管理策略和技巧（A）

1、管理策略和技巧（A） 推動者與管理者在現(xiàn)代化的企業(yè)中，不管是工商業(yè)還是金融業(yè)，都可以發(fā)現(xiàn)有這么兩種人才，一種人才通常被稱之為“動力型”，另一種人則被稱為“平衡型”。美國最著名的一家法律事務(wù)所是由兩名律師合伙開設(shè)的。其中一人從來不曾上過法院，他負(fù)責(zé)準(zhǔn)備該事務(wù)所接受案件的所有訴訟資料；事務(wù)所的另一位律師則負(fù)責(zé)出庭處理案件。兩個(gè)人都是很積極的行動者，但他們各以不同的方式來表現(xiàn)他們的行動。你如果想要在這世界上占有一席之地，應(yīng)該先對自己作一番分析，清楚自己究竟是“動力型”人，還是“平衡型”的人，然后選定一個(gè)和你的天賦能力相同性質(zhì)的“明確目標(biāo)”。如果你和其他人合伙做生意，你也應(yīng)該對他們作一番分析，并設(shè)法使

2、每一個(gè)人擔(dān)任最適合他們本性的工作。換句話說，人們可以分成兩類：一種是推動者，另一種是管理者。推動者可以成為一名能干的銷售員或是組織者。管理者可以在公司買入資產(chǎn)之后，成為一名極佳的保管者。讓一名“管理者”型態(tài)的員工管理一套書，他一定會很快樂，但是如果派他出去推銷東西，他一定很不高興，而且無法勝任；把一名“推動者”安排去管理一套書，他將會覺得很悲哀，他的個(gè)性要求他從事積極而緊湊的活動，被動式的行動無法滿足他的野心，如果他所擔(dān)任的工作無法使他獲得他個(gè)性所要求的那種行動，那么，他將會成為一個(gè)失敗者。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，那些盜用公款的人都是屬于“推動者”型態(tài)的人，如果我們能讓他們擔(dān)任最適合于他們的工作，他們也

3、就不會經(jīng)不起這種誘惑了。讓一個(gè)人從事與自己個(gè)性相吻合的工作，那么，他一定會全心全意做好這項(xiàng)工作。世界上最大的悲劇就是大多數(shù)人從來不曾從事過最適合他們個(gè)性的工作。人們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是，總是選擇或從事從金錢觀點(diǎn)來看最為有利可圖的事業(yè)或工作，而完全未考慮到自己的個(gè)性與能力。如果光是金錢就能帶來成就，這樣子選擇也無可厚非。但是，最高級及最高貴的成就包括了思想的平靜、享樂與幸福，只有從事自己最喜歡的工作的人，才能得到這些。處理日常事務(wù)：具體建議1自己的問題自己解決不要以為管理者都喜歡下級經(jīng)常找他們來解決問題，這樣的上級幾乎全是管理能力差的人，而大多數(shù)管理者都以為這是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。上級被迫去解決下級提出的

4、問題，不僅會耗費(fèi)他們的時(shí)間，而且往往會削弱他們的影響。當(dāng)你把問題推給上級的時(shí)候，你不僅干擾了他的工作，同樣也影響了你的工作能力。相反，如果你不將問題推給上級，對他有好處，對你也會有好處。大多數(shù)的上級都會賞識那種不怕困難的下級。當(dāng)然有些問題理應(yīng)由上級來處理，你萬萬不可越俎代皰。所以，如果問題確實(shí)是你自己的，那么最好的辦法是將它留給你自己。2不要急于提建議首先，這是因?yàn)閺纳霞壍慕嵌葋砜?，你那自認(rèn)為高明的想法也許沒什么了不起事實(shí)上也許很不成熟；其次，提出一個(gè)改進(jìn)工作的建議，就意味著你認(rèn)為目前的工作并不理想，換句話說就是這里面含有一種批評的弦外之音。但上級往往不愿承認(rèn)他們工作有不當(dāng)之處，尤其在下級面前

5、，當(dāng)然這并非說你完全不能向上級提建議，主要是你必須慎重其事，如要注意選擇提出建議的時(shí)間和地點(diǎn)，以盡可能少地打擾上級的日常工作的方式提出等。3不斷向上級提供有用的信息好的上級尤其重視信息，而且很尊重并依靠那些能提供信息的下級。卡林啤酒公司的行政副總經(jīng)理加里森說：“我發(fā)現(xiàn)，下級使自己受到重用和被賞識最好辦法就是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關(guān)的數(shù)字和事實(shí)，以及對上級欣賞的觀點(diǎn)表示出興趣和贊賞，還有就是提出新的方案?！彼盅a(bǔ)充說，“沒有什么比有助于上級作出更好決策的信息更令人欣賞的了?！?讓上級臉上光彩加里森曾引用這個(gè)策略來作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。他說：“如何使上級顯得明智總是值

6、得研究的?！彼又志痛颂岢隽艘恍┓椒?，以提高其利用效果，如“千萬不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好用書面形式寫下來，讓上級在會上宣讀?！睘榱俗屔霞壞樕瞎獠?，有時(shí)可以讓他代替接受因你的設(shè)想或發(fā)明而得到的榮譽(yù)。如果你與你的上級的關(guān)系十分牢固，你就會發(fā)現(xiàn)這種做法將有利于你長遠(yuǎn)的利益和奮斗目標(biāo)。5讓上級感覺良好聰明的下級總希望他們的上級不僅對下級感到滿意，而且對他們自己也感到滿意。然而，當(dāng)你力圖使上級感覺良好時(shí)，必須摒棄露骨的奉承，因?yàn)檫@樣做只會使接受者產(chǎn)生矛盾的心理反應(yīng)，甚至?xí)顾萑雴适ё宰鸬膶擂尉车?。前面說過的善于傾聽不失為一種好方法。另一種方法是轉(zhuǎn)達(dá)別人的良好反應(yīng)。記住，轉(zhuǎn)達(dá)別人對他所

7、作所為的積極反應(yīng)，是在鼓勵(lì)他多做正確的事，你在正確的方向上助了他一臂之力?！皺C(jī)智奉承法”模仿，也往往很有效。美國動機(jī)研究所前所長迪克特博士就曾說過：“如果你知道如何才能使自己的工作方法與上級的一些獨(dú)特的工作方法幾乎完全相同，你就在讓上級喜歡你和你的工作方面開了一個(gè)好頭?！?突出積極方面哈里霍普金斯曾一度被描寫成一個(gè)“在性格或思維方法上沒有否定”的人物。毫無疑問，這個(gè)特點(diǎn)不僅幫助他贏得了羅斯福的信任，而且贏得了與他打過交道的其他世界領(lǐng)導(dǎo)人的信任。但實(shí)際上，這種建設(shè)性的方法不僅僅是一種手段，而且是一種態(tài)度。你越能充分地采用它，你就越有可能成為一名上級管理者。7履行你的諾言上級所計(jì)較的是下級的變化無

