cái)務(wù)部門的匯總，本部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。工資表

47、由各級(jí)人事部門負(fù)責(zé)填報(bào)，并向財(cái)務(wù)部門匯總。編制說明：費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費(fèi)用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實(shí)際費(fèi)用節(jié)約目標(biāo)、費(fèi)用開支性質(zhì)和方式、費(fèi)用開支依據(jù)的經(jīng)濟(jì)分析，以及對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為等的預(yù)計(jì)情況，重新設(shè)定相關(guān)費(fèi)用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營(yíng)收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對(duì)費(fèi)用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費(fèi)用支出的預(yù)算；費(fèi)用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費(fèi)用項(xiàng)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費(fèi)用（主要包

48、括業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費(fèi)用，如屬于長(zhǎng)期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費(fèi)用，按集團(tuán)公司各法人執(zhí)行的會(huì)計(jì)政策，預(yù)計(jì)該部分費(fèi)用的支出情況。附：付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算編制方法：?jiǎn)挝欢~計(jì)算：對(duì)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等可采取單位定額的方式，以個(gè)人/部門為最小費(fèi)用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計(jì)算預(yù)算年度的費(fèi)用總開支?？傤~判斷：廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營(yíng)業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費(fèi)用規(guī)模等原則確定相對(duì)比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計(jì)算預(yù)算年度這些費(fèi)用的總開支。3.9 其他責(zé)任預(yù)算報(bào)表：其他預(yù)算報(bào)表包括長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算

49、表、其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算表、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算表和集團(tuán)公司費(fèi)用攤銷預(yù)算表（表b11至b16）；數(shù)據(jù)來源：長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向集團(tuán)公司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)計(jì)支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報(bào)；其中長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表由各級(jí)利潤(rùn)中心填報(bào)新增固定資產(chǎn)/其他長(zhǎng)期資產(chǎn)計(jì)劃，由集團(tuán)總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報(bào)，并向上匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；集團(tuán)公司費(fèi)用攤銷預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理根據(jù)集團(tuán)公司的費(fèi)用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報(bào)；其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)算表和營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算表由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報(bào)。填報(bào)人：各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主