企業(yè)內(nèi)部控制案例分析

1、*企業(yè)內(nèi)部控制案例研究 班級 會(huì)A1224 組長姓名 程翔宇 組長學(xué)號(hào) 36 組長聯(lián)系方評語及成績評定： 成績： 注：封面格式不可以自行更改。小組成員基本情況按（貢獻(xiàn)大小排 序）學(xué)號(hào) 姓名 在小組中的分工 簽名 35 汪光輝 打字 調(diào)研 起稿 組織 36 程翔宇 打字 調(diào)研 起稿 組織 46 李健健 采訪整理材料 調(diào)研 47 屈鵬 調(diào)研 采訪 整理材料 48 張煜煌 整理材料調(diào)研 采訪 11 白梟 整理材料 調(diào)研 采訪 49 游笑 整理材料 調(diào)研 采訪 17 樂天 調(diào)研 目標(biāo)企業(yè) 評價(jià) 簽章： 年 月 日 奔走了九江的幾家公司，呆著膽怯和幾分羞澀，當(dāng)問到內(nèi)部控制的問題

2、他們大多數(shù)都回絕，這使我們出來調(diào)研的積極性大大受挫。雖然當(dāng)時(shí)也是抱著吃閉門羹的心態(tài)出發(fā)的，但當(dāng)這預(yù)期的結(jié)果擺在面前時(shí)心理未免還是會(huì)有些失落。 終于在我們的厚臉皮的軟磨硬泡模式下，付出終于有了回報(bào)。我們要到了一個(gè)公司的蓋章。 身處大三的我們早晚都得走出這一步，就業(yè)、求職就必然要對公司進(jìn)行調(diào)研考察，考慮公司的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展前景，考慮公司的企業(yè)文化規(guī)章制度，考慮公司與自身的能力匹配。雖然這次的作業(yè)只是調(diào)研內(nèi)部控制，但在調(diào)研的過程中得到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。 實(shí)地考察后我發(fā)現(xiàn)在實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中存在著與理論學(xué)習(xí)中背道而馳的東西，可能是我此次調(diào)研考察的企業(yè)對象的原因，他們都是小型企業(yè)或者是私人獨(dú)資企業(yè)，存在很

3、多與財(cái)經(jīng)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度相違背的行為。比如，在交談的過程中會(huì)計(jì)人員往往是獨(dú)攬大權(quán)，聚出納記賬等各種權(quán)力于一身，現(xiàn)金的支付取用也相對隨便，也許這是企業(yè)規(guī)模所決定的，反過來這些制度也同樣制約了企業(yè)規(guī)模。 經(jīng)歷了數(shù)次失敗之后，我們最成功調(diào)研的是九江市十里移動(dòng)通信集團(tuán)有限公司，接待我們的是一位姓陳的業(yè)務(wù)經(jīng)理，首先他籠統(tǒng)的給我們介紹了下移動(dòng)集團(tuán)的概況：中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡稱“中國移動(dòng)”）于2000年4月20日成立，注冊資本3千億人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過萬億人民幣，基站總數(shù)超過130萬個(gè)，客戶總數(shù)近8億戶，是全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、客戶規(guī)模最大的移動(dòng)通信運(yùn)營商。2013年，中國移動(dòng)位居財(cái)富雜志“世界500強(qiáng)”排名第7