8、常，如果他給你一項(xiàng)任務(wù)，你承認(rèn)不能完成它，那么他至少知道事情處于什么境地，并能尋找另外一個(gè)人代替你，或干脆放棄這個(gè)計(jì)劃。但如果一旦明確宣稱或暗示能完成，可結(jié)果卻失敗了，那么你將會給他和你自己出了個(gè)大難題。你的失敗不僅打亂了他的工作進(jìn)度，還可能會干擾他正在進(jìn)行的其他計(jì)劃的方案，這又將使他對你產(chǎn)生不信任感。因此當(dāng)你那時(shí)確實(shí)覺得有能力完成任務(wù)因而許下了承諾，而后又發(fā)現(xiàn)你做不到時(shí)，你應(yīng)該盡早地提醒你的上級。8莫與上級太親密上級有時(shí)也許會在工作以外的地方與你交往，而且在進(jìn)入一個(gè)新的工作崗位之后繼續(xù)與你保持關(guān)系。但要千萬注意，上下級之間確有可能很快建立起友誼，并且這對雙方都是有利的。問題是這種密切的關(guān)系也

9、會帶來嚴(yán)重的危險(xiǎn)。一般說來保持一定的距離會更安全。一種真誠的關(guān)系是應(yīng)該得到贊揚(yáng)的，但是一般不鼓勵(lì)建立涉及私人秘密和討論個(gè)人問題的關(guān)系。應(yīng)付難題上下級關(guān)系并不是自然而然地和諧美滿的，這里提供的一些建議，希望能對你緩和與上級的緊張關(guān)系有所幫助。1怎樣向上級講述壞消息最靠得住的方法就是預(yù)防。采取這種政策的第一步是預(yù)測將會有什么壞消息，而后你就可以設(shè)計(jì)各種途徑讓你的上級預(yù)感并得知不利的情況。要注意不能使這些壞消息由你捅出去。達(dá)到這種目的最常用的手段叫做管理信息系統(tǒng)，它可以事先自動地顯示出上級需要了解的各種壞消息。應(yīng)盡可能使你的上級配備這么一個(gè)系統(tǒng)，并確保其能夠提供必要的信息。但有時(shí)總有那么些不利的發(fā)展

10、狀況需要通過個(gè)人傳達(dá)給上級，那么以下三種方法可以減輕壞消息的副作用：（1）降低壞消息的重要性，但必須有充足的理由；（2）在匯報(bào)壞消息的同時(shí)也匯報(bào)好消息；（3）提出切實(shí)可行的解決方案讓上級去選擇。但應(yīng)該切記，若某消息對你自己極其不利時(shí)，應(yīng)確保由你第一個(gè)向上級匯報(bào)。2怎樣向上級宣傳自己的好主意首先，你應(yīng)該肯定你的意見的確是重要的；接著可以在你的朋友和同事中預(yù)演一下；可能的話，還可以請你的朋友或配偶加以指點(diǎn)，因?yàn)槟隳亲晕异乓囊庖娫趧e人看來也許一文不值，或它有某些小小的漏洞。無論如何，你應(yīng)該盡量地讓別的人，而不是你的上級挑出這些瑕疵來；再一個(gè)有用的步驟就是把你的思想記錄下來，縝密地把其全部特征、可能

11、的補(bǔ)救方法、涉及的困難以及你期望的效果一一羅列出來。這樣可以更為清楚地認(rèn)識你的主意。還有，當(dāng)揭開面紗的時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，你應(yīng)當(dāng)投其所好地把你的思想告訴上級，因?yàn)樗南敕ú攀桥e足輕重的。 怎樣阻止上級在錯(cuò)誤思想指導(dǎo)下行事假如你試圖阻止上級去干他想干的事，他往往會對你耿耿于懷，因此要妥善而巧妙地加以處理。在你著手之前，你首先應(yīng)該肯定他這個(gè)主意或決定的確非常糟糕；接著應(yīng)去摸清上級究竟想干什么，而且還要摸清他為什么要這樣做。摸清了上級的情況后，你就可以仔仔細(xì)細(xì)地去考慮這件事了。整理、綜合、分析你所了解的一切材料，下一步的任務(wù)才是謹(jǐn)慎而誠懇地提問，使他理解你的觀點(diǎn)，而不致于對你發(fā)火或?qū)δ阌兴鋫?，并能給他更

12、多的信息，還能間接地向上級提出你對計(jì)劃或項(xiàng)目的反對意見。4怎樣與對自己不滿的上級相處首先應(yīng)確信上級果真是看你不順眼，但不要過于敏感。假如你不再被委派許多事務(wù)，尤其是有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或不再被邀請參加與你的位置相稱的辦公會議了，這時(shí)候你同上級的關(guān)系就亟待改善了。處理這些問題，第一步可以由你的良師益友或別的什么人替你調(diào)查一下。你還可以直接走到他或她面前說：“我不知道發(fā)生了什么事情，您是否能解釋一下呢？”然后洗耳恭聽。當(dāng)上級講完后，你再說：“現(xiàn)在我對情況更加了解了，為了掃除障礙，我想我們可以這么辦?！弊⒁庖呀裹c(diǎn)放在能夠干些什么來改善關(guān)系上，不要責(zé)備任何人，也不要提到任何有關(guān)導(dǎo)致危機(jī)原因的話題。你還可

13、以把下一項(xiàng)任務(wù)干得特別出色，或去干沒有分配給你但你知道上級很希望辦好的事情。假如隔閡并不太深，你可以采用另一種策略，如安排你到辦公室以外工作一段時(shí)間，在你和上級之間分開一段距離。這或許能融洽暫時(shí)疏遠(yuǎn)的情感，還可以改善正在惡化的關(guān)系。5怎樣與新來的上級相處。第一步，迄今為止效果最為明顯的一步，就是盡可能地去了解新上任的上級；第二步是準(zhǔn)備一份個(gè)人簡歷（只需一頁）在他走馬上任時(shí)交給他，并不妨利用全部你獲得的有關(guān)他的情況來描繪自己；你也許還需要準(zhǔn)備另一份闡明你工作和職責(zé)的簡短報(bào)告；還可以自然而然地幫助新任上級熟悉他現(xiàn)在管理的全部工作；最后，無論你是多么地厭惡原來的上級，也不要貶低他。處理好你和上級的關(guān)

14、系是個(gè)全新的話題。前面所述充其量也只能算是摘取了一些點(diǎn)滴探索，以期每位讀者能從中得到某些啟發(fā)，并能不斷闡釋之。相信上述建議能夠幫助并且鼓勵(lì)你在事業(yè)上前進(jìn)得更快些、更充實(shí)些。這里提出本書的最后一條建議：不要把任何前述觀點(diǎn)或建議看作可以在任何場合下以任何代價(jià)去執(zhí)行的千古不變的教條！起用“T”型和“”型的人才日本K總裁素野福次郎有“磁帶總師”之譽(yù)。他指出：“能力構(gòu)成創(chuàng)造性經(jīng)營，通過創(chuàng)造對社會作貢獻(xiàn)。而要如此，關(guān)鍵是要發(fā)現(xiàn)和培訓(xùn)有創(chuàng)造性的人才?！彼岢隽恕癟”型和“”型的人才觀。所謂“T”型人才，“橫”表示知識和經(jīng)驗(yàn)的廣度，“豎”則表示專業(yè)知識。如果具備兩種專業(yè)知識，就是“”型人才。索野福次郎的用意在

