信利半導(dǎo)體有限公司項(xiàng)目管理手冊(cè)

1、文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 程序名稱(chēng)：項(xiàng)目管理手冊(cè) 文件編號(hào)：doc-34a002 版本：b 生效日期：2005/09/01 版本 更 改 內(nèi) 容 生效日期 a 初版發(fā)行 2005/01/20 b 修改第四章項(xiàng)目變更管理和第六章風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容 2005/09/01 諶曉望/熊建勇/宋貝貝/王宏/ 邱偉/李孟祥/許锃 編寫(xiě)人： 日期： 2005-8-31 （項(xiàng)目經(jīng)理） 審批人： 日期： 2005-8-31 （r&d總經(jīng)理） 如此印章并非紅色<受控文件>， 代表此文件不會(huì)受到控制及更<受控文件>印章新，請(qǐng)

2、使用受控制之文件 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制1 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 目 錄 第一章 緒 論.4 第二章 項(xiàng)目管理概述.5 1 基本概念.5 2 項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容.6 3 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系.6 第三章 項(xiàng)目組織操作指南.8 1 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu).8 2 項(xiàng)目相關(guān)定義.8 3 項(xiàng)目組人員的職責(zé).8 4 項(xiàng)目組與相關(guān)部門(mén)的運(yùn)作關(guān)系.9 5 項(xiàng)目接口關(guān)系.9 6 項(xiàng)目的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系：.9 7 項(xiàng)目的組織運(yùn)作.10 第四章 項(xiàng)目管理操作指導(dǎo).11 1 項(xiàng)目啟動(dòng).11 2 資源計(jì)劃.12 3 項(xiàng)目計(jì)劃控

3、制.12 4 項(xiàng)目質(zhì)量控制.13 5 項(xiàng)目變更管理.13 第五章 項(xiàng)目溝通管理.14 6 會(huì)議.14 7 報(bào)告.14 8 參考模板.14 第六章 風(fēng)險(xiǎn)管理.14 9 風(fēng)險(xiǎn)的劃分.14 10 風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估.14 第七章 知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí).14 11 知識(shí)產(chǎn)權(quán)基本知識(shí).14 12 具體專(zhuān)利工作.15 13 保密意識(shí).16 14 與供應(yīng)商接觸應(yīng)注意的保密問(wèn)題.16 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制2 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 15 科技情報(bào)文獻(xiàn)及情報(bào)檢索途徑簡(jiǎn)介.17 第八章 市場(chǎng)意識(shí).18 16 市場(chǎng)意識(shí)的重要性.

4、18 17 如何配合市場(chǎng)部工作.18 第九章 資料意識(shí).19 18 定義 19 重要性.19 20 如何做好開(kāi)發(fā)文檔和技術(shù)文件的編寫(xiě)工作.19 21 如何做好技術(shù)資料的編寫(xiě)工作.19 22 技術(shù)資料的定位.20 第十章 成本意識(shí).21 23 加強(qiáng)成本意識(shí)，憂患意識(shí)的教育.21 24 提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性.21 25 降低原料、物料的消耗.21 26 實(shí)現(xiàn)資源共享.21 27 做好計(jì)劃控制.21 第十一章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo).22 28 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo).22 第十二章 基礎(chǔ)管理技能.22 29 項(xiàng)目經(jīng)理管理技巧.22 30 pdca及5w2h.22 31 授權(quán)、請(qǐng)示及指示.23 32 時(shí)間管

5、理與重點(diǎn)管理.23 33 溝通管理.24 34 目標(biāo)管理.25 35 績(jī)效管理.26 36 例外管理.26 37 如何有效的管理下屬.26 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制3 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 第一章 緒 論 首先祝賀您成為一名職業(yè)管理人員，您現(xiàn)在已經(jīng)成為一名項(xiàng)目經(jīng)理（或項(xiàng)目管理員），預(yù)示著您今后的工作不僅僅只是技術(shù)開(kāi)發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一門(mén)藝術(shù)，當(dāng)經(jīng)理更是一種責(zé)任，您的主要任務(wù)將不再僅僅是拼命完成您的個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)您的團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)

