企業(yè)文化理念落地的“五步走”

1、企業(yè)文化理念落地的“五步走”1企業(yè)文化理念的完善 核心企業(yè)文化理念提出后，要根據(jù)其精神內(nèi)核豐富和完善，形成企業(yè)文化理念體系。它包括企業(yè)基本價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)宗旨(使命)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)作風(fēng)和經(jīng)營理念。 企業(yè)基本價值觀是企業(yè)判斷是非、美丑、好壞最根本的標(biāo)準(zhǔn)，做事情最基本的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)精神展現(xiàn)我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，是什么樣的人。如ibm公司的企業(yè)精神“ibm就是服務(wù)”。企業(yè)宗旨(使命)表明企業(yè)所做的一切是為了什么、為了誰。如三鹿的企業(yè)宗旨“以科技興企、產(chǎn)業(yè)報國、服務(wù)大眾、奉獻(xiàn)社會為己任，為民族乳業(yè)的振興而努力奮斗，為提高大眾的營養(yǎng)健康水平而不懈地進(jìn)取”。企業(yè)戰(zhàn)略要明確企業(yè)未來如何去發(fā)展，分

2、幾步走，最終的愿景和目標(biāo)是什么，特別要描述清楚自己的事業(yè)領(lǐng)域，統(tǒng)一思想，知道自己要干什么。美國蘭德公司的一份報告表明，世界上每倒閉1000家企業(yè)，有850家是決策失誤造成的，其中有600家是沒有自己的事業(yè)領(lǐng)域，什么賺錢就干什么，無戰(zhàn)略地盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張所導(dǎo)致。企業(yè)作風(fēng)反映企業(yè)在做事中的風(fēng)格。如海爾的企業(yè)作風(fēng)“迅速反應(yīng)、馬上行動”。經(jīng)營理念凸顯企業(yè)在經(jīng)營中如何做。經(jīng)營理念又可細(xì)化，包括管理理念、質(zhì)量理念、營銷理念、人才理念等。如海爾的管理理念“日事日畢，日清日高”；質(zhì)量理念“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”；營銷理念“先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品”；人才理念“賽馬機(jī)制”。 企業(yè)文化理念在豐富和完善的過程中，必須廣

3、泛發(fā)動群眾，自下而上，自上而下地反復(fù)醞釀討論，聘請企業(yè)文化專家?guī)椭M(jìn)行提煉概括，再經(jīng)企業(yè)決策者和員工共同研討確認(rèn)，確定及時編寫、下發(fā)企業(yè)文化手冊，附加案例，對企業(yè)文化理念進(jìn)行詳細(xì)的詮釋，以此作為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的“圣經(jīng)”。2企業(yè)文化理念的傳播 傳統(tǒng)方式傳播。定格于企業(yè)文化手冊的文化理念要利用企業(yè)報紙、雜志、電視臺等媒體進(jìn)行宣傳，通過企業(yè)各種會議進(jìn)行宣傳，借助專題學(xué)習(xí)、研討、交流進(jìn)行宣傳。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的布道。美國哈佛大學(xué)有一套判斷被調(diào)查企業(yè)文化力量指數(shù)高低的調(diào)查問卷，其中一個重要的問題就是被調(diào)查企業(yè)的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢?、“?jīng)營模式”或行事的方法。張瑞敏說過，他在海爾充當(dāng)兩個角色，第一

4、是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要做企業(yè)文化理念的第一傳播人，持之以恒地傳播、灌輸、布道，使企業(yè)文化理念在積極引導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成企業(yè)全體的共識。3企業(yè)文化理念的推展 裝飾在環(huán)境中。企業(yè)要在生產(chǎn)環(huán)境和辦公環(huán)境中，利用展室、櫥窗、板報、宣傳欄推廣展示文化理念，形成良好的文化氛圍，感染身在其中的每一個人。像同仁堂就在其大堂內(nèi)擺放著人體針灸模型、擺放著老祖宗留下的老藥柜，門兩側(cè)懸掛著“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)，以無聲的環(huán)境約束著每個同仁堂人。 滲透在制度中。要

5、鞏固無形的文化理念，必須寓無形于有形之中，按照理念的精神內(nèi)核，修訂企業(yè)的規(guī)章制度，以此將文化理念滲透到制度、規(guī)范、準(zhǔn)則當(dāng)中，使員工從事每一項工作、參加每一項活動都能感受到企業(yè)文化在其中的引導(dǎo)和控制作用。 體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的行動當(dāng)中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化理念的布道人，更要言行一致、身體力行，做文化理念的忠實(shí)執(zhí)行者。領(lǐng)導(dǎo)者說一套、做一套，言行“兩張皮”的行為對企業(yè)文化的破壞力最大，它必然會誘使員工搞花架子、做表面文章，最終使企業(yè)文化建設(shè)流于形式，陷入空談。 聚焦在企業(yè)楷模的形象上。文化理念是理性的、抽象的，員工在基本掌握的情況下，更需要有鮮活、生動的企業(yè)文化楷模來效仿?？Ｉ钤趩T工中間，看得見，摸得