15、于提倡和鼓勵(lì)員工要具有廣泛的知識和經(jīng)驗(yàn)，有能力、有專長，能創(chuàng)造性地完成自己的本職工作。在這種用人觀的思想指導(dǎo)下，K公司機(jī)構(gòu)精簡，人員少，但辦事效率卻相當(dāng)高。其他公司的管理人員占全體員工的比例大致是：部長 ；課長以上3；股長；K則要少得多：部長1；課長以上為 ；股長為 。由此看來，用人在精才是用好人才的最高境界。俗話說：“兵不在多，而在于精”。企業(yè)只是廣泛地“廣招人才”，卻不能很好地加以組織和充分使用人才，不僅造成人才的浪費(fèi)，而且使企業(yè)形成不合理的人浮于事的狀況。其結(jié)果只能使企業(yè)陷入因人設(shè)事，因人設(shè)職的被動格局。要想成為成功的企業(yè)家，你應(yīng)該學(xué)習(xí)素野福次郎的做法，敢于起用“ 型和“”型人才，用人選

16、精，一專多能。國外有些企業(yè)，還往往實(shí)行身兼多職的用人制度。雖然提高了他們的工資收入，但能夠較大幅度地減少工作人員，從總體上說還是合算的。“兩個(gè)人的工作交給一個(gè)人去做”，一方面降低了工資總額，另一方面可使工作效率成倍提高，企業(yè)能得到雙倍的好處。工作豐富化所謂工作豐富化指通過改進(jìn)工作設(shè)想，豐富工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機(jī)會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個(gè)人成就的機(jī)會。從而一方面提高工作效率，另一方面增進(jìn)職工的滿足感。工作豐富化立足于滿足成就感、創(chuàng)造欲、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的心理需要，力求使職工從工作本身獲得激勵(lì)，而無需過多地依賴外在獎(jiǎng)酬的刺激，因而對薪金、工作環(huán)境、組織機(jī)

17、構(gòu)等問題的關(guān)注程度相對較低。實(shí)踐證明，實(shí)行工作豐富化可以比較穩(wěn)定、持久地激發(fā)職工的工作積極性，因而具有良好的激勵(lì)效果。本田的美國制造有限公司（M）內(nèi)部，實(shí)行崗位輪換制度，即員工在各部門間互換工作崗位，其好處很多。該公司認(rèn)為，單一的工作天長日久會令人厭倦，進(jìn)而導(dǎo)致士氣低落、質(zhì)量下降，而崗位輪換制則可以避免這一情況，新的工種往往能重新喚起員工的工作熱情。崗位輪換制使員工增加了對整個(gè)生產(chǎn)流程的全面了解。所以，當(dāng)某道工序被省略掉了以后，原先在這個(gè)崗位上工作的員工也不致于被解雇，從而保證了員工的就業(yè)安全。另一方面，崗位輪換制度也使公司獲益匪淺，員工輪換過的崗位越多，對整個(gè)生產(chǎn)過程的理解就越深，進(jìn)而，這種

18、理解又促進(jìn)了各崗位、各部門之間的良好合作。M公司的管理人員同樣也不例外，他們被經(jīng)常調(diào)換到不同的部門去，一旦這些管理人員了解、掌握了整個(gè)生產(chǎn)過程，就能更好地與其他部門攜手共進(jìn)。對于一個(gè)企業(yè)來說，部門間的合作是至關(guān)重要的。上述M公司的崗位輪換制度就是工作豐富化的一種方法。事實(shí)證明，公司實(shí)行這種制度得到了有力的報(bào)酬，M公司的員工外流量只占2，這只是美國其他汽車制造商的一個(gè)零頭。在企業(yè)環(huán)境中，還可以采取以下措施來促進(jìn)工作的豐富化：（1）在決定諸如工作方式、工作秩序和作業(yè)速度等方面給職工以更大的自由；（2）使每個(gè)職工對自己的工作負(fù)有明確的責(zé)任；（3）使職工明確認(rèn)識到自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的意義及所作的

19、貢獻(xiàn)；（4）把工作的完成情況及時(shí)反饋給職工。工作豐富化這種激勵(lì)方法為西方發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)所采用，并且大多取得了良好的效果。這種內(nèi)在的激勵(lì)方法使許多企業(yè)效率更高，向心力更大，職工的積極性也更高。但值得注意的是，工作豐富化的激勵(lì)的作用是有限定條件的，其效果大小往往因人及因情況而異。這是由于：首先，并非所有職工都具有豐富工作內(nèi)容的心理需要。研究表明，技術(shù)水平較低的職工通常更加注重職業(yè)安定、增加工資、良好的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心等外部因素的滿足。只有那些具有較高成就欲和自我實(shí)現(xiàn)需要的職工，才渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華，展示個(gè)人價(jià)值。其次，并非所有工作都適宜豐富化。某些技術(shù)性、專業(yè)性較強(qiáng)的工種，流

20、水線作業(yè)，嚴(yán)格受機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律制約的勞動，以及頻繁變換人員會嚴(yán)重影響效率的工作，都難以實(shí)現(xiàn)工作豐富化。因此，運(yùn)用工作豐富化實(shí)施激勵(lì)時(shí)，必須充分考慮職工的需求差異和工作性質(zhì)的特點(diǎn)，切忌簡單劃一。工作中常見的七種人1自我而懶散的人這種人的自我意識頗強(qiáng)，要?jiǎng)e人接受他們的意見，而他自己卻沒什么能力，為了不暴露自己的弱點(diǎn)，只有專挑剔別人的過錯(cuò)。仔細(xì)觀察此種人的言行舉動，可發(fā)現(xiàn)他們待人處世很有原則，只不過是這種原則非常容易改變，而且大都不易為一般人所理解，公司內(nèi)如有這種上司，職員必會吃盡苦頭。例如同一件事，原先應(yīng)允許屬下去處理的事情，日后再遇到同樣情況卻又阻止屬下依樣處理。年輕的屬下們大部因此而憤憤不平：“

21、這到底是個(gè)什么理由嘛?！敝車羞@樣難以應(yīng)付的上司，一定是相當(dāng)頭疼的事。遇上上司，他們心情不好，便凡事都被反對到底。這種類型的人，也經(jīng)常指責(zé)工作不努力的同事或?qū)傧?，這是因?yàn)橐陲椬约簯猩⒌谋拘?。和這種人往來時(shí)，要了解對方到底討厭什么樣的事物。無論多微小的舉動，例如問候應(yīng)酬的方式，進(jìn)言的方式，公文的擬訂法，我們的談吐態(tài)度等，都足令他們耿耿于懷！因此要絕對避免粗枝大葉的思考或做法，才能與之深交。創(chuàng)造力卓越，但不善于管理指揮他人，也不能被人利用，所以，跟這種人共同合伙做生意，一定要持相當(dāng)謹(jǐn)慎的態(tài)度。2隨便派名片的人隨便派名片的人，其念頭復(fù)雜得很，然而識人的眼光卻特別銳利，他們與那些把名片弄得特別精致，

22、或者把名片過了膠的人一樣，都有故弄玄虛的特性。初見之下，很容易覺得這種人是相當(dāng)優(yōu)越的常識派，不過，我們要留意他們過度散發(fā)名片的行為。不論直接或間接地到處給名片的人，都是特意想販賣一下自己，他們大多是自我顯示欲強(qiáng)烈的人。這種人不但容易忘記自己在什么時(shí)候，拿名片給什么人，而且輕易地把名片當(dāng)成一種傳單，漫天亂撒。這種人在和他人初次見面時(shí)，首先裝出一副閑散的態(tài)度。而在故作閑散之中，以其敏銳的觀察力，特意冷眼旁觀他人的一舉一動，換句話說，他把對方區(qū)分成對自己有利益的人，和對自己沒幫助的人。如果對方真有利于自己的話，即使對方不亮出名片，他也絕不生氣；但如是對自己沒什么利益的人，即使交換了名片，也故作陌生狀