6、團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，因此您應(yīng)該學(xué)會(huì)怎樣管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，即怎樣當(dāng)好一名項(xiàng)目經(jīng)理。 作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你必須清楚，項(xiàng)目管理是一門(mén)綜合的科學(xué)，它需要以各種圖表、數(shù)學(xué)計(jì)算、軟件工程、系統(tǒng)工程以及其它技術(shù)手段為依據(jù)，而提供這些圖表和技術(shù)手段需要管理項(xiàng)目的硬技術(shù)；同時(shí)項(xiàng)目管理更是一門(mén)藝術(shù)：項(xiàng)目管理受到政治因素、人際關(guān)系因素以及組織因素的制約，所以相互溝通、協(xié)商談判及解決矛盾等即為項(xiàng)目管理藝術(shù)所運(yùn)用的一部分軟技術(shù)；這就要求項(xiàng)目管理的風(fēng)格是主動(dòng)性強(qiáng)，談判技巧、善于溝通以及分析能力成為這種風(fēng)格不可或缺的組成部分。 在我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中，項(xiàng)目管理貫穿始終。 首先，您應(yīng)該做好項(xiàng)目開(kāi)工前的準(zhǔn)備工作。您必須明確您的項(xiàng)目目標(biāo)，并

7、學(xué)會(huì)利用wbs方法將目標(biāo)逐層分解成幾個(gè)小任務(wù)或小項(xiàng)目，根據(jù)這些任務(wù)去尋找合適的人選，組建一個(gè)層次分明的項(xiàng)目組，明確您的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰(shuí)，您的直接下級(jí)是誰(shuí)。 其次，您應(yīng)該在要求完成的期限內(nèi)制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算和成本的約束，進(jìn)行有效的控制和合理的調(diào)整。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和計(jì)劃控制的過(guò)程中，您需要與各層次人員進(jìn)行廣泛地溝通和討論，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整計(jì)劃并確保計(jì)劃的可操作性。 另外，您應(yīng)該熟悉各種業(yè)務(wù)流程，充分利用培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)和例會(huì)等多種管理措施，有效地控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。您不僅應(yīng)該考慮怎樣在開(kāi)發(fā)中降低成本和保證質(zhì)量，更應(yīng)該考慮產(chǎn)品的測(cè)試和中試、市場(chǎng)的前期推廣和培訓(xùn)等；您需要通過(guò)各種方式和

8、措施將市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)、產(chǎn)品意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、機(jī)會(huì)意識(shí)和時(shí)間意識(shí)等諸多觀念深入人心并貫穿到每個(gè)人的日常工作中去。 其實(shí)，作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你現(xiàn)在應(yīng)該在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬親，更不應(yīng)該因您自己的興趣而在某一方面過(guò)分投入而造成全局的被動(dòng)，您現(xiàn)在的工作目標(biāo)是：從事件觸發(fā)型的被動(dòng)局部管理方式向策劃、計(jì)劃、組織、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)型的全局管理方式轉(zhuǎn)變，充分調(diào)動(dòng)每位項(xiàng)目組成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)負(fù)荷均擔(dān)，并盡可能的做到資源共享（軟硬件技術(shù)，知識(shí)技能，經(jīng)驗(yàn)智慧和錯(cuò)誤教訓(xùn)）使大家協(xié)同而正確地工作。項(xiàng)目是一種臨時(shí)性的活動(dòng)，項(xiàng)目組也是一種臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理作為這種臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)的主管，帶

9、領(lǐng)這個(gè)臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得客戶并最終取得成功是其不可推卸的責(zé)任。 因此，從這點(diǎn)上講，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理是一種責(zé)任，需要更高的技巧和更豐富的知識(shí)，以及良好的溝通技巧和協(xié)調(diào)能力，希望您能夠通過(guò)本手冊(cè)學(xué)到相關(guān)的知識(shí)，并在實(shí)際中加以運(yùn)用和改進(jìn)，成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制4 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 第二章 項(xiàng)目管理概述 1 基本概念 1.1 項(xiàng)目 項(xiàng)目包括在一定預(yù)算以及一定時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的最終目標(biāo)而臨時(shí)組合在一起的一組資源；每一個(gè)項(xiàng)目只能夠進(jìn)行一次，它有具體的起始時(shí)間和結(jié)束