6、著，周圍的人最容易產(chǎn)生模仿效應(yīng)，對于企業(yè)文化的推廣具有低成本、易“復(fù)制”的優(yōu)點(diǎn)。因此，企業(yè)在不同時期、不同層次，根據(jù)正在推廣的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)，注意發(fā)現(xiàn)楷?！霸汀保o予培養(yǎng)和塑造，使其體現(xiàn)的文化因子放大，更好的起到示范作用。4企業(yè)文化理念的強(qiáng)化 組織主題文化活動。企業(yè)文化活動要借助科技攻關(guān)、主題勞動競賽、營銷服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營活動來承載文化理念，凸顯文化內(nèi)涵，使職工群眾在主題活動中受到感染、熏陶，進(jìn)一步提升文化層次。 規(guī)范文化禮儀。企業(yè)文化禮儀是企業(yè)在長期的文化活動中所形成的交往行為模式、交往規(guī)范性禮節(jié)和固定的典禮儀式。禮儀是文化的展示形式，更是重要的強(qiáng)化形式。通過規(guī)范文化禮儀，使企業(yè)理性上的價值觀

7、轉(zhuǎn)化為對其成員行為的約束力量，把難解難悟的理念體系、管理哲學(xué)等變得通俗易懂，讓員工在感同身受中潛移默化地接受和認(rèn)同企業(yè)價值觀。因此，企業(yè)在創(chuàng)立具有自身特色的工作慣例禮儀、紀(jì)念性禮儀、服務(wù)性禮儀等禮儀體系時，如舉辦早訓(xùn)儀式、定期升旗儀式，組織廠慶儀式，規(guī)范接待客戶程式，應(yīng)賦予各種禮儀以文化靈魂，將企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀滲透其中，發(fā)揮禮儀對文化理念強(qiáng)化的作用。5企業(yè)文化理念的演繹 海爾抓住張瑞敏砸76臺不合格冰箱這件事，將它演繹成故事，在企業(yè)內(nèi)部代代相傳，向世人廣為傳播。效果很好，這件事讓大家了解了海爾人的質(zhì)量理念、管理理念，樹立了海爾的品牌形象。 美國ibm公司為新澤西州用戶修機(jī)器的故事，也在企業(yè)界傳

8、為美談。當(dāng)時，新澤西州的用戶計算機(jī)發(fā)生故障，向ibm公司總部發(fā)出傳真。不到12個小時，ibm公司派出8位專家趕到用戶那里，其中有3位來自歐洲，1位來自加拿大，4位來自總部，使用戶感動至極。這個事件經(jīng)ibm公司演繹，讓員工、業(yè)界和用戶更深刻地理解了“ibm就是服務(wù)”的企業(yè)精神。 由此可見，如何從眾多體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)的事件中選擇最具典型的案例，鮮明地賦予其企業(yè)文化理念內(nèi)涵，以更具感染力、更為大家所容易接受的故事形式演繹，使文化理念延續(xù)、傳播，也是我們企業(yè)文化理念“落地”的一個很好的切入點(diǎn)。理念文化落地重在體驗 近兩年時間，“落地”成了神火集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)最搶眼的詞。相對于視覺文化、行為文化，理念文化落

9、地是核心。如何使理念文化在全體員工中得到理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常行為？筆者認(rèn)為，必須通過員工的“親身體驗”，讓員工感覺文化就在身邊，與自己的工作生活息息相關(guān)，更與企業(yè)發(fā)展、興衰息息相關(guān)。落地的理念文化就是要深深融入到每一組織成員的思想深處，物化為每一個經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)，在每一個企業(yè)員工身上都有烙印，在企業(yè)每一個鏈條上都能閃爍。結(jié)合神火集團(tuán)的實(shí)際，筆者認(rèn)為，企業(yè)理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得見，感受到，自己做。讓員工“看得見”“看得見”就是將企業(yè)理念從抽象到具體，變成物化成果。神火集團(tuán)非常重視理念文化的展示與宣傳，在辦公環(huán)境和工作崗位等懸掛企業(yè)理念，并通過宣傳欄、企業(yè)畫冊、文化專題片