23、，不理不睬。對自己有益處的人，他就會像惡狼對待小羔羊一樣，伺機(jī)襲擊，而且偷襲的技巧相當(dāng)高明；不過，其特征是付出的代價(jià)高而回收的利益少。如果這種類型的人是經(jīng)營者的話，都是老板兼伙計(jì)，推車四處奔波的勞碌命，雖然常想不勞而獲，大撈一筆，但也常有偷雞不著蝕把米的危險(xiǎn)性。由于事事并不盡如自己所想像般順利進(jìn)行，所以易變或詐欺騙財(cái)者。3自私自利獨(dú)斷專行的人這些人抱著事不關(guān)己、己不勞心的態(tài)度做人，他們只愿做自己份內(nèi)的事，無體貼心，予人有點(diǎn)冷酷的感覺；然而，他們不是因沒有能力而去逃避幫助別人，而是非份內(nèi)事不做罷了。對于他們份內(nèi)的工作，一定會全力以赴的。工作中突然街上響起警笛聲時(shí)，有的人會立刻離座，好奇地沖到窗前

24、：“發(fā)生什么事了！”但也有人依然穩(wěn)坐如泰山，默默地做著自己的工作，不管他發(fā)生什么事了。這種毫不關(guān)心他人者，屬于知識階層較多，他們自我意識非常強(qiáng)烈，因此不愿被他人所影響，一切事物都以自我為中心，自我思考，自我采取行動，毫不關(guān)心他人如何思考，理解多少。所以沒有體貼他人之心，相當(dāng)冷酷。由于根本不接受他人的忠告或指揮，因此，一概拒絕他人，也不關(guān)心他人，所以也不會支配指揮他人，自尊心比他人更強(qiáng)是其性格上的特征。在你身邊，至少也有一兩個(gè)這樣的人存在吧！這種人絕非可以交往的人。例如，無論我們曾借給過他多少次錢，等我們遇到急用，向他商借時(shí)，他卻擺出泰然的態(tài)度，硬是不肯借。這種人受到他人恩義，視之為理所當(dāng)然，回

25、報(bào)他人則相當(dāng)冷淡。同時(shí)，個(gè)性浮動，所以承諾他人之事，也以自己的情況為便，很容易翻臉不認(rèn)帳，絕非可信用之人。和這種人交往，要保持相當(dāng)?shù)木嚯x。因其自尊心強(qiáng)，一不小心有所冒犯，洽談商務(wù)絕無法順利進(jìn)行。就算提出要求，他也不會接受，訴之以情，也只不過被他嗤之以鼻。偶爾你引誘他：“怎么樣，去喝一杯吧！”對方也只是冷冰冰地答你一句：“我不會喝酒?！钡约核降紫聟s到高級酒廊去飲酒作樂，可說是自私自利，獨(dú)斷專行的人。4接工作先考慮責(zé)任的人有種人，即使面對自己的能力無法解決的工作，仍一口答應(yīng)下來：“讓我做做看。”接受之后才后悔：“真糟糕，當(dāng)初要是拒絕就好了！”相反的，有些人在接受工作之前則首先考慮到責(zé)任的問題。這

26、是劣等感的表現(xiàn)。這種類型的人，因自己無能（欠缺自信或能力），為壓抑自我的薄弱性，所以轉(zhuǎn)化成各種行動表現(xiàn)反抗的心理。例如絕不向任何人低頭，不拜托任何人辦事，完全拒絕他人的忠告或協(xié)助。永遠(yuǎn)趾高氣揚(yáng)，態(tài)度冷做，頑固地拒絕他人的干涉。他人對自己些許的批評也會因之感傷，這是此類型人的特征。因?yàn)樾奶?，所以若接受較自己更有實(shí)力的人的協(xié)助或意見的話，等于是承認(rèn)自己無能和劣等，因此，為求不讓他人發(fā)覺自己的劣等意識，永遠(yuǎn)都在演戲，采取和內(nèi)心完全相反的行為。這種類型的人有各色各樣。（1）使人感覺豪放磊落的人；（2）謙恭有禮、待人接物圓滑的人；（3）被肯定評價(jià)為誠實(shí)的人；（4）殷勤有禮的人。有時(shí)劣等感基于某種意義上，

27、卻是良好的刺激劑，會激發(fā)一個(gè)人努力奮發(fā)向上。但當(dāng)他們掌握到管理大權(quán)時(shí)，又會發(fā)揮利己主義，所謂拿著雞毛當(dāng)令箭。5乖巧的機(jī)會主義者這種人整天都想著如何抓緊機(jī)會。他們屬于外向型，為了達(dá)到自己的目的，可以不擇手段。當(dāng)知道機(jī)會不會出現(xiàn)，他們會使用手段，制造機(jī)會的出現(xiàn)。身為一個(gè)商人，從他對工作上是否誠實(shí)、勤勉中，即可判斷價(jià)值的基準(zhǔn)。不過，還是有人把自己的工作置于第二，而經(jīng)常找尋其他的機(jī)會。為達(dá)到自己的目的和野心，不惜千思百慮，想盡手段、方法接近對他有利的事物；同時(shí)視多多少少的犧牲和批評為達(dá)成目的之當(dāng)然代價(jià)，所有可能利用的就完全利用到底，是這種人的特征。意欲辭職時(shí)，會到對立的競爭公司去說長道短。對自己有利者

28、必死纏到底，毫不放松，即使放棄自己原本的工作也在所不惜，反正把力量完全投注于自我的利益上。甚至于連公司的同事也感到莫名其妙：“這家伙到底是替哪邊辦事?。俊边@樣的人物在你周圍也常見吧！6踏實(shí)但與他人不融洽的人也就是俗稱“厭惡他人”的類型，屬于非社交型的性格，與躁郁質(zhì)的性格相反，絕少能與他人融洽相處，對周圍的事物也毫不關(guān)心。生性踏實(shí)多少有點(diǎn)偏激而且性格靦腆，因此閉鎖在自己的象牙塔之內(nèi)，很不容易與他人融洽相處。因此，也拒絕他人進(jìn)入自己的內(nèi)心里，經(jīng)常只生存在自我的內(nèi)心之中。不愿親近他人，寧愿接近大自然或書籍，以孤獨(dú)為樂。在人前沉靜而膽小，情感纖細(xì)，易受傷害，神經(jīng)質(zhì)而興奮性強(qiáng)烈。工作失敗的話，易陷入神經(jīng)

29、衰弱的精神狀態(tài)中，其多是在安逸的環(huán)境下成長的。他們在漂亮的女人面前，雖然強(qiáng)烈地意識到對方的存在，但卻手足無措，態(tài)度曖昧，無法與她積極地交談，或采取什么親密的行動。雖生性如此靦腆，但卻終日沉思，所以常有出人意料之外的行動發(fā)生。和這種人做生意，首要在于避免使他產(chǎn)生警戒心。以坦誠的態(tài)度與之相交，別讓他誤以為你心中有所隱瞞。生意談成之后，必趁他尚未改變主意之前，立刻把契約定妥，以防變卦。千萬別以他的口頭承諾而安心。因?yàn)檫@種人經(jīng)常會有不滿和后悔的心態(tài)。如商談無法順利進(jìn)行的時(shí)候，不妨?xí)呵乙?，等其改變心意后再與之交涉。7有事忙無事也忙的人這種人故作忙碌，其實(shí)是無事忙。故意借此來炫耀權(quán)威，一副志得意滿的樣子