10、時(shí)間，以及最終明確的交付結(jié)果。 項(xiàng)目的特征： 具有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間； 具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)； 每個(gè)項(xiàng)目只能發(fā)生一次； 包含成本和時(shí)間計(jì)劃； 可產(chǎn)生具體的結(jié)果； 必須協(xié)調(diào)相關(guān)活動(dòng)。 1.2 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計(jì)劃、控制以及管理的過(guò)程；項(xiàng)目管理的目的在于在一定預(yù)算內(nèi)達(dá)到既定的最終明確目標(biāo)，同時(shí)達(dá)到可接受的質(zhì)量水平； 項(xiàng)目管理具有以下基本特點(diǎn)： 1.2.1 項(xiàng)目管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作 項(xiàng)目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識(shí)來(lái)解決問(wèn)題；項(xiàng)目工作通常沒(méi)有或很少有以往的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要

11、將具有不同經(jīng)歷、來(lái)自不同組織的人員有機(jī)地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內(nèi)，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴(yán)格的約束條件下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)等等。這些因素都決定了項(xiàng)目管理是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，而且復(fù)雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。 1.2.2 項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性 項(xiàng)目的創(chuàng)造性依賴(lài)于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類(lèi)可以沿用前人的經(jīng)驗(yàn)，繼承前人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和成果。在此基礎(chǔ)上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復(fù)雜的項(xiàng)目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結(jié)合起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項(xiàng)目管理的前期構(gòu)思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報(bào)工作和信息

12、的組織管理，這是產(chǎn)生新構(gòu)思和解決問(wèn)題的首要途徑。 創(chuàng)造總是帶有探索性的，會(huì)有較高的失敗概率。有時(shí)為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個(gè)試驗(yàn)方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構(gòu)思越多越好，然后再?lài)?yán)格的審查、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來(lái)的方案也并不完全是沒(méi)用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)儲(chǔ)備，這種儲(chǔ)備越多，企業(yè)越能應(yīng)付外界條件的變化和具有應(yīng)變能力。 1.2.3 項(xiàng)目有其壽命周期 項(xiàng)目管理的本質(zhì)是計(jì)劃和控制一次性的工作，在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。一旦目標(biāo)滿足，項(xiàng)目就失去其存在的意義而解體。因此項(xiàng)目具有一種可預(yù)知的

13、壽命周期。項(xiàng)目在其壽命周期中，通常有一個(gè)較明確的階段順序。這些階段可通過(guò)任務(wù)的類(lèi)型來(lái)加以區(qū)分，或通過(guò)關(guān)鍵的決策點(diǎn)來(lái)加以區(qū)分。根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的不同，階段的劃分和定義也有所區(qū)別。但一般認(rèn)為項(xiàng)目的每個(gè)階段應(yīng)涉及管理上的不同特點(diǎn)并提出需完成的不同任務(wù)。表1提出了一種項(xiàng)目階段的劃分方法并說(shuō)明每個(gè)階段應(yīng)采取的行動(dòng)。無(wú)論如何劃分，對(duì)每個(gè)階段開(kāi)始和完成的條件與時(shí)間要有明確的定義，以便于審查其完成程度。 項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。項(xiàng)目管理的主要原理之一是把一個(gè)時(shí)間有限和預(yù)算有限的事業(yè)委托給一個(gè)人，即項(xiàng)目經(jīng)理，他有權(quán)獨(dú)立進(jìn)行計(jì)劃、資源分配、指揮和控制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的位置是由特殊需要形成的，因?yàn)樗惺怪?/p>

14、部分傳統(tǒng)職能組織以外的職能。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須能夠了解、利用和管理項(xiàng)目的技術(shù)邏輯方面的復(fù)雜性，必須能夠綜合各種不同專(zhuān)業(yè)觀點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題。但只有 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制5 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 這些技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)仍是不夠的，成功的管理還取決于預(yù)測(cè)和控制人的行為的能力。因此項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還必須通過(guò)人的因素來(lái)熟練地運(yùn)用技術(shù)因素，以達(dá)到其項(xiàng)目目標(biāo)。也就是說(shuō)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須使他的組織成員成為一支真正的隊(duì)伍，一個(gè)工作配合默契、具有積極性和責(zé)任心的高效率群體。 2 項(xiàng)目管理研究的內(nèi)容 項(xiàng)目管理研究的范疇如下圖：