4、1位，并連續(xù)六年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)。同時(shí)，中國移動(dòng)積極投身社會(huì)公益事業(yè)，連續(xù)五年榮獲慈善領(lǐng)域最高政府獎(jiǎng)“中華慈善獎(jiǎng)”。中國移動(dòng)是聯(lián)合國全球契約正式成員，認(rèn)可并努力遵守全球契約十項(xiàng)原則，并加入該組織倡導(dǎo)的“關(guān)注氣候變化”行動(dòng)，努力在應(yīng)對氣候變化中發(fā)揮積極作用。展望未來，中國移動(dòng)將圍繞“移動(dòng)改變生活”的戰(zhàn)略愿景，努力提升移動(dòng)通信在個(gè)人生活中的服務(wù)份額和在各行各業(yè)中的信息服務(wù)份額，做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改革創(chuàng)新、健康發(fā)展三篇文章，全面提升網(wǎng)絡(luò)能力、增強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施資源能力積深化推動(dòng)四網(wǎng)協(xié)同，管理能力和隊(duì)伍能力，營銷能力、累，著力創(chuàng)業(yè)布局，創(chuàng)新發(fā)展，提升開發(fā)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特色產(chǎn)品的能力，全面發(fā)揮存量經(jīng)營、流量經(jīng)

5、營、集客經(jīng)營三大驅(qū)動(dòng)力，推進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。 我們都知道中國移動(dòng)公司是從老的的郵電局、中國電信局等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中分營出來的, 老的國企的經(jīng)營習(xí)慣、思維模式，人員素質(zhì)等各個(gè)方面決定了這樣一個(gè)企業(yè)承襲了原先的習(xí)慣,其中某些方面與國際規(guī)則相違背。例如:財(cái)務(wù)核算一直執(zhí)行以地市為單位的單獨(dú)核算、報(bào)賬、劃轉(zhuǎn)等流程方面與現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的要求存在一定差距;營銷活動(dòng)方面,促銷成本的使用一定要區(qū)分不同的促銷品類型,采購本公司的話費(fèi)作為促銷成本只能以折扣折讓的方式支付,而不能一方面列支成本、另一方面虛增收入;財(cái)務(wù)報(bào)銷要進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)掃描錄入、網(wǎng)絡(luò)流程審批等流程, 這些都是以前在國有企業(yè)時(shí)代所沒有經(jīng)歷過的。 隨著發(fā)展

6、運(yùn)營中弊端和問題的出現(xiàn)，我們也在不斷地探索有限的管理方法。中國移動(dòng)制定了諸多內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,但是各個(gè)分公司對于這些制度的執(zhí)行效率較低，大多成了空談和一種形式，制度的實(shí)際效力沒有得到應(yīng)有的發(fā)揮。制度不能僅僅是停留在單薄的空白紙張上,而是要去實(shí)踐運(yùn)行,目前公司中對于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的實(shí)施卻表現(xiàn)出了軟化的一面。中國移動(dòng)公司經(jīng)過了探索討論和發(fā)展已經(jīng)建有一些內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,但管理方式仍然停留在比較簡單粗放的層面,目前尚未真正的形成一個(gè)相對完善的、標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制環(huán)境和氛圍。并且公司內(nèi)部的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠完善、有效,促使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在一定程度上得不到有效的約束和制約。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法有效的執(zhí)行,

7、那么制定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度可以說是毫無意義的。 目前我們國內(nèi)大多數(shù)中小型企業(yè)，甚至包括一些大型的國有企業(yè)的內(nèi)部控制相對來說仍然比較薄弱，權(quán)力的制約與平衡，內(nèi)部的監(jiān)督與控制都不是很完善，那么這種情況下就很容易滋生腐敗行為。由于內(nèi)部控制的缺陷，一旦導(dǎo)致內(nèi)部腐敗將造成不同程度的后果，輕則讓公司遭受不必要的經(jīng)濟(jì)損失，重則怕你企業(yè)破產(chǎn)。由于內(nèi)部控制出現(xiàn)問題從而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的事例屢見不鮮。從三九集團(tuán)、華源集團(tuán)、奧柯瑪這些國有大型企業(yè)的資金鏈的斷裂，再到中航油、南方航空、國“鄭百文”那些輝煌到讓再到巴林銀行、儲(chǔ)銅因投機(jī)操作投資蒙受巨大受虧損，人引以為豪的企業(yè)崩然倒塌，這些慘痛的案例五一不是由于內(nèi)部控制的失誤而