30、，但說實(shí)在的，他們還是有能力的。對久未謀面的友人，他會見面就說：“唉呀，真忙死了，很想好好地休息，可是又休息不了，”談話中，還不時(shí)炫耀自己的權(quán)威性：“你知不知道，在咖啡內(nèi)放進(jìn)一點(diǎn)點(diǎn)的鹽，喝起來味道很棒哦！”到處發(fā)表議論，宛如告訴別人，我可是個(gè)無所不知，經(jīng)歷出眾的人哦。如果你反駁他：“這種事我早就知道了?！彼哪樕幌聲料聛怼Ｋ麄冞€有重復(fù)提及同一件事的癖好，只要你不提醒他：“這件事你告訴過我了呀！”他必滔滔不絕地扯個(gè)沒完沒了。被人介紹與他人認(rèn)識的時(shí)候，不管對方聽不聽，也一樣得意地談起自己以往的自豪事，結(jié)果招致他人的嘲笑，例如：“我現(xiàn)在是從事這種職業(yè)，不過我以前是在某某公司擔(dān)任某某職務(wù)的?！备@

31、種人相接觸時(shí)，絕不可只站在聽眾的立場，聽他亂講，最好能提供一些他所不知道的話題，如此就能使他跟你更接近。這種人有時(shí)有點(diǎn)無聊幼稚，但不要忘記“給與取”。經(jīng)常不忘奉承幾句，便可讓他站到你這邊來。企業(yè)管理的十點(diǎn)要訣1小就是美有一天當(dāng)你叫不出手下員工名字，或根本不知道有這么一個(gè)人的時(shí)候，你的公司便是太大了。所以，你記面孔的能力愈差，公司便該愈小。2保持彈性老法子也許有用，但不要因此便固步自封。不防想些更好的方法。固步自封經(jīng)常隱藏著危機(jī)。3授權(quán)他人倘若你做不到這一點(diǎn)，很可能是因?yàn)槟阏义e(cuò)了工作伙伴。4遇大事要斷然處置假如你不能信任自己的直覺，你大概不是此職位的適當(dāng)人選。遇大事時(shí)憑直覺做的決定，其正確性往往

32、與長時(shí)間考慮的結(jié)果相同。5小事不妨擱置下來，說不定它們會自然解決。假如你能適當(dāng)?shù)厥跈?quán)他人，這些事根本輪不到你操心。其他的人應(yīng)該會來處理，讓你有充分的時(shí)間作更重要的決策。6勇于認(rèn)錯(cuò)這樣你不但心安理得，也能增進(jìn)與部屬的情誼。7一次只做一件事?lián)f有人可以一心幾用，其實(shí)，做一件事就要專心一致地把它做好。8多動腦筋你得相信腦力是用之不盡的，你要用各種方法去開發(fā)它，這樣才能精益求精。丟掉陳腐的觀念、舊詩、舊畫、舊劇本、舊小說，給你的底層抽屜來一次穩(wěn)底的大清倉。如果你能產(chǎn)生更好的作品，為什么不丟掉舊的呢？至少自覺日新月異是件美事。9不要太相信所謂“歷史的教訓(xùn)”當(dāng)“歷史的教訓(xùn)”說“這不可能”的時(shí)候，你更要有勇

33、氣去嘗試。有時(shí)旁人會說：“別人已經(jīng)做過了?！逼鋵?shí)什么事別人沒做過？你不但要去做，而且要做得更好。 偶爾放松一下自己為自己在心靈中留下一小塊凈土，遇到不如意的時(shí)候，你可能隨時(shí)休憩一會兒。也許你因而失去了一些朋友或機(jī)會，但你也維持了精神的平衡。成功企業(yè)家的十戒1不可低估金錢的作用明白關(guān)心金錢并沒有什么不對，事實(shí)上，金錢是大部分商人給自己打分的標(biāo)準(zhǔn)。2不可高估金錢的價(jià)值鈔票絕不是做生意的唯一收益。一項(xiàng)工作做得漂亮是會得到很多報(bào)酬的，比如別人的尊敬，創(chuàng)造的快感努力追求這些目標(biāo)，利潤也會隨之而來。3多與朋友合作忠實(shí)的為你的成就與你共享快樂的朋友是對你的事業(yè)最好的幫助。即使和其他人做生意收益更好，只要可能

34、，人們往往寧愿與朋友合作。4要學(xué)會說：我不知道如果有什么東西你不懂，就說出來。什么都不懂并不丟臉。事實(shí)上，當(dāng)你以不知道情況為理由向別人討教時(shí)，別人會感到愉快。這是一種很微妙的現(xiàn)象。如果你想唬住人，一定要出于實(shí)力，而不是出于無知。自己已了解的事情，經(jīng)常對別人來說不知道，目的是希望弄明白別人究竟知道多少。5閉上嘮叨的嘴巴如果你保持緘默，就沒有說錯(cuò)話之慮。更重要的是，你忙著說話時(shí)，很可能不會去注意你的聽眾不斷變化的狀態(tài)以及自己的處境。嘮叨的嘴巴會使你另外兩個(gè)重要器官眼睛和耳朵變得遲鈍。6關(guān)系來自信任世上很少有什么比一個(gè)說到做到的人給人印象更深，同樣也很少有什么比一個(gè)不守信的人更讓人沮喪。這種人是在破

35、壞一個(gè)口頭協(xié)議。任何一種關(guān)系的建立都出自相互的信任，而不是猜疑。7要有靈活性有些業(yè)務(wù)需要慢慢促成，有些業(yè)務(wù)則應(yīng)趁熱打鐵，明白了這一點(diǎn)，一個(gè)精明的經(jīng)理需要更具靈活性。參加一個(gè)談判時(shí)一定不要存有偏見。最后的成果無論使你大喜過望還是不盡人意。回頭看看畢竟已經(jīng)起步。8干就要干好對一項(xiàng)工作，無論是一件小事，還是一件具有決定意義的大事，都應(yīng)專心致志地去做，仿佛這是唯一的一件大事（通常情況也確實(shí)這樣）。馬虎從事還不如干脆不干。9要寬厚待人善意待人并不是為了給自己留后路，而是因?yàn)榇藢捄駮鼓愕某晒χ犯教?。尊重別人的感情總是會得到回報(bào)的，它往往以下面這些不可思議的方式表示出來。（1）讓你突然意識到與他們有

36、生意可做；（2）加強(qiáng)你的時(shí)間觀念；（3）幫助你脫離窘境。 、切勿貪功要與你的同事們分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往事與愿違，矜夸累名。這十點(diǎn)，是否就是事業(yè)成功的全部經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀慨?dāng)然不是。這僅僅是一個(gè)開端。請你在閱讀以下章節(jié)的成功秘決時(shí)，把它們默記心中。在你的商旅生涯中，不管是身處順境，還是身處逆境，有意識地運(yùn)用這些忠告，每天去思考，每天去實(shí)踐，相信這樣做一定會使你成功，再成功。常見的十三種管理錯(cuò)誤美國財(cái)星顧問集團(tuán)總裁史蒂文布朗的一篇文章，題為“經(jīng)理常犯的 項(xiàng)致命錯(cuò)誤及避免之道”。該文章十分精辟地指出了 種管理錯(cuò)誤以警世人。1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任布朗認(rèn)為：“管理者若想發(fā)揮管理效能，