15、控制及里程碑階段及時(shí)間計(jì)劃資源(人、財(cái)、物)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)變措施質(zhì)量項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目成本明確的最終目標(biāo)文檔決策者的支持 2.1 進(jìn)程 我們的產(chǎn)品何時(shí)推向市場(chǎng)，是我們對(duì)廣大客戶的一種承諾；比爾蓋茨在其<<數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)>>一書(shū)中強(qiáng)調(diào)，過(guò)去80年代、90年代，企業(yè)成功的因素是品質(zhì)、企業(yè)再造；而展望未來(lái)，企業(yè)勝出的關(guān)鍵是“速度”。 2.2 質(zhì)量 產(chǎn)品的質(zhì)量必須能夠滿足客戶的需要，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的開(kāi)發(fā)視野遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越自身，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中更早、更深入細(xì)致的運(yùn)用質(zhì)量管理方法，強(qiáng)調(diào)工藝能力，并容許質(zhì)量方案修改工作持續(xù)到系列化生產(chǎn)階段。 2.3 資源 人員、儀器設(shè)備、試驗(yàn)環(huán)境等資源是否足夠； 2.

16、4 成本 我們的產(chǎn)品成本為多少； 3 項(xiàng)目管理的知識(shí)體系 3.1 項(xiàng)目范圍管理 要求項(xiàng)目管理人員著眼于“大畫(huà)面”的事物，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。 3.2 質(zhì)量管理 要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。 3.3 成本管理 要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計(jì)、成本控制等事務(wù)。 3.4 進(jìn)度管理 要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道：當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重回規(guī)劃。掌握進(jìn)程計(jì)劃、時(shí)間估計(jì)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、關(guān)鍵路徑定義、進(jìn)程控制等。 3.5 風(fēng)險(xiǎn)管理 要求項(xiàng)目管理人員在信息不完備的情況下能作決定。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個(gè)步驟組成： 風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊

17、分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。 3.6 人力資源管理 著重于對(duì)組內(nèi)人員的管理能力，包括沖突的處理、對(duì)職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。 3.7 溝通管理 要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理以及其他職能部門(mén)經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制6 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 3.8 計(jì)劃管理 3.8.1 計(jì)劃制定的原則 u 產(chǎn)品計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程； u 在制訂計(jì)劃時(shí)要充分考慮任務(wù)名稱(chēng)及層次、資源、成本、時(shí)間進(jìn)度、完成標(biāo)

18、志、上下層計(jì)劃的配合和約束關(guān)系、階段里程碑; u 與資源線充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，制訂產(chǎn)品的計(jì)劃及相關(guān)聯(lián)的資源計(jì)劃等。 3.8.2 wbs工作分解 wbs ( work breakdown structure)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)： 在制訂產(chǎn)品計(jì)劃的過(guò)程中，對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行分解是基礎(chǔ)，首先要了解整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行工作分解，我們通過(guò)工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)(wbs： work breakdown structure)，得出所有研發(fā)活動(dòng)的列表。 wbs分解的原則是將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的活動(dòng)能夠分解到個(gè)人去完成； wbs分解的方法是由上往下分解、由下往上溝通，或者通過(guò)小組討論、個(gè)別交流

19、將整個(gè)工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分解； 衡量wbs分解的標(biāo)準(zhǔn) 是否完整？ wbs活動(dòng)的總和是否完全定義了項(xiàng)目要完成的所有的工作任務(wù)？ 是否可達(dá)到所有的需求？ 具體的任務(wù)是否可達(dá)到需求？ 是否有階段性的里程碑和評(píng)審點(diǎn)？ 分層結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？ 是否合理，清晰和簡(jiǎn)單明了？ 3.8.3 計(jì)劃表 是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱(chēng)、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱(chēng)等。 3.8.4 工作量估計(jì) 1、項(xiàng)目分類(lèi)模型（work breakdown model） 該模型的思想是：將某一個(gè)復(fù)雜的開(kāi)發(fā)任務(wù)盡可能細(xì)分成若干個(gè)子任務(wù)，再估計(jì)子任務(wù)的工作量，將子任務(wù)的工作量加起來(lái)，則得到了估計(jì)任務(wù)的工作量。 2、putnam bet