10、等傳播媒介，時時宣傳和闡釋公司的理念文化。他們在辦公區(qū)制作企業(yè)精神形象墻，在作業(yè)區(qū)懸掛安全理念、質(zhì)量理念、人才理念、服務(wù)理念、成本理念和作業(yè)理念等。這樣，通過理念的宣傳與物化，就營造出了濃厚的企業(yè)文化氛圍，使員工感覺到企業(yè)文化就在身邊，并且會在潛移默化中影響自己的思維與價值取向，規(guī)范自己的思想和行為。讓員工“感受到”大部分人都有過這樣的困惑：看別人干得挺好，自己說起來也知道，可一到具體工作中，就覺得無法入手，不能適用。這是一個常見的問題，關(guān)鍵就在于我們是否從內(nèi)心深處去感悟這些理念。如何讓員工感受到理念文化？前提是領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和企業(yè)的倡導(dǎo)必須體現(xiàn)理念文化，企業(yè)理念必須滲透到各項規(guī)章制度中。然后通過

11、一些體驗活動，使員工感受理念文化。如神火集團(tuán)的“以人為本”的人才理念，如何讓員工感受到？神火集團(tuán)在每年一次迎接新員工方面就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。公司安排專人負(fù)責(zé)新員工的入企相關(guān)手續(xù)辦理、食宿安排。領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)負(fù)責(zé)人到員工住處，詳細(xì)了解新員工思想動態(tài)。舉辦新員工聯(lián)誼會、歡迎會等，讓新員工在娛樂中了解企業(yè)文化內(nèi)涵，感受企業(yè)良好的文化氛圍。制定新員工接收見習(xí)管理辦法，要求各基層單位高度重視并認(rèn)真做好新員工接收、培養(yǎng)、見習(xí)期管理工作，使新員工一到單位就真切感受到家的溫馨。新員工在公司工作了一段時間，業(yè)務(wù)開始熟悉，就會深刻體會到公司的流程、制度、規(guī)范、考核、激勵機(jī)制等。這些其實(shí)都是理念文化的表現(xiàn)形式，新員工會逐步

12、產(chǎn)生對理念文化的理解與認(rèn)同，并最終接受。讓員工“自己做”經(jīng)過深入的企業(yè)文化研究，我們會發(fā)現(xiàn)那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司理念并沒有什么特別之處，理念的真實(shí)性和一貫符合理念的運(yùn)作程序比理念的內(nèi)容更重要。也就是說，重要的是如何根據(jù)企業(yè)的要求，改善員工的行為，自覺認(rèn)同和遵從理念文化。這才是文化塑造的真諦。人都有惰性或慣性，都不愿意改變。要改變這種情況，除了積極溝通和培訓(xùn)外，重要的是必須讓員工行動起來，即便是帶一定強(qiáng)制性的，也要進(jìn)行“文化體驗”。在理念文化體驗時，為員工創(chuàng)造輕松的溝通環(huán)境、實(shí)施更加靈活的激勵機(jī)制，效果將好得多。讓員工“自己做”理念文化，關(guān)鍵要讓員工形成新的思維模式，然后產(chǎn)生頓悟，并能夠結(jié)合理念文化

13、要求，重新思考自己的工作和生活，制訂改善的方案和策略，最后形成屬于理念文化的思維模式和工作行為。在理念文化的落地上，我們還必須注重把理念文化與員工的日常工作結(jié)合起來。如可以開展理念文化的研討與辯論，讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進(jìn)行討論，首先明確公司為什么要樹立這樣的理念，接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，提出如何進(jìn)行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。通過這樣的研討，讓每個員工都清楚地知道公司的企業(yè)文化是什么，為什么要樹立這樣的文化，為什么自己要這么做。先進(jìn)人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進(jìn)人物及其事跡進(jìn)行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報道

14、。通過廣泛的宣傳和領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)，讓員工知道為什么他們是先進(jìn)，他們做的哪些事是符合公司的理念的。這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。文化理念的落地是個系統(tǒng)的工程過去，企業(yè)認(rèn)為賺錢最重要，無論是讓黑貓還是白貓去做；后來，企業(yè)覺得“馬上打天下，不能馬上治天下”，管理眾多的人和業(yè)務(wù)，僅靠制度畢竟勢單力薄，文化的獨(dú)特價值驟然凸現(xiàn)；現(xiàn)在，對現(xiàn)代管理理論和文化靈魂深有領(lǐng)悟的企業(yè)家們越來越認(rèn)識到，知道的不一定能說好，說得好的不一定能做好；企業(yè)文化理念要落地太重要了，但言行一致又談何容易。關(guān)注文化落地的方法和歷程，就是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的歷程。 一個企業(yè)提出真正切合公司發(fā)展實(shí)際的