37、個(gè)人應(yīng)當(dāng)勇于承擔(dān)責(zé)任?！倍鹏旈T任美國總統(tǒng)之后，在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅：“踢皮球到此為止?！泵课唤?jīng)理都應(yīng)效法杜魯門總統(tǒng)的格言。如果你對本單位的工作成績效率不滿意，請切勿怪罪職工，若有錯(cuò)誤，一定是你自己造成的；如果你對利潤不滿意，切勿怪罪通貨膨脹，請嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式。有效的經(jīng)理必定敢于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，因?yàn)槁毠ぶ荒芊淖约核粗氐娜耍绕涫怯掠诔袚?dān)個(gè)人責(zé)任的經(jīng)理。2不能盲目使用人管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久。優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是沒有你，業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行。如果做不到這一點(diǎn)，那么你一定忽略了自己的重大責(zé)任培育人才。布朗認(rèn)為：“經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不

38、在時(shí)職工的工作成效?！?只能控制工作成果經(jīng)理如果僅僅想控制工作成果而不試圖影響職工的思想也是一項(xiàng)管理錯(cuò)誤。由于每個(gè)人的工作習(xí)性不同，他們的行動也不一樣。所以，布朗指出：“經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個(gè)職工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高?！?附和錯(cuò)誤的一方布朗認(rèn)為：“忠誠并不意味著你必須附和上級的意見或觀點(diǎn)。但是基于命令統(tǒng)一原則，你必須尊重指揮系統(tǒng)。如果你輕視指揮命令系統(tǒng)，你必將為自己及上級帶來更多的困擾?！苯?jīng)理克服附和錯(cuò)誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己及職工都持有正確的工作態(tài)度。5對每個(gè)人都采取同樣的管理方式凡是試圖以同樣方式管理每位職工的經(jīng)理，一定無望成功。好的經(jīng)理擅長掌

39、握職工的個(gè)性差異，認(rèn)清每位職工的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，因材施教，對職工采取個(gè)別管理原則。許多經(jīng)理都想在同一時(shí)間里處理大多數(shù)人的問題，極力避免一對一的談話，這并不是有效的管理方式。要知道，管理是一種個(gè)人化的過程，如果經(jīng)理只對某位職工談話，由于談話對象明確，一定容易發(fā)掘出問題的根源，布朗指出：“有效的經(jīng)理都擅長混合使用數(shù)種管理方式及方法，用及應(yīng)付各種情況?！?忘記利潤的重要性每位經(jīng)理應(yīng)極力防止利潤下跌，只要讓每個(gè)職工能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)活動與公司盈虧的因果關(guān)系，他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工注意他的個(gè)人活動與公司活動的因果關(guān)系，才能確保利潤不致衰退。7專注業(yè)務(wù)問題布朗認(rèn)為，把 的時(shí)間花在處理

40、業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響 的生產(chǎn)力，這同樣是一種管理錯(cuò)誤。經(jīng)理如果太專注于業(yè)務(wù)問題，將會完全失去工作目標(biāo)。因此，好的管理者在自己及他人遇到問題時(shí)絕不會忘記自己的主要目標(biāo)。8經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴是不行的如果經(jīng)理只是試圖成為職工的伙伴，說明他不諳管理之道。因?yàn)樵谶@種思想指導(dǎo)下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理。久而久之，職工會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪金。9未制定工作標(biāo)準(zhǔn)布朗指出：“經(jīng)理應(yīng)把工作標(biāo)準(zhǔn)視為公司與職工既定的合約。公司應(yīng)保障職工工作環(huán)境的質(zhì)量及升級機(jī)會；職工應(yīng)保持工作標(biāo)準(zhǔn)，藉以享受其附帶的利益?！比绻课宦毠ざ家暪ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這家公司的業(yè)務(wù)一定日趨發(fā)

41、展，管理工作也易如反掌。如果經(jīng)理能妥善制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與職工相互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定工作標(biāo)準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯(cuò)誤。 1未訓(xùn)練職工布朗指出：“經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是：促使職工達(dá)到水準(zhǔn)以上的績效，然后督導(dǎo)職工繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效?！币虼耍仨殞β毠みM(jìn)行培訓(xùn)，使職工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。2 一味寬恕不勝任的職工人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但布朗指出：“有效地對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方的意見，最后則鼓勵(lì)對方采取比較正確的行為?！? 只贊賞績效最優(yōu)的職工只要職工達(dá)到工作目標(biāo)，就應(yīng)加

42、以贊賞，而不應(yīng)只是表場高績效者。因此，只要職工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)職工達(dá)到新的目標(biāo)時(shí)，則應(yīng)再加以嘉獎(jiǎng)。4試圖操縱職工布朗最后一項(xiàng)箴言是：“切勿試圖操縱職工”他說：“身為經(jīng)理，固然應(yīng)設(shè)法提高職工的積極的工作熱情，但采用的方法必須審慎。”好的方法是以維護(hù)職工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響?！暗ぜ{公司 條” 年代，丹納公司在雷恩麥克弗森的領(lǐng)導(dǎo)下為美國的企業(yè)管理實(shí)踐和理論增添了重要的一章。麥克弗森擔(dān)任丹納公司董事長所采取第一步行動中的重要之點(diǎn)，就是用只有一頁的“經(jīng)營哲學(xué)”代替了原來厚厚的“公司政策手冊”，到了 年代中期，這一頁“經(jīng)營哲學(xué)”被修改為“丹納公

43、司的 條思想?！痹撍枷胙院喴馍睿ㄋ滓锥?，易記易行，使公司每個(gè)人都記住了公司的生命力之所在。至今，這“ 條”對于丹納公司非凡的生產(chǎn)效率依然起著關(guān)鍵的作用。它的具體內(nèi)容是：（1） 記住我們的目的是為股東賺錢，增加他們投資的價(jià)值；（2）認(rèn)識到人是我們最重要的財(cái)富；（3）幫助職工成功、提高、發(fā)展；（4）從本組織內(nèi)部提拔干部；（5）記住承認(rèn)人們的勞動和貢獻(xiàn)，他們會以加倍的努力作為回報(bào)。（6）分享成績和給予獎(jiǎng)勵(lì)；（7）向職工提供穩(wěn)定的收入和就業(yè)；（8）實(shí)行分權(quán)制；（9）擴(kuò)大自主權(quán)：（ ）鼓勵(lì)企業(yè)家精神；（ ）運(yùn)用公司一級的委員會和臨時(shí)工作組等方式；（ ）下放責(zé)任、權(quán)力；（ ）讓每個(gè)人都參與管理；（ ）使

44、每一位雇員都成為經(jīng)理；（ ）只對真正重要的方面加以控制；（ ）使職工形成對丹納公司的歸屬感；（ ）使丹納公司的全體職工都成為股東；（ ）簡化一切：（ ）減少文件；（ ）不留人事檔案；（ ）充分的交流和溝涌；（ ）有關(guān)情況要首先讓丹納公司的職工知道；（ ）由職工自己確定奮斗目標(biāo)和評價(jià)自己的工作成績；（ ）由職工自己決定可能開拓的領(lǐng)域；（ ）不提倡一切遵奉上級規(guī)定、墨守成規(guī)、不敢越雷池半步；（ ）專業(yè)化，人人成為內(nèi)行；（ ）打破組織結(jié)構(gòu)上的種種障礙；（ ）培養(yǎng)職工的自豪感；（ ）堅(jiān)持嚴(yán)格、高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)；（ ）集中注意于市場；（ ）充分有效地使用各種資產(chǎn)和資源；（ ）控制、減少基建投資，能夠外購的