20、a估計(jì)模型 該模型的思想類(lèi)同于項(xiàng)目分類(lèi)模型，不同的是對(duì)每個(gè)子任務(wù)分別估計(jì)在最好的情況、最差的情況、最可能的情況下的工作量，根據(jù)公式計(jì)算期望的工作量，同時(shí)獲得標(biāo)準(zhǔn)偏差。將所有子任務(wù)的期望工作量加起來(lái)，即得到項(xiàng)目的工作量。 計(jì)劃時(shí)間=（a+4b+c）/6 a最樂(lè)觀時(shí)間；b最可能時(shí)間；c最悲觀時(shí)間 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制7 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 第三章 項(xiàng)目組織操作指南 1 項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目組一般由項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、項(xiàng)目管理員及相關(guān)工程師組成。我公司項(xiàng)目的構(gòu)成圖如下： 產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì) 項(xiàng)目

21、經(jīng)理 系統(tǒng)工程師 項(xiàng)目管理員 設(shè)計(jì)開(kāi)模工發(fā)測(cè)試具工 程工工工藝師程程程工 師師師程師2 項(xiàng)目相關(guān)定義 2.1 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組是一種跨職能部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)組織形式，負(fù)責(zé)從產(chǎn)品報(bào)價(jià)（或立項(xiàng)）到批量接單的產(chǎn)品全流程管理，主要目標(biāo)是根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃確保項(xiàng)目成功接單。 2.2 項(xiàng)目經(jīng)理 是指項(xiàng)目組的總負(fù)責(zé)人，組織并領(lǐng)導(dǎo)著整個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)活動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)。 3 項(xiàng)目組人員的職責(zé) 3.1 項(xiàng)目經(jīng)理 直接對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)。 （1） 對(duì)項(xiàng)目的投放市場(chǎng)前期的產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)等全過(guò)程負(fù)責(zé)；在整個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)過(guò)程內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)度、質(zhì)量、文檔資料等負(fù)責(zé)； （2） 實(shí)

22、施整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合客戶要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、進(jìn)度、功能等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力； （3） 制定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并對(duì)其執(zhí)行情況和實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)； （4） 保證項(xiàng)目小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立的履行職責(zé)； （5） 協(xié)調(diào)與其他項(xiàng)目組之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。 3.2系統(tǒng)工程師 項(xiàng)目組技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人，對(duì)外為技術(shù)方面的接口人，對(duì)內(nèi)為技術(shù)方面的專(zhuān)家。 （1）理解客戶各項(xiàng)產(chǎn)品性能與品質(zhì)需求并制定相應(yīng)對(duì)策； （2）指導(dǎo)相關(guān)工程師完成各項(xiàng)技術(shù)工作； （3）解決項(xiàng)目組遇到的技術(shù)難題； （4）對(duì)外代表信利與客戶或供應(yīng)商商談技術(shù)方面的事宜；

23、（5）處理客戶反饋或公司內(nèi)部反饋中技術(shù)方面的問(wèn)題。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制8 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 3.3 項(xiàng)目管理員 （1） 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理，督促有關(guān)人員實(shí)施詳細(xì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控； （2） 及時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理匯總和匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量狀況，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行預(yù)警； （3） 定期向項(xiàng)目經(jīng)理提交產(chǎn)品計(jì)劃執(zhí)行情況及分析報(bào)告，并督促有關(guān)人員及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整； （4） 負(fù)責(zé)相關(guān)流程的推動(dòng)，反饋流程推行過(guò)程中的問(wèn)題； （5） 負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)的組織、宣傳工作； （6） 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理處理與各接

24、口部門(mén)的關(guān)系，處理日常事務(wù)。 （7） 協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理采用新的項(xiàng)目管理方法和工具，提高項(xiàng)目管理水平，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間 3.4相關(guān)工程師 （1）按照項(xiàng)目經(jīng)理的工作計(jì)劃，配合項(xiàng)目管理員，按質(zhì)按時(shí)完成所承擔(dān)的工作任務(wù)； （2）發(fā)現(xiàn)技術(shù)難點(diǎn)及時(shí)與系統(tǒng)工程師溝通解決； （3）及時(shí)向職能部門(mén)經(jīng)理或組長(zhǎng)匯報(bào)工作情況。 （4）協(xié)助系統(tǒng)工程師與項(xiàng)目經(jīng)理解決相關(guān)的技術(shù)問(wèn)題。 4 項(xiàng)目組與相關(guān)部門(mén)的運(yùn)作關(guān)系 項(xiàng)目組位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點(diǎn)，項(xiàng)目組是為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)服務(wù)的，項(xiàng)目組的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際情況進(jìn)行。 項(xiàng)目組的管理部門(mén)為項(xiàng)目管理部，資源線的管理部門(mén)為相關(guān)各職能部門(mén)，項(xiàng)目管理部對(duì)項(xiàng)目組任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行規(guī)范考核，相