15、文化理念是很有挑戰(zhàn)性的。因為，這些理念肩負(fù)著從精神層面導(dǎo)引公司全部員工行為的重任，要從眾多企業(yè)自身管理實(shí)踐中提煉出高屋建瓴的理念，可以讓企業(yè)因此而具有內(nèi)在活力和競爭力，這是一件靈魂認(rèn)知和重塑的復(fù)雜性工程。 但是，把這些理念變成企業(yè)員工的行為，變成企業(yè)組織的行為，更具有挑戰(zhàn)性。因為，人們對一些理念可以很容易感知表面的含義，但未必真正能夠理解其深刻的寓意；即使領(lǐng)略了其寓意，也未必能在高層領(lǐng)導(dǎo)中達(dá)成共識；高層領(lǐng)導(dǎo)的共識能否融入到高層領(lǐng)導(dǎo)自身的自覺行為也是很不容易的，因為一個組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的他律機(jī)制往往是薄弱的、有形無實(shí)的，自律精神往往很不確定；只有高層的良好表率，才能促成其他員工對文化理念的認(rèn)同；員

16、工的認(rèn)同能夠成為員工的行為，還要靠業(yè)務(wù)規(guī)范、管理制度的“硬性”機(jī)制保障，也要靠團(tuán)隊精神、員工關(guān)系管理、溝通機(jī)制、激勵機(jī)制等“軟性”措施的護(hù)航；員工的行為能否集成為組織的績效，需要對既定文化理念行為化的一以貫之的堅持精神。 文化理念的落地是個系統(tǒng)的工程，是一個長期動態(tài)演變的過程，在這個過程中企業(yè)從生存到成熟，從優(yōu)秀到卓越，從蠻荒的企業(yè)原始經(jīng)營欲望到理性與人文結(jié)合的企業(yè)管理境界其實(shí)，企業(yè)文化落地的過程，狹義上看是文化理念的推廣、滲透、考核與完善過程，但廣義的看，是企業(yè)本身成長的過程。 中圣國脈常年多家企業(yè)文化咨詢的研究成果，對文化落地提煉出了“三化模型”。這種邏輯，合起來，就是對企業(yè)文化進(jìn)行激活、

17、變革、鞏固的過程。 首先是企業(yè)文化的“活化”。 這是文化落地的前提。落地的文化理念首先必須是適合企業(yè)實(shí)際的，能夠提升企業(yè)發(fā)展階段的，具有本企業(yè)所在地理區(qū)域、行業(yè)特征、發(fā)展傳統(tǒng)和企業(yè)家風(fēng)格的特色的。這就是“謀定而后動”。“活化”，就是要通過對企業(yè)的文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外、過去傳統(tǒng)與未來期望，對現(xiàn)有企業(yè)文化理念進(jìn)行識別，然后加以分析，確定哪些理念需要發(fā)揚(yáng)光大，哪些理念需要優(yōu)化完善，哪些理念需要放棄，還有哪些理念企業(yè)沒有需要從外部引入這個過程要引發(fā)企業(yè)全體員工的熱情參與，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的積極思考與貢獻(xiàn)，要回顧企業(yè)發(fā)展歷程，反省企業(yè)經(jīng)營得失，從具體經(jīng)營實(shí)踐提煉成經(jīng)營管理哲學(xué)。通過這種調(diào)查、征

18、集意見、分析、設(shè)計，激蕩企業(yè)的管理智慧，透視支配企業(yè)發(fā)展的靈魂的本質(zhì)。 然后是企業(yè)文化理念的“內(nèi)化”。 這是企業(yè)文化理念落地的關(guān)鍵。內(nèi)化的過程，就是要讓員工對理念要認(rèn)知、認(rèn)同，然后變成行為、產(chǎn)生績效的過程。內(nèi)化的主要手段有： (1)組織保障。企業(yè)要建立起專門的或者具有專門職能的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化的管理工作。成立企業(yè)文化委員會，或者文化管理部門，明確企業(yè)第一文化負(fù)責(zé)人(至少為企業(yè)副總級以上領(lǐng)導(dǎo)，最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo))。 (2)制度固化。企業(yè)文化理念經(jīng)活化后要通過制度來承載。“文化制度化”，就是文化要通過制度來體現(xiàn)和實(shí)施；“制度文化化”，就是企業(yè)各項管理制度與企業(yè)文化理念要并行不悖、血脈相融，不能文

19、化唱山歌，制度走水路。 (3)故事傳承。企業(yè)獨(dú)有的故事最親切、最形象、最具有傳播效果，是文化落地的“生力軍”。企業(yè)要非常精心準(zhǔn)備自己的各種理念的故事，這些故事必須真實(shí)、經(jīng)典、典型、具有持久價值。這方面海爾做得很有章法。 (4)活動增彩。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。各種團(tuán)體拓展、旅游、知識競賽、游藝、歌舞表演、體育競賽都是道具。 (5)媒體宣傳。企業(yè)內(nèi)刊、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)lcd廣告、企業(yè)之歌、企業(yè)宣傳片、各種板報，都可以用來宣傳企業(yè)的文化理念。 還有就是企業(yè)文化的“外化”。 外化，就是企業(yè)文化理念向外界的傳播。企業(yè)文化的外化，不僅是企業(yè)形象