45、就不要自己制造；（ ）在市場、產(chǎn)品和生產(chǎn)車間進(jìn)行平衡；（ ）每一處工廠或其他設(shè)施內(nèi)的職工不超過0名；（ ）穩(wěn)定生產(chǎn)；（ ）開發(fā)專有、專利產(chǎn)品；（ ）必須準(zhǔn)確預(yù)見市場需求；（ ）控制現(xiàn)金收支；（ ）按期交貨，保持信譽(yù)可靠度；（ ）一切從丹納公司的利益出發(fā)。M的經(jīng)營哲理美國國際商用機(jī)器公司（M）公司是目前世界上最大的電子計(jì)算機(jī)制造廠商， 年，其銷售額已達(dá)5億美元，凈利潤為 億美元。M成功的秘訣在于它“卓越的企業(yè)倫理”。早在 年代，公司創(chuàng)始人沃森就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的宗旨，明確提出了“為職工利益、為顧客利益、為股東利益”的三原則，后來發(fā)展為“尊重個(gè)人、服務(wù)和完全主義

46、”三信條。這就是M公司今天的經(jīng)營哲理。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：每個(gè)職工只有當(dāng)他被看作是高尚的人并受到尊重、受到信賴時(shí)，企業(yè)的價(jià)值才能展現(xiàn)光輝。為此，總裁辦公室敞開大門，基層管理人員和一般職工都可以自由入內(nèi)找他商談；公司其他領(lǐng)導(dǎo)人也經(jīng)常深入基層了解情況，聽取意見。為人防止滋生官僚作風(fēng)和組織龐雜，公司盡量精簡職能部門的管理人員，并在辦公樓和車間設(shè)立了保密意見箱。公司的干部一般由生產(chǎn)第一線抽調(diào)上來，每3年輪換一次。普通職工每年受訓(xùn)1周，聽取公司的有關(guān)業(yè)務(wù)情況、與顧客的關(guān)系以及本行業(yè)技術(shù)進(jìn)展的介紹。對新職工進(jìn)行定期培訓(xùn)，使他們受到公司文化的熏陶，學(xué)會與人共事。新招收的推銷人員則要受一年以上的基本業(yè)務(wù)訓(xùn)練。所有的

47、高級經(jīng)理每年都要接受為期2周的人際關(guān)系課程教育，在職務(wù)提升時(shí)，還要再補(bǔ)一周類似的課程教育。為了提高公司的服務(wù)水平，公司管理人員千方百計(jì)接近顧客，聽取他們的意見，以贏得顧客的信任和好感；凡客戶或職工對產(chǎn)品提出的重大意見或建議均由總裁親自處理；客戶的計(jì)算機(jī)如果出現(xiàn)了故障，幾小時(shí)內(nèi)技術(shù)人員或工程師就會及時(shí)趕來。甚至因之而專程出國修理。所以M公司的售后服務(wù)被公認(rèn)為是完美無缺的。公司對職工的考核與獎(jiǎng)勵(lì)也視顧客滿意程度而定。推銷員每月都會聚集在一起討論失去某些客戶的原因及服務(wù)中的各種問題。為調(diào)動推銷人員的積極性，公司成立了“0俱樂部”凡完成公司下達(dá)的推銷任務(wù)的推銷員均能進(jìn)入該俱樂部，使他們有一種榮譽(yù)感。作

48、為經(jīng)營文化，M公司制訂了職業(yè)保障政策，為了給每個(gè)職工都提供一個(gè)穩(wěn)定而良好的環(huán)境，公司建立了比較完善的福利制度，如免費(fèi)在職教育、廉價(jià)優(yōu)質(zhì)的伙食、各種娛樂設(shè)施，圖書館全天開放等。以“尊重個(gè)人、服務(wù)、完全主義”三信條為代表的M經(jīng)營哲理，充分激發(fā)了職工的工作熱忱，使他們對自己能為M公司服務(wù)而感到光榮，也使公司在同行的激烈競爭中名列前茅，發(fā)展到今天的規(guī)模。沃森在談到他的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“任何一個(gè)大型組織的活力都不在于它的組織形式或管理技能，而在于用什么信念去感召它的成員?！薄叭魏纹髽I(yè)的生存和成功都必須具備一套堅(jiān)定的信念，由此引出各項(xiàng)政策和行動”，“我把我們的成功歸功于M整套信念的力量?！彼€說：“我相信一

49、家公司的成功和失敗的真正差別可以歸因于：“公司是否充分發(fā)揮了全體雇員的精神與才能；“是否使雇員認(rèn)識到彼此具有共同的奮斗目標(biāo)；“各雇員之間能否求同存異，向一個(gè)正確的目標(biāo)前進(jìn)；“雖然公司前一代與后一代之間存在許多變化，但彼此仍能保持共同的事業(yè)心和發(fā)展宗旨。”一分鐘管理工商管理界曾風(fēng)靡一本書，名叫一分鐘管理。該書提出了一種新的以快捷見長的管理法一分鐘管理術(shù)。作者認(rèn)為，及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰能達(dá)到極佳的效果，所以不可不重視。具體地說，一分鐘管理包括：一分鐘目標(biāo)：每個(gè)人將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上，在一分鐘內(nèi)即能讀完它。這種做法便于每個(gè)人明確自己為何而干，如何去干，并能定期檢查自己完成工作的情況。

50、一分鐘稱贊：經(jīng)理及時(shí)地對職工所做的比較出色的工作加以表彰，鼓勵(lì)職工更加努力上進(jìn)。表彰的形式既可是物質(zhì)的，也可是精神的。一分鐘指責(zé)：對員工的過失、表現(xiàn)欠佳，進(jìn)行簡明扼要的批評，然后再提醒他，你是如何如何器重他，只是對他此時(shí)此地所做的工作不滿意，等等?？傊?，通過一分鐘管理，即可使得企業(yè)富有活力，更加有效率。難怪企業(yè)家說，管理看起來很難，其實(shí)它是多么簡單，多么直截了當(dāng)！讓雇員盡心供職 身為高層經(jīng)理人才，讓部下盡心供職至為重要，要做到這一點(diǎn)，首先必須了解部屬的自身情況，如工作、生活、愛好、理想以及對公司所持看法和要求等等。列出以下鼓勵(lì)部下 則供高層經(jīng)理人才們參考：（1）在開會或其它場合，用書面或口頭的

51、方式衷心地贊揚(yáng)員工；（2）讓表現(xiàn)出色的員工分享榮耀及成就；（3）允許部屬表達(dá)意見、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；（4）邀請部屬出席重要會議并鼓勵(lì)他們在會上發(fā)言；（5）獎(jiǎng)賞那些有心擺脫現(xiàn)狀、以求上進(jìn)并向你提出建議或批評的員工；（6）鼓勵(lì)員工提出個(gè)人的意見及構(gòu)想，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見；（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等；（8）花些時(shí)間和員工聊天，借此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們：比如說下班后做些什么、有什么愛好興趣；（9）鼓勵(lì)部屬和你討論他們的目標(biāo)及理想；（ ）和部屬討論他們受訓(xùn)或升遷的機(jī)會，更重要的是你要盡心給予他們這種機(jī)會以滿足他們的期望，不要只開一張