25、關(guān)各職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目組的人力資源使用情況進(jìn)行規(guī)范考核。 5 項(xiàng)目接口關(guān)系 產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì) 項(xiàng) 目 管 理 部 開(kāi)發(fā)部 設(shè)計(jì)部 工藝部測(cè)試部生產(chǎn) 采購(gòu) 品質(zhì) m/p部 營(yíng)業(yè) 項(xiàng) 目 組 a 項(xiàng)目組b 項(xiàng) 目 組 c 6 項(xiàng)目的業(yè)務(wù)匯報(bào)關(guān)系： （1） 項(xiàng)目經(jīng)理接受產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報(bào)工作；項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)職能部門(mén)溝通資源計(jì)劃執(zhí)行情況； （2） 項(xiàng)目組成員在相關(guān)職能部門(mén)的指導(dǎo)下，完成項(xiàng)目經(jīng)理交給的各項(xiàng)工作，并定期向項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)匯報(bào)工作； （3） 項(xiàng)目管理員在業(yè)務(wù)上向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)； 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制9 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有

26、限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 7 項(xiàng)目的組織運(yùn)作 7.1 項(xiàng)目組的組建 （1） 項(xiàng)目經(jīng)理確定 項(xiàng)目中最重要的成員為項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的任務(wù)分解，與相關(guān)職能部門(mén)打交道，因而應(yīng)具備較深的技術(shù)背景和較強(qiáng)的溝通能力。 項(xiàng)目經(jīng)理的來(lái)源： 產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì)的提名； 相關(guān)職能部門(mén)提名。 （2） 項(xiàng)目組組建 由項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)職能部門(mén)協(xié)商確定相關(guān)項(xiàng)目組的成員，組建項(xiàng)目組。 （3） 項(xiàng)目組的解散 項(xiàng)目的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是項(xiàng)目任務(wù)順利完成，項(xiàng)目完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項(xiàng)或轉(zhuǎn)向情況下的項(xiàng)目解散。 a正常解散 產(chǎn)品運(yùn)行穩(wěn)定，全套資料文檔齊全，而

27、且通過(guò)了設(shè)計(jì)確認(rèn)的業(yè)務(wù)決策評(píng)審，進(jìn)入生命周期管理階段。項(xiàng)目完成歷史使命而宣告解散。 b異常解散 異常解散有很多原因，通過(guò)產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì)的評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是否繼續(xù)運(yùn)作下去。項(xiàng)目異常解散后對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)的安置。 （4） 項(xiàng)目的授權(quán)與決策 產(chǎn)品行銷(xiāo)委員會(huì)在項(xiàng)目開(kāi)始階段，給項(xiàng)目分配資源并授予項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品研發(fā)所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證項(xiàng)目獲得充分授權(quán)。 獲得充分授權(quán)的項(xiàng)目的決策變得更快更有效。這種決策是一種集體決策，因?yàn)檫@是讓最明白的人最有權(quán)的方法，并且這些決策在需要理解的人之間得到充分溝通。 （5） 考評(píng) 員工實(shí)行全方位的考評(píng)，重點(diǎn)考核績(jī)效與任職資格狀況，由項(xiàng)目組考核績(jī)效、職能部門(mén)考核任職狀況并給