8、導(dǎo)致的失敗 企業(yè)內(nèi)部控制是關(guān)系企業(yè)發(fā)展壯大乃至生存的非常重要的管理體系.通過對企業(yè)失敗案例進(jìn)行分析后我們發(fā)現(xiàn),如果沒有內(nèi)部控制,企業(yè)失敗的概率會(huì)大很多,如果內(nèi)控活動(dòng)沒有落實(shí)到實(shí)際的工作中,在各個(gè)業(yè)務(wù)的層次中沒有體現(xiàn)出來,內(nèi)部控制體系的內(nèi)控目標(biāo)制定再好、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理對策再好也是沒有任何效果的.可以說內(nèi)部控制不是萬能的,但是沒有它是萬萬不能的，多少鮮明的事例說明了成也監(jiān)控?cái)∫脖O(jiān)控。一個(gè)企業(yè)要走的長遠(yuǎn)，要發(fā)展的好，不僅要有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，敏銳的市場嗅覺，必須要有完善的內(nèi)部控制，它就像公司的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，它是保證公司機(jī)器安全快速運(yùn)行的必要前提。如果一個(gè)公司的內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，公司的在發(fā)展的道路上必然是一段

9、危機(jī)四伏的江湖之路，內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，必然是控制制度存在一定的缺陷，公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)或運(yùn)行沒有辦法合理有效地保證內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)代的企業(yè)中，隨著市場環(huán)境的多元化和公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜化，建立有效、良好、完善的內(nèi)控制度并確保內(nèi)控的有效運(yùn)行，無疑會(huì)減少公司因內(nèi)控缺陷帶來的不必要的經(jīng)濟(jì)損失，提升公司和企業(yè)的管理水平。 內(nèi)部的控制的思想在經(jīng)營活動(dòng)中已被運(yùn)用已久，發(fā)展到今天已經(jīng)得到了不斷的補(bǔ)充與完善，大致經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、內(nèi)部控制整合框架階段。企業(yè)在管理過程中不斷的發(fā)現(xiàn)缺陷，然后不斷完善。 管理是一門深?yuàn)W的學(xué)問，管理一個(gè)企業(yè)就好比追求速度與激情的賽車手們駕馭自己

10、的坐騎，速度越快，越需要好的控制系統(tǒng)，否則它潛伏的危險(xiǎn)系數(shù)越高。 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中控制的思想由來已久，但個(gè)人覺得所有的這些運(yùn)用于管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的控制思想，大多是是借鑒于政治生活中權(quán)力的制約與平衡思想，而這些思想在政治生活中更是發(fā)展到了極致。從古代的封建帝制到近代的民主共和，從帝王的獨(dú)攬大權(quán)到后來放權(quán)內(nèi)閣，在歷史的演變和發(fā)展長河中從來沒有離開過權(quán)力在制約與反制約這條主線，每次的革命都是一次完善，每一次的完善又會(huì)經(jīng)歷時(shí)間的檢驗(yàn)而得到補(bǔ)充。于是我們不經(jīng)要問，為什么要控制，為什么 要制約？ 其實(shí)問題的答案非常簡單，因?yàn)闄?quán)力是把雙刃劍，太過集中容易專斷使決策帶有強(qiáng)烈的主觀性從而導(dǎo)致錯(cuò)誤。但是如果制約太過于繁雜又會(huì)使得國家機(jī)器運(yùn)行的效率大大降低。政治生活中管理國家如此，經(jīng)濟(jì)生活中公司企業(yè)的經(jīng)營管理也是一樣，控制與權(quán)力之間要找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，使得權(quán)力能夠相互制約與監(jiān)督，又能使得公司企業(yè)機(jī)器健康有效的高速運(yùn)行。 結(jié)論 中國移動(dòng)在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方面帶來了挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來了機(jī)遇,完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的