20、提升、品牌塑造的需要，也是對企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行鼓舞和激勵的需要。企業(yè)通過實(shí)踐自己良好的社會責(zé)任承諾做得好，再通過文化理念和文化“造勢”說得好，員工就會以身為其雇員而自豪，從而充分激發(fā)起內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造性。外化，也有幾個主要手段： (1)企業(yè)形象識別系統(tǒng)。包括企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)識、各種專用圖案、吉祥物、宣傳口號等。 (2)重大活動。企業(yè)參與的社會捐助和慈善事業(yè)、重大營銷實(shí)踐、各種對話和論壇、重大的品牌推廣活動、企業(yè)英雄在社會上的宣傳等。 (3)公開發(fā)現(xiàn)的媒體和文章。企業(yè)門戶網(wǎng)站，企業(yè)內(nèi)刊的行業(yè)交流，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營管理的論著或者文章，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的講話或文章等等。 企業(yè)文化落地，對人性、對管理理論、對企業(yè)

21、傳統(tǒng)、對領(lǐng)導(dǎo)管理技能有很高的要求。如果企業(yè)本身覺得困難，而培養(yǎng)內(nèi)部人才和探索又覺得為時過長、投入太大，可以與專業(yè)的企業(yè)文化顧問合作進(jìn)行。專業(yè)的文化管理咨詢研究和經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)自身的文化底蘊(yùn)和做事風(fēng)格，可以實(shí)現(xiàn)珠聯(lián)璧合的效果。 企業(yè)文化如何落地者在進(jìn)行企業(yè)文化咨詢時，很多企業(yè)的老總經(jīng)常問的一個問題是“怎么樣才能使企業(yè)文化在本企業(yè)落地生根，對企業(yè)管理起到作用？”我的回答是“首先企業(yè)文化要有本企業(yè)特色，然后把富有本企業(yè)特色的企業(yè)文化流程化、制度化的執(zhí)行，就能落地生根?！?我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)也在忙著建設(shè)自己的企業(yè)文化，而且理念提煉的也很漂亮，但都是大面上的一些華麗的辭藻，一點(diǎn)特色都沒有，這種文化只能是作

22、為一種點(diǎn)綴的話語，放在網(wǎng)站上給外人看看，一點(diǎn)效果都沒有。提煉文化就要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀、行業(yè)特性、地域特征來梳理，我們都知道首鋼有錢，但是你要是拿首鋼的那套煉鐵的文化理念用在搞軟件上肯定不行的。所以你的企業(yè)文化理念不一定是最好的，但一定要是最適合你企業(yè)的。 在提煉了一套很有特色的企業(yè)文化之后，就要把它流程化、制度化的執(zhí)行，我們一再強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化重在宣貫。以下是幾點(diǎn)策略： 1， 制度建設(shè)。為各項文化理念的落實(shí)建立一套相應(yīng)的機(jī)制，例如我們在貫徹“精誠服務(wù)顧客”的理念，這樣公司每個月都要進(jìn)行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪酬，長期以來理念就變成了文化，得以很好的貫徹。

23、 2， 流程化規(guī)范。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量的流程化讓員工按著此理念所要求的程序去工作，例如我們提出質(zhì)量觀，那么我們員工在產(chǎn)品生產(chǎn)時就要嚴(yán)格按照iso2000等國際標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪?shù)墓芾硪笕スぷ鳌?3， 企業(yè)文化氛圍營造。環(huán)境熏陶人，營造一種文化氛圍很濃的環(huán)境對企業(yè)文化的宣貫也起到很大的作用，所以凡是企業(yè)文化搞的不錯的公司，各個部門都有相應(yīng)的標(biāo)語，氛圍特別濃厚。蒙牛集團(tuán)的各個部門都有相應(yīng)的標(biāo)語，這些標(biāo)語牌懸掛于公司的各個角落，在潛移默化中規(guī)范著每個員工的思想和行為。無論員工遇到什么問題，都能從這些標(biāo)語牌中找到正確看待問題的方法。比如廠區(qū)大門上掛著“講奉獻(xiàn)，但不追求清貧；講

