中國(guó)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成敗實(shí)例透析

1、時(shí)下，我國(guó)理論界、 企業(yè)界乃至決策，均對(duì)振興（搞活）大型國(guó)有企業(yè)非常關(guān)切，尤其對(duì)那些由工業(yè)主管局或行政性公司翻牌轉(zhuǎn)制的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)更是頗多微詞。本文從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面手，通過(guò)對(duì)賽格集團(tuán)這一成功案例的剖析，同時(shí)基于中國(guó)現(xiàn)行制度規(guī)定、宏觀形勢(shì)及人文環(huán)境等現(xiàn)實(shí)既定要 素的綜合考慮，演繹提煉出一個(gè)結(jié)論：在一組特定條件得到滿足的前提下，大型國(guó)有企業(yè)（包括翻牌 轉(zhuǎn)制的行政性集團(tuán)公司）完全有可能經(jīng)營(yíng)的非常成功，在某種程度上，其優(yōu)勢(shì)是非國(guó)有企業(yè)難以比擬 的。一、賽格的發(fā)展軌跡深圳賽格集團(tuán)是深圳市屬大型國(guó)有企業(yè)。其發(fā)展軌跡可歸納為八年基礎(chǔ)奠定期”（1986 -19 9 2 ）、四年戰(zhàn)略調(diào)整期”（ 1 9

2、9 3 1 9 9 6年）和十四年規(guī)劃發(fā)展期”（ 1 9 9 7 2 0 1 0 年）等三個(gè)階段。（一）八年基礎(chǔ)奠定期賽格集團(tuán)成立于19 8 6年，其前身是深圳市政府工業(yè)局所屬的市電子工業(yè)總公司，啟動(dòng)資本金 為銀行貸款2 0 0 0萬(wàn)元。 通過(guò)八年的滾動(dòng)發(fā)展，到1 9 9 2年，集團(tuán)已發(fā)展成為擁有3 8億總資產(chǎn)， 16 8家分公司和子公司，8 0 0 0多名職工隊(duì)伍（其中技術(shù)人員近千名，管理人員數(shù)百名）的大型 企業(yè)集團(tuán)，走完了企業(yè)的原始積累及奠定基礎(chǔ)階段，但是也潛伏下巨大的危機(jī)。危機(jī)主要表現(xiàn)為：1、資產(chǎn)負(fù)債率高、包袱沉重、虧損嚴(yán)重。到1 9 9 2年底，集團(tuán)總資產(chǎn)3 8億元，其中債務(wù)4 2.9

3、億元，負(fù)債率高達(dá)113%,每年支付銀行利息數(shù)億元，實(shí)際虧損1.6億元，已經(jīng)處于破產(chǎn) 邊緣。2、資產(chǎn)分散、產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)分散、形不成規(guī)模經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品缺乏 競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)總產(chǎn)3 8億元，而下屬 企業(yè)卻有168家。平均每個(gè)公司擁有資產(chǎn)僅0. 2億元。結(jié)果是集團(tuán)雖大，卻沒(méi)有重點(diǎn)盈利的企業(yè), 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力；資產(chǎn)存量雖大，卻大部分呆滯閑置，不僅缺乏創(chuàng)利生值能力，變現(xiàn)能力也很差。如中康彩管玻殼，20多億的資產(chǎn)非但不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，相反每天還要投入80萬(wàn)元才能維持正常運(yùn)營(yíng)。3、管理半徑大鏈條長(zhǎng)成本高，問(wèn)題愈積愈多，多數(shù)企業(yè)處于或嚴(yán)重虧損、或?yàn)l于破產(chǎn)、或毫無(wú) 前途的狀態(tài)。在這關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，深圳市委市政府采取果