28、出最終考評(píng)結(jié)果，考評(píng)按研發(fā)中心相關(guān)績(jī)效管理規(guī)定執(zhí)行。 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制10 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 第四章 項(xiàng)目管理操作指導(dǎo) 1 項(xiàng)目啟動(dòng) （1）標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或預(yù)研項(xiàng)目如圖1所示，項(xiàng)目概念階段charter評(píng)審作為項(xiàng)目管理活動(dòng)起點(diǎn)。 圖1 （2）、oem產(chǎn)品如圖2所示，報(bào)價(jià)階段charter評(píng)審作為項(xiàng)目管理活動(dòng)起點(diǎn)。 圖2 項(xiàng)目計(jì)劃類(lèi)別 （1）、預(yù)研或標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品計(jì)劃類(lèi)別 概念階段wbs計(jì)劃、開(kāi)發(fā)階段wbs計(jì)劃、驗(yàn)證階段wbs計(jì)劃、發(fā)布階段wbs計(jì)劃 （2）、oem產(chǎn)品計(jì)劃類(lèi)別 開(kāi)模階段wbs計(jì)

29、劃 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制11 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 計(jì)劃制定 計(jì)劃制定責(zé)任人：項(xiàng)目經(jīng)理 計(jì)劃制定的步驟： （1） 獲取研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板； （2） 項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)階段里程碑點(diǎn)做出大致的調(diào)整并分配制定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的任務(wù)給項(xiàng)目組成員； （3） 項(xiàng)目組成員分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的活動(dòng)分解（wbs），在wbs的基礎(chǔ)上對(duì)研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板中任務(wù)進(jìn)行增刪； （4） 各成員對(duì)自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)進(jìn)行工作量估計(jì)和資源需求預(yù)估； （5） 項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)功能部門(mén)溝通資源需求和供應(yīng)能力，在此基礎(chǔ)上確定

30、每項(xiàng)任務(wù)的起止時(shí)間和人力資源需求計(jì)劃； （6） 項(xiàng)目組成員提出各自與其他活動(dòng)的配合關(guān)系和時(shí)間要求； （7） 每個(gè)項(xiàng)目組成員檢查各自的計(jì)劃是否與項(xiàng)目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計(jì)劃和資源需求，或者與項(xiàng)目經(jīng)理溝通調(diào)整階段時(shí)間。 （8） 每個(gè)項(xiàng)目組成員檢查需配合的其他項(xiàng)目成員活動(dòng)計(jì)劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達(dá)成一致則提交項(xiàng)目經(jīng)理解決； （9） 項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目組成員的計(jì)劃收集起來(lái)并組織項(xiàng)目組成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時(shí)間。最后形成完整詳細(xì)的研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃。 （10） 項(xiàng)目組成員在各個(gè)領(lǐng)域提出風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，提出可能

31、的降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，最后由項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)務(wù)計(jì)劃中匯總。 （11） 項(xiàng)目組成員在研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點(diǎn)和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個(gè)項(xiàng)目組成員的監(jiān)控計(jì)劃。 2 資源計(jì)劃 資源管理主要是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的人力資源、環(huán)境、物料等資源進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。 根據(jù)各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間要求、需要人員的能力要求等對(duì)人員進(jìn)行安排。安排人員時(shí)考慮如下因素： 市場(chǎng)急需、技術(shù)難度較大、協(xié)調(diào)工作多的任務(wù)考慮采用工作組方式 高風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)鍵通道上的任務(wù)安排能力強(qiáng)的人員 關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵通道上的任務(wù)考慮有替補(bǔ)人員 需求分析、方案設(shè)計(jì)等工作安排能力強(qiáng)的人（需求、方案也是高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)） 避免一個(gè)人或一個(gè)小項(xiàng)目組分配過(guò)多的任務(wù)

32、 考慮安排技術(shù)專(zhuān)家解決疑難問(wèn)題，如測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的疑難問(wèn)題 考慮新員工、人員調(diào)動(dòng)等問(wèn)題 考慮有應(yīng)付突發(fā)任務(wù)的人員 3 項(xiàng)目計(jì)劃控制 項(xiàng)目經(jīng)理組織制定計(jì)劃并發(fā)至各相關(guān)人員，同時(shí)由項(xiàng)目管理員負(fù)責(zé)上傳至內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目執(zhí)行就是依照相應(yīng)墓娣丁鞒毯湍澹瓿上钅考蘋(píng)邪母髦只疃? 在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目組需對(duì)各要素的執(zhí)行情況進(jìn)行定期監(jiān)測(cè)，并輸出項(xiàng)目監(jiān)控報(bào)告，及時(shí)反映項(xiàng)目重大變化，作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題管理和變更管理的輸入，確保項(xiàng)目向正確方向進(jìn)展。 項(xiàng)目信息向利益相關(guān)人進(jìn)行充分溝通，確保信息得以及時(shí)有效傳遞和共享。溝通計(jì)劃執(zhí)行和信息有效傳遞的主要方式有以下兩種： 本文件之版權(quán)屬信利半導(dǎo)體公司所有，未經(jīng)書(shū)面批準(zhǔn)不得隨意復(fù)制1