24、學(xué)習(xí)，但不注重形式；講黨性，但不排除個性；講原則，但不脫離實(shí)際；講公司利益，但不忘記國家和員工的利益”的長幅標(biāo)語。財務(wù)部的標(biāo)語是“現(xiàn)金為王”，銷售部門的則是“老市場寸土不讓，新市場寸土必爭”。 4， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)親歷親為。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你自己制定的文化理念，一定要在工作中實(shí)踐它，給員工起到表率作用。 如果你自己都不遵守執(zhí)行，千萬別厚著臉皮讓別人貫徹執(zhí)行。 5， 塑造企業(yè)英雄人物。通過宣傳體現(xiàn)企業(yè)精神的英雄人物的先進(jìn)事跡來引導(dǎo)。大慶油田的“鐵人”王進(jìn)喜的那種艱苦奮斗、吃苦耐勞的精神不僅在大慶油田，而且在整個社會都起到很好的模范作用。 6， 輿論灌輸。通過各種輿論工具和媒介，廣泛的傳播企業(yè)理念，使企業(yè)

25、理念深入人心。 7， 教育培訓(xùn)。1）一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會，這一點(diǎn)松下公司規(guī)定：每天上午8時，松下遍布日本的87000名員工同時誦讀松下七條精神，一起唱公司歌。其用意在于讓全體職工時刻牢記公司的目標(biāo)和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發(fā)揚(yáng)下去。2）入司訓(xùn)練班，聯(lián)想搞的“入模子”，松下的“入社”都是很好的范例。例如進(jìn)入松下公司的人都要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，然后由人事部門掌握開始進(jìn)行公司的“入社”教育，首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學(xué)習(xí)公司創(chuàng)辦人松下幸之助的“語錄”，學(xué)唱松下公司之歌，參加公司創(chuàng)業(yè)史“展覽”。為了增強(qiáng)員工的適應(yīng)性，也為了使他們在實(shí)際工作中體驗松下精神，新員工往往被輪換分派到

26、許多不同性質(zhì)的崗位上工作，所有專業(yè)人員，都要從基層做起，每個人至少用36個月時間在裝配線或零售店工作。3）直線經(jīng)理人隨時隨地教育。作為一名經(jīng)理，首先你是認(rèn)同公司理念的，那么你就要對下屬隨時隨地的教導(dǎo)，哪怕手下有一句話、一個動作不對時都要指出，引向公司倡導(dǎo)的理念上來。論企業(yè)文化落地路徑 任何一個企業(yè)從一開始，都有自己的文化，但這種所謂原生態(tài)文化對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是否有利，值得認(rèn)真審視一般來說，企業(yè)文化定位難，而企業(yè)文化變革更難所以，企業(yè)特別是處于成長中的中小企業(yè)，從一開（本文來自博銳鄧正紅專欄）始就要走好企業(yè)文化建設(shè)之路，下好每一著棋企業(yè)文化之路走好了，企業(yè)就能邁上經(jīng)營管理良性循環(huán)的軌道，實(shí)現(xiàn)一順

27、百順；反之，企業(yè)文化這著棋沒下好，企業(yè)就會捉襟見肘，處處受阻，舉步維艱企業(yè)文化以其愿景、使命、價值觀等核心內(nèi)容主宰著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，這種戰(zhàn)略牽引力是由企業(yè)文化本身所散發(fā)出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業(yè)與員工就會達(dá)成共識和默契，形成一種不成文的心（本文來自博銳鄧正紅專欄）理契約，構(gòu)成雙方互動的信任關(guān)系，這為企業(yè)組織上下左右關(guān)系的自然維系奠定了精神基礎(chǔ)，說得通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力精神問題解決了，下一步最關(guān)鍵的問題就是如何將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，執(zhí)行力的核心是自覺履行責(zé)任，責(zé)任是信任的延伸履行責(zé)任，馬上執(zhí)行，到了這一環(huán)節(jié)，說明企業(yè)文化在員工中起

28、到了積極的作用，也就是企業(yè)文化落地了 我曾經(jīng)提出企業(yè)文化“雙任劍”理論，企業(yè)文化作為企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境最基本的要素，企業(yè)文化本身也有自己的養(yǎng)成環(huán)境，一個是以信任為核心內(nèi)容的心理環(huán)境（也稱軟環(huán)境），一個是以責(zé)任為核心內(nèi)容的行動環(huán)境（也稱硬環(huán)境）企業(yè)文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業(yè)歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業(yè)文化都從解讀企業(yè)的路徑依賴開始而企業(yè)文化環(huán)（本文來自博銳鄧正紅專欄）境的形成，也就是企業(yè)文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點(diǎn)，即企業(yè)文化從信任開始，歸宿就是責(zé)任執(zhí)行信任建設(shè)，重在塑造企業(yè)文化的軟環(huán)境，使員工與企業(yè)之間達(dá)成心理契約；責(zé)任建設(shè)，