52、到月球上兌現(xiàn)的支票；（ ）給予部屬選擇任用、旅行參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會；（ ）將部屬介紹給公司最高層的人員并給予他們向他人學(xué)習(xí)以獲得令他人矚目的機(jī)會；（ ）給予部屬竭盡所能，力爭上游的機(jī)會；（ ）當(dāng)你做一項(xiàng)決定、派一項(xiàng)任務(wù)、或者進(jìn)行一項(xiàng)評鑒時(shí)，應(yīng)該想到：“這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊或者另外補(bǔ)償他們；”（ ）要求自己及他人都和氣、誠實(shí)、公開及公正；（ ）真正關(guān)心部屬的感受及對事業(yè)的抱負(fù)；（ ）鼓勵(lì)部屬從某一工作組織、社會或報(bào)刊雜志中吸取工作方面的知識，以發(fā)揮個(gè)人的才智；（ ）了解部屬在工作或成績以外的其他表現(xiàn)：比如他當(dāng)選了好人好事代表；（ ）鼓勵(lì)部屬

53、為自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并協(xié)助他們完成目標(biāo)；（ ）部屬完成目標(biāo)時(shí)，以加薪、分紅、贊美或表揚(yáng)方式予以獎(jiǎng)勵(lì)；如何動員職工參政議政美國?？松凸鹃L期以來一直把管理人員與員工的和諧關(guān)系視為特別重要的事情。為此，公司出版發(fā)行了名為縱橫談的月刊，職工人手一冊，把它作為管理人員與職工交流、溝通的工具。公司公共關(guān)系部長認(rèn)為該刊物目標(biāo)是：（1）建立職工關(guān)心公司所面臨的問題與事件的意識；（2）讓每個(gè)職工知道，公司的成功與否與他們每人都有份；（3）讓職工感覺到，公司管理部門對每個(gè)職工都是同樣關(guān)心的；（4）幫助職工了解公司的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀；（5）讓職工能夠參與交流與溝通的過程。多年來，該公司一直重視讓職工了解政治事件與政

54、治局勢，這些都能從每期縱橫談的內(nèi)容反映出來。比如： 年1月號的一篇文章援引了副總統(tǒng)的談話，談話內(nèi)容主要是本年度華盛頓將考慮哪些重大問題，并列舉了石油價(jià)格的控制、環(huán)境保護(hù)、分散權(quán)力等頭號大事。同時(shí)，編輯們建議職工“要保持消息靈通，要看報(bào)紙，訂一份每周新聞并收看晚間新聞，勿忘讀（縱橫談”。2月號的期刊里，刊登了一篇題為“一美元得4美分”的短篇報(bào)導(dǎo)，內(nèi)容是介紹公司的財(cái)政狀況，其中一段文字可作為題解：全球性的?？松磕暧?億美元的收入，但每進(jìn)1美元才獲得 美分，這還是從過去 美分提上來的?！边€刊登了一篇題為“石油勘探停滯不前”的文章，對聯(lián)邦政府的石油開發(fā)政策提出了尖銳批評。埃克森公司還是一個(gè)用以處理和

55、解決特殊事件的職工交流工具叫做“草根計(jì)劃”。在這里，草根被喻為最基礎(chǔ)的力量。這個(gè)計(jì)劃要求職工提供他們個(gè)人所認(rèn)識的國會議員名單，當(dāng)公司出現(xiàn)重大問題或事件時(shí)，請這些職工打電話或?qū)懶畔蜻@些國會議員聯(lián)系，為公司反映情況，探討解決的辦法。當(dāng)然，這一計(jì)劃完全是建立在職工自愿基礎(chǔ)上的。此外，埃克森公司在與職工交流與溝通方面還有許多輔助性的工具，如放映電影、公司最高管理部門給職工寫信等，以解決一些特殊的、現(xiàn)實(shí)的乃至興趣性問題。盡管公司有多種與職工交流的工具與途徑，公司職工仍然要求了解更多的與?？松拘萜菹嚓P(guān)的情況。這一呼聲是通過定期召開的以交換意見為目的的職工會議反映到公司一級的。為了滿足職工的愿望，?？松?/p>

56、公司又創(chuàng)辦了問題回顧期刊，其風(fēng)格從刊名上可一目了然。創(chuàng)刊號頭條文章的題目是“總統(tǒng)抨擊通貨膨脹，能源問題只字未提”；同時(shí)還刊登了其他報(bào)道，如國家能源法、新聞機(jī)構(gòu)對解除汽油價(jià)格控制的立場等，除了信息性的報(bào)道外、還配有專門性的評論文章，文章簡述了價(jià)格控制如何限制了國內(nèi)的石油生產(chǎn)，問職工應(yīng)該怎么辦，并就政府對價(jià)格控制應(yīng)該采取什么措拖闡述了公司的立場。問題回顧的大多數(shù)文章都帶有編輯的評論，有時(shí)則以“社論”形式出現(xiàn)，一篇題為超負(fù)荷章程的社論援引了一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理論作為公司立場的基礎(chǔ)，抨擊政府規(guī)定的費(fèi)用過高。有一期問題回顧以“解除價(jià)格受阻，需要基層群眾的支持”的頭號標(biāo)題號召公司職工支持一項(xiàng)目前正在國會中考慮

57、的議案，文章的最后一段明確表示：公司希望職工們能與他們認(rèn)識的國會代表聯(lián)系，以解除價(jià)格控制的議案。?？松凸镜姆N種做法，既平衡和融通了管理人員與員工的關(guān)系，使雙方有了共同的責(zé)任感和命運(yùn)感，又在潛移默化中培養(yǎng)了員工的參政、議政意識和能力，進(jìn)而提高了整個(gè)公司的心理素質(zhì)和政治素質(zhì)。企業(yè)文化七步曲還記得“企業(yè)文化”這個(gè)說法嗎？幾年前，它是人們很熟悉的一個(gè)詞，含義很簡單，就是說企業(yè)文化所代表的共有的財(cái)產(chǎn)，共同的目標(biāo)，共守的規(guī)章制度等等內(nèi)容會模糊成功與平庸之間的界限。從那以后，企業(yè)文化成為人們嘲笑的對象，被人們說成是企業(yè)陷入窘境時(shí)用來掩蓋管理失誤的時(shí)髦手段。商業(yè)周刊幾年前曾做過這樣的諷刺，說一位主管聽了一次華而不實(shí)的鼓吹企業(yè)文化的報(bào)告后，急切地對助手說：“企業(yè)文化這玩意兒太好了，星期一我就要一個(gè)?！丙溈济房瞬⒉徽J(rèn)為企業(yè)文化是什么怪物。像M、摩根銀行這樣的大公司依靠企業(yè)文化，使得自己獲得可觀的利潤（也留住了公司有才氣的員工）。通過與他們之間的交往，也通過他本人管理公司的經(jīng)驗(yàn)，他學(xué)到了他們是如何建立起企業(yè)文化的?？偨Y(jié)起來一共有七個(gè)步驟，完成這七個(gè)步驟往往需要數(shù)年