33、2 文件編號(hào)：doc-34a002 信利半導(dǎo)體有限公司版 本：b 生效日期：2005-9-1 3.1 項(xiàng)目例會(huì) 項(xiàng)目例會(huì)方式為項(xiàng)目組雙周例會(huì)，例會(huì)的具體目標(biāo)及相關(guān)事項(xiàng)見(jiàn)下表。 例會(huì)類(lèi)型 項(xiàng)目組周例會(huì) 參考會(huì)議議程 目標(biāo) 項(xiàng)目組與職能部門(mén)溝通項(xiàng)目組 開(kāi)場(chǎng)白（通知、上次例會(huì)紀(jì)要確認(rèn)） 的進(jìn)展、計(jì)劃和行動(dòng)等 項(xiàng)目計(jì)劃狀態(tài) 時(shí)間 由項(xiàng)目經(jīng)理確定 里程碑狀態(tài) 參與人 項(xiàng)目組成員 問(wèn)題和疑慮 頻度 每2周 更新行動(dòng)計(jì)劃 紀(jì)要人 由項(xiàng)目經(jīng)理確定 更新風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)布范圍 團(tuán)隊(duì)成員和其他與會(huì)者 下一步計(jì)劃及要求 后續(xù)活動(dòng)責(zé)任人 行動(dòng)責(zé)任人 結(jié)束會(huì)議 注意：當(dāng)項(xiàng)目里程碑不能按時(shí)完成時(shí)，應(yīng)提出計(jì)劃變更，見(jiàn)第四章 第7點(diǎn)

34、“項(xiàng)目變更管理”。 3.2 項(xiàng)目報(bào)告 項(xiàng)目報(bào)告是保證項(xiàng)目信息上通下達(dá)的重要手段，為保證項(xiàng)目信息溝通的有效性和及時(shí)性，項(xiàng)目需按照例行報(bào)告體系進(jìn)行。在項(xiàng)目報(bào)告體系中，下表內(nèi)容是必須的： 報(bào)告類(lèi)型內(nèi)容 責(zé)任人 提交時(shí)間/頻度 發(fā)放范圍 報(bào)告模板 項(xiàng)目組雙周報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組項(xiàng)目組雙周報(bào) 項(xiàng)目經(jīng)理 每雙周ipmt、 成員、相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理 告模板 4 項(xiàng)目質(zhì)量控制 通過(guò)項(xiàng)目測(cè)試的執(zhí)行情況及技術(shù)評(píng)審來(lái)控制。 技術(shù)評(píng)審的目的在于：可以使產(chǎn)品項(xiàng)目的選擇、問(wèn)題和錯(cuò)誤盡早明朗化，避免下游階段對(duì)前期隱藏的缺陷無(wú)法糾正或者被迫耗費(fèi)巨大的人力、物力和時(shí)間才能糾正。技術(shù)評(píng)審確保在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品需求。通過(guò)評(píng)審，可以發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中欠考慮的方面及其原因。 評(píng)審的大原則包括： l 考慮“好消息”和“壞消息”，并進(jìn)行詳細(xì)討論； l 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅(jiān)持進(jìn)度； l 以合理的速度去花時(shí)間閱讀理解評(píng)審材料； l 不因?yàn)槿鄙贂r(shí)間而將評(píng)審省略。 5 項(xiàng)目變更管理 任何變更項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度或質(zhì)量有否影響，并采取相應(yīng)補(bǔ)救措施，如果對(duì)項(xiàng)目最終進(jìn)度或產(chǎn)品品質(zhì)有影響，項(xiàng)目經(jīng)理還需要與營(yíng)業(yè)員或客戶溝通，協(xié)商處理辦法，并在項(xiàng)目進(jìn)度表或雙周報(bào)告予以備注說(shuō)明