29、重在塑造企業(yè)文化的硬環(huán)境，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力企業(yè)文化的軟環(huán)境和硬環(huán)境，構(gòu)成企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境控制是管理的一項職能，拆開講，“控”是引導(dǎo)，即通過建立彼此的信任關(guān)系來引導(dǎo)；“制”是約束，即通過建立責(zé)任制度來約束一、信任與責(zé)任失之偏頗，必然導(dǎo)致企業(yè)文化失敗 從上個世紀(jì)80年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)新一輪熱潮的興起，企業(yè)文化在企業(yè)管理理論叢林中被推到了至尊的地位，文化的作用不但能征服世界，也能征服市場，人類學(xué)家、社會學(xué)家看到了這點(diǎn)，政治家、軍事家看到了這點(diǎn)，企業(yè)家、管理學(xué)家同樣也看到了這點(diǎn)企業(yè)文化重要，企業(yè)文化是不可復(fù)制的核（本文來自博銳鄧正紅專欄）心競爭力，已成為企業(yè)的共識據(jù)有關(guān)專家研究，進(jìn)入2002年5

30、00強(qiáng)的每一家美國企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，正是由這種獨(dú)特企業(yè)文化孕育出的獨(dú)特經(jīng)營理念和價值觀成了推動美國企業(yè)迅速發(fā)展的強(qiáng)大動力美國學(xué)者詹姆斯c柯林斯和杰里i波勒斯合著的一部基業(yè)長青，揭示了西方百年企業(yè)的成功歷程，其基業(yè)長青的奧秘令多少中國企業(yè)家傾倒 但也要清醒地看到，企業(yè)文化理論引入中國已有20年了，在這20年中，盡管中國企業(yè)隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌變革發(fā)生了脫胎換骨的變化，而且誕生了一批民營企業(yè)、合資企業(yè)，成長了一批明星企業(yè)，改造、整合了一批國有企業(yè)，但真正懂得運(yùn)用企業(yè)文化成為核心競爭企業(yè)的并不多，將文化轉(zhuǎn)化為管理之道的企業(yè)更是為數(shù)寥寥許多中國企業(yè)熱衷于學(xué)習(xí)那些具有百年文化底蘊(yùn)的跨國公司經(jīng)營

31、（本文來自博銳鄧正紅專欄）管理之道，但往往食“洋”不化，重表輕里，成為東施效顰，一則不善于將企業(yè)文化之理本土化，二則急于求成，不得企業(yè)文化管理的要領(lǐng)，囫龍吞棗，“舊式”下鍋，不但企業(yè)文化沒有給企業(yè)帶來積極的促進(jìn)作用，反而因為多了一個“累贅”而成為制約企業(yè)生存發(fā)展的一根致命的軟肋可以這么說，基于國情、體制、歷史傳承和文化背景的差異，基業(yè)長青中的許多經(jīng)驗對中國企業(yè)并不完全適用，畢竟我們現(xiàn)在看到的“基業(yè)長青”只是西方企業(yè)百年之后的一個結(jié)果，其百年過程是我們難以體會得到的 為什么企業(yè)文化這個好東西會在多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中見不到成效、看不到希望，變成虎頭蛇尾，最后以失敗來評判呢？從我的觀察分析來看，不外乎兩個

32、原因：一是將企業(yè)文化看得過于復(fù)雜，在管理上將文化變（本文來自博銳鄧正紅專欄）成了談經(jīng)論道、玄而又玄的“莫測學(xué)”，所謂管理上的至高境界，無不體現(xiàn)了一種“形而上”主義；二是將企業(yè)文化看得過于簡單，主要體現(xiàn)在形象識別方面，這種就外不就里的做法，往往急于功利的宣傳，這是一種“形而外”主義 如果深入到企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境分析，就是沒有把信任與責(zé)任這兩個輪子同時運(yùn)轉(zhuǎn)起來，要么只重視信任，靠人治來管理企業(yè)，要么只相信制度，靠法治來維持企業(yè)由這兩種極端產(chǎn)生了兩種畸形的企業(yè)文化，一種畸形就是所謂信任型的企業(yè)文化，這類型企業(yè)文化在國有企業(yè)中比較普遍，國有企業(yè)是從計劃經(jīng)濟(jì)體制下走過來，所具有的信任觀念并非完全來源于管理

33、上的心理溝通和信息交流，有一部分是在“全心全意依靠職工群眾辦企業(yè)”、職工的“主人翁”思想等政治理念主導(dǎo)下所產(chǎn)（本文來自博銳鄧正紅專欄）生的“大信任”意識，還有一部分是受市場經(jīng)濟(jì)中一些不正之風(fēng)影響，產(chǎn)生的講關(guān)系、講裙帶等不正常的“小信任”意識不管“大信任”還是“小信任”，終究是人治，輕視法治或者脫離法治，這種企業(yè)文化肯定不能算成功的，長此下去，企業(yè)遲早是要出問題的，要出大問題近年來一些國有煤礦企業(yè)為什么安全事故頻頻發(fā)生，有法不依，有章不循，就是一個主要原因在這一點(diǎn)上，我們不難看出，信任與責(zé)任不能劃等號，信任是代替不了責(zé)任 企業(yè)文化的另一種畸形，就是所謂責(zé)任型，這類型企業(yè)文化在外資、合資企業(yè)中比較