4、斷措施，及時(shí)調(diào)整了賽格集 團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)班子，任命王殿甫為集團(tuán)董事長(zhǎng)，同時(shí)兼任黨委書(shū)記和總經(jīng)理。至此，賽格的發(fā)展進(jìn)入第二個(gè)階段。（二）四年戰(zhàn)略調(diào)整期1 9 9 3年，以王殿甫董事長(zhǎng)為首的第二任領(lǐng)導(dǎo)班子主持賽格集團(tuán)工作后，面對(duì)上述問(wèn)題，通過(guò) 慎密分析和科學(xué)論證，采取果斷措施，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了歷時(shí)四年的戰(zhàn)略大調(diào)整。通過(guò)調(diào)整，使企業(yè)最終 走出了困境，企業(yè)整體狀況發(fā)生了根本性的變化，主要表現(xiàn)在：1、經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高。1 9 9 3年至1 9 9 6年， 賽格不僅消化了歷史上2億元的潛在虧損, 而且實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)總額1 1.85億元，其中1 9 9 6年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)3.5億元，比1 9 9 2年增長(zhǎng)3.5倍。

5、2、國(guó)有凈資產(chǎn)大幅度增值。截止1 9 9 6年底，未經(jīng)評(píng)估的凈資產(chǎn)已達(dá)到2 1.6億元，比1 9 9 2年增長(zhǎng)了近4 0 0 % ;資產(chǎn)負(fù)債率由過(guò)去的113%下降到了73%。3、形成了鮮明的電子高科技主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。賽格產(chǎn)生了一批國(guó)有資產(chǎn)占控股地位的大型骨干企業(yè)， 如賽格股份、賽格日立、中康玻璃、深?lèi)?ài)半導(dǎo)體和賽格高技術(shù)投資股份公司等，并且創(chuàng)出了一批如彩 管、玻殼、超大規(guī)模集成電路、大功率半導(dǎo)體管、移動(dòng)通信設(shè)備、光柵掃描顯示器、多媒體產(chǎn)品、彩 色電視機(jī)、家庭影院系統(tǒng)、電子系統(tǒng)工程以及系統(tǒng)軟件等過(guò)得硬的主導(dǎo)產(chǎn)品。4、形成了以資本為紐帶，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化的母子公司體制。母公司為國(guó)有獨(dú)資的混合控股公司，子公司

6、為國(guó)有資產(chǎn)控股、產(chǎn)權(quán)多元化、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。5、形成了具有鮮明特色的賽格 企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力和向心力，調(diào)動(dòng)了職工的積極 性和創(chuàng)造性，推動(dòng)了生產(chǎn)力的高速發(fā)展。近幾年來(lái)，賽格集團(tuán)連續(xù)在全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)排序中名列前十名，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局聯(lián)合發(fā)布的1 9 9 5年度全國(guó)5 0 0家工業(yè)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)排名表上居第9 3名。1 9 9 6年被列為全國(guó)3 0 0家、廣東省7 0家重點(diǎn)企業(yè)，深圳市3 0家重點(diǎn)企業(yè)，并且被深圳市政府確定為全市10家到2000年年銷(xiāo)售收入超100億元的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)12家試點(diǎn)企業(yè)之一二、賽格的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換認(rèn)真分析賽格的發(fā)展軌跡，不難看出

7、賽格之所以能走出困境并取得巨大成功，關(guān)鍵在于它正確地 實(shí)施了如下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換：（一）產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)方向選擇的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展 成為大型企業(yè)集團(tuán)并且能夠持續(xù)生存下去，首要前提是確定產(chǎn)業(yè)方向。根據(jù)有關(guān)研究資料，除了政府 壟斷的產(chǎn)業(yè)，如銀行、郵電、鐵路、軍工等產(chǎn)業(yè)外，在一般的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中，具備下述特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)可 作為大型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)先選擇。1、加工鏈條長(zhǎng)。如鋼鐵，從采礦開(kāi)始到鋼材出廠，須經(jīng)過(guò)幾十道大的工序、十幾個(gè)大型分廠的連續(xù)作業(yè)，相互依存度大，誰(shuí)也離不了誰(shuí)（或雖離得了，但極不經(jīng)濟(jì)）。2、規(guī)模要求大。如小轎車(chē)制造，經(jīng)濟(jì)批量為3 0萬(wàn)輛，總投資為幾百億元，否則就不經(jīng)濟(jì)，