34、突出，許多跨國公司來中國辦企業(yè)，由于價值觀、文化背景的不同，原來的企業(yè)文化不容易在中國本土得到員工的認(rèn)同，加之溝（本文來自博銳鄧正紅專欄）通、交流方面的障礙因素，企業(yè)不可能在短時期內(nèi)通過建立心理契約來管理員工，只能從制度上加以約束，靠硬性的獎罰制度管理員工，由此造成老板與員工的對立情緒和行為屢屢發(fā)生，有的外資老板甚至泯滅人性，侮辱人格，體罰中國員工我們說，這種所謂的企業(yè)文化不是與時俱進(jìn)，而是逆潮流開時代倒車二、定好位，起好步，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展 對于中小企業(yè)來說，建設(shè)企業(yè)文化，比起那些上規(guī)模、上歲數(shù)的大企老企有無可比擬的優(yōu)勢中小企業(yè)的文化建設(shè)可以（本文來自博銳鄧正紅專欄）從零起步，或者一步到

35、位，或者按照既定的文化軌道逐步到位，這中間可以省去很多無形損耗和變革成本，就像一個剛誕生不久的嬰兒，時刻注意打好各種預(yù)防針，提高企業(yè)的免疫力，就能確保企業(yè)持續(xù)健康成長、發(fā)展 首先，企業(yè)要做好文化定位所謂文化定位，就是根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)計好企業(yè)文化的核心內(nèi)容，包括企業(yè)愿景、企業(yè)使命和企業(yè)核心價值觀企業(yè)愿景表明企業(yè)的終極目標(biāo)是要成為一個什么樣的企業(yè)；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的理由，或者說企業(yè)自愿履行的最高責(zé)任是什么；企業(yè)核心價值觀（本文來自博銳鄧正紅專欄）是企業(yè)所有行為的基本準(zhǔn)則，也是企業(yè)的態(tài)度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么愿景、使命、價值觀構(gòu)成了企業(yè)的核心理念，它是企業(yè)文化中最核心而且

36、是經(jīng)久不變的東西因為有了核心理念，企業(yè)文化才具有生命力一句話，企業(yè)文化因理念而生 其次，按企業(yè)文化運(yùn)作規(guī)律推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化運(yùn)作規(guī)律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內(nèi)化于心，就是企業(yè)要通過種種教育手段如培訓(xùn)、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內(nèi)心深處認(rèn)知、認(rèn)可、認(rèn)同企業(yè)文化，使企業(yè)與員工之間通過文化紐帶從精神上達(dá)成某種特殊的默契，讓員工切身感（本文來自博銳鄧正紅專欄）到有如此文化的企業(yè)令人敬重、令人為之付出二是外化于行，企業(yè)文化既是企業(yè)未來生存的戰(zhàn)略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業(yè)文化就有什么樣的企業(yè)行為，所以，員工一旦從心理上與企業(yè)達(dá)成了契約，企業(yè)就要不斷激勵

37、全體員工從行動上把企業(yè)文化的內(nèi)涵充分表現(xiàn)出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業(yè)形象三是固化于制，企業(yè)文化通過“內(nèi)化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業(yè)習(xí)慣，企業(yè)就要不失時機(jī)地將企業(yè)文化內(nèi)容形成相關(guān)的企業(yè)管理制度，這就是變無形為有形，變?nèi)嵝詾閯傂?，為企業(yè)文化的持續(xù)推進(jìn)提供有力的制度保證三、驅(qū)動“雙任”輪，從環(huán)境建設(shè)上確保企業(yè)文化有效落地1信任建設(shè)的核心是構(gòu)建心理契約 企業(yè)文化信任建設(shè)是建立在有效的管理溝通、體現(xiàn)人文關(guān)懷、貫徹人本理念基礎(chǔ)上的，反映的是企業(yè)與員工在心理上達(dá)成的高度默契，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠真正做到上下同欲，官兵一致原通用電氣執(zhí)行總裁韋爾奇的經(jīng)營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”這是管理的理想境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的經(jīng)營管理平臺心理契約的主體是員工在企業(yè)中的心理狀態(tài)，而用于衡量員工在企業(yè)中心理狀態(tài)的的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和（本文來自博銳鄧正紅專欄