8、就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；再如超高層（如5 0 1 0 0層）大廈、基礎(chǔ)設(shè)施（如港口、機(jī)場(chǎng)、鐵路、高速公路、電廠等）的開(kāi)發(fā)建設(shè)及管理，沒(méi)有幾十億甚至上百億的投資是做不成的。等等）。它不3、關(guān)聯(lián)程度高。如大規(guī)模成片開(kāi)發(fā)，涉及各級(jí)政府及其幾十個(gè)職能部門(mén)，與上百個(gè)單位發(fā)生業(yè) 務(wù)關(guān)聯(lián)（如水廠、電廠、市政公司、建設(shè)公司、材料供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、建材廠 僅與這些單位有關(guān)聯(lián)，而且能極大地帶動(dòng)它們的發(fā)展4、技術(shù)專(zhuān)有性強(qiáng)。如超大規(guī)模計(jì)算機(jī)、航空技術(shù)、遺傳工程、專(zhuān)有配方（如可口可樂(lè)）等，不是技術(shù)含量高，就是保密程度高，可替代性低，它人很難抄襲模仿。賽格在基礎(chǔ)奠定期（19 8 6- 1 9 9 2年）組建了10 0多個(gè)公司，其

9、中絕大多數(shù)都不符合上述四項(xiàng)，其不景氣、虧損、乃至破產(chǎn)當(dāng)然是在所難免了。而彩管玻殼、超大規(guī)模集成電路等電子生產(chǎn) 企業(yè)顯然符合上述四個(gè)產(chǎn)業(yè)中的第二、三、四項(xiàng)，具備了搞活的必要條件。故以王殿甫為首的新的領(lǐng) 導(dǎo)集體上任后，大刀闊斧地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。鑒于賽格歷史上經(jīng)營(yíng)規(guī)模盲目擴(kuò)張的慘痛教訓(xùn)，賽格選擇 了以經(jīng)濟(jì)效益為中心，走內(nèi)涵式集約化的發(fā)展道路，不搞無(wú)效益的盲目投資，不再鋪設(shè)新攤子。于是 便產(chǎn)生了從難點(diǎn)企業(yè)入手， 挖掘潛力，盤(pán)活存量；通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，調(diào)整內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；借助產(chǎn)權(quán)重組， 尋求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)等一系列戰(zhàn)略措施。在具體操作上，對(duì)大部分中小企業(yè)根據(jù)情況分別進(jìn)行清理解散、 撤銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)、中止租賃、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、宣告破

10、產(chǎn)等處置，使企業(yè)數(shù)量一下子減少5 0多家，約占企業(yè)總數(shù) 的4 0%,平均每個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)由過(guò)去的0.2億元，上升到現(xiàn)在的0.3億元。收回資金2 億多元，加上新籌集的數(shù)億元資金，公司將這筆錢(qián)8 0%投向賽格股份、賽格日立、中康玻璃、深?lèi)?ài) 半導(dǎo)體和賽格高技術(shù)投資股份公司等五家以電子生產(chǎn)為主的高技術(shù)企業(yè)，使之擁有資產(chǎn)約2 4億元， 占集團(tuán)總資產(chǎn)的8 0%，平均每個(gè)企業(yè)的資本額為5億元。調(diào)整的結(jié)果，使全集團(tuán)的銷(xiāo)售收入由199 2年的數(shù)億元上升到1 9 9 3 1 9 9 6年年均數(shù)十億元，上升1 0 0 0 % ;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由1992年的一1.6億元，上升到年均數(shù)億元， 其中1 9 9 6年達(dá)3.5億元，比1 9 9 2年上升3 5 0 %。而且銷(xiāo)售收入和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的8 0%也剛好來(lái)自上述電子產(chǎn)業(yè)。這一結(jié)構(gòu)與著名的二八定律”（即一個(gè)集團(tuán)內(nèi)2 0%左右的少數(shù)企業(yè)創(chuàng)造出8 0%左右的利潤(rùn)）十分吻合?？梢?jiàn)賽格的產(chǎn)業(yè)調(diào)整是科學(xué)合理 的，也是卓有成效的。關(guān)于賽格的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，我們可以形象地比喻為鷹式產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”：其頭部為金融業(yè)（賽格財(cái)務(wù)公司和信托投資