戰(zhàn)略管理行動學習實踐報告國美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討

1、戰(zhàn)略管理行動學習實踐報告國美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討戰(zhàn)略管理行動學_實踐報告-國美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討 經(jīng)典?？啤⒈究?、碩博、研究生、期刊畢業(yè)論文 僅供參考PAGE精心整理 僅供參考 勿用作商業(yè)用途 戰(zhàn)略管理行動學_實踐報告國美電器發(fā)展戰(zhàn)略探討學員姓名： MACROBUTTON AcceptAllChangesInDoc 學號： MACROBUTTON AcceptAllChangesInDoc 班級編號： MACROBUTTON AcceptAllChangesInDoc 提交日期： MACROBUTTON AcceptAllChangesInDoc 經(jīng)典專科、本科、碩博、研究生、期刊畢業(yè)論文 僅供參考

2、精心整理 僅供參考 勿用作商業(yè)用途目錄 TOC o 1-3 h z u 一、報告概要 2 二、企業(yè)及個人職責簡介 2 三、問題的提出 4 四、文獻概述 5 五、研究方法 6 六、研究與分析 6 七、結論和方案選擇 7 八、方案的實施 10 九、回顧和反思 12 十、又要注意緊隨社會發(fā)展步伐，避免被社會淘汰。 四、文獻概述4.1文獻總結本報告將采用SWOT理論，對國美電器集團內部優(yōu)劣勢和外部面臨機遇和威脅做深入細致的評價和分析。SWOT分析法是競爭分析常用的方法之一。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢因素(Strengths)、弱點因素(Weaknesses)、機會因素

3、(Opportunities)和威脅因素(Threats)，通過調查羅列出來，并依照一定的次序按矩陣形式排列起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。運用這個方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，有助于人們制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應的發(fā)展計劃或對策。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容:第一，分析環(huán)境因素運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內部能力因素。外部環(huán)境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，一般歸屬為經(jīng)濟的、政治的、社

4、會的、人口的、產(chǎn)品和服務的、技術的、市場的、競爭的等不同范疇;內部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，一般歸類為管理的、組織的、經(jīng)營的、財務的、銷售的、人力資源的等不同范疇。在調查分析這些因素時，不僅要考慮到公司的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮公司的未來發(fā)展。第二，構造SWOT矩陣將調查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影啊程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。第三，制定行動計劃 在完成環(huán)境因素分析和S

5、WOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計戈U的基本思路是:發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展擇對策。 五、研究方法本文以SWOT理論為基礎，在對國內外學者研究方法和研究成果認真歸納分析的基礎上，訪談分析了國美電器發(fā)展現(xiàn)狀及問題，對完善國美電器國際市場發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應措施。六、研究與分析6.1研究資料的收集根據(jù)我的研究問題的需要，我決定做一手資料和二手資料的收集工作。6.1.1 一手資料收集 本報告采用座談的方式進行了一手資料的收集

6、，主要由本人進行，辦公室工作人員負責協(xié)助，收集了內部管理人員對國美電器集團發(fā)展戰(zhàn)略的看法。座談獨立完成，主要是國內外戰(zhàn)略發(fā)展文獻的研究。 6.2研究問題分析國美經(jīng)營戰(zhàn)略的SWOT分析 1、S優(yōu)勢（Strength） 規(guī)模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網(wǎng)點規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點資源得到補充，并且國美總部在_，其銷售規(guī)模在國內數(shù)一數(shù)二，是一個相當大的優(yōu)勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經(jīng)在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當大的心思，使得國美相比其他零售商具

7、有較大的資金調撥能力。 2、W劣勢（Weakness） 薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當?shù)统杀镜蛢r格已經(jīng)成為國美的標簽，一方面使得消費者過多關注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應廠商之間的關系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環(huán)境下，廠家很可能選擇更為人性化，關系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業(yè)長遠的核心競爭力。 國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的圈地擴張野心，對企業(yè)形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間

8、產(chǎn)生沖突和矛盾。 3、機會（Opportunity） 首先，大規(guī)模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢與機遇，無論是國美在并購與門面的擴張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結合大的環(huán)境，網(wǎng)絡是國美可以抓住的很好的機遇。 其次，國美應該在利用本身的影響力的同時，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡，來努力維系與供應商的合作，改善關系，努力實現(xiàn)雙贏。 4、威脅（Threat） 其一，企業(yè)自身形象，國美與格力空調之間的風波，曾經(jīng)鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯(lián)

9、系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。 其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應對外來競爭者的準備。七、結論和方案選擇7.1研究結論 一、由于國美采取的是家電直銷的模式，從廠商直接到消費者的運營模式會導致一些問題的出現(xiàn)。 首先是物流問題，消費者可能為了方便快捷采取網(wǎng)購的方式，當消費者看到自己喜歡的家電產(chǎn)品并在網(wǎng)上訂購、付款后，希望自己能夠很快的得到自己的產(chǎn)品。但是由于家電不同于一般產(chǎn)品，其體積

10、龐大、重量較重所以廠家送貨的費用將會相當昂貴的。其次是支付問題，消費者在進行網(wǎng)絡支付時可能存在一定的安全隱患，一旦網(wǎng)上信息被非法截取，不但給消費者帶來巨大的損失，還會大大損害到企業(yè)形象。其解決對策是對原有的直銷模式進行改進，適當增加中間環(huán)節(jié)，如采取“廠商傳統(tǒng)家電零售商消費者”和“廠商網(wǎng)絡零售商消費者”相結合的模式，既發(fā)揮普通零售商的銷售功能，又避免了因中間環(huán)節(jié)的增多而導致成本的增加。 二、由于國美采取的是“低價戰(zhàn)略”，其并不能作為作為一項長期的營銷手段來支撐國美在家電銷售領域的領先地位。 低價戰(zhàn)略會導致價格越來越低，使得市場上的競爭力增大，降低產(chǎn)品的價值，同時還有可能與同類其他企業(yè)產(chǎn)生“囚徒困

11、境”，不利于企業(yè)的經(jīng)營。而且價格降低到一定程度會直接影響廠商生產(chǎn)的主觀能動性和積極性，使電器的生產(chǎn)由“廠家生產(chǎn)什么我們銷售什么”變成“我們銷售什么廠家生產(chǎn)什么”，雖然這在初期是有利于國美和其他企業(yè)競爭中處于領先地位，但長久以來對整個行業(yè)的發(fā)展是相當不利的。針對這一現(xiàn)象，最佳的策略就是國美必須向“樹立品牌形象，提高服務質量”的方向轉型，使其在電器營銷方面處于霸主地位。 三、國美電器與廠商進行合作的基礎比較差。 從市場角度分析來看。家電零售企業(yè)對供應商的依賴性很大。由于大部分供應商在一級市場都有分公司，而在二級市場多采用辦事處或代理商形式，在商品供貨、廠商促銷資源提供及人員配合上均存在一定難度。而

12、對于中小品牌，甚至未設獨立的分支機構或辦事處等管理機構，這就造成基本的進貨難、促銷活動難等問題。一般情況下，制造商對家電連鎖企業(yè)新開門店展臺位置、出樣狀況、促銷員配置等均會提出自己的要求，一般家電連鎖企業(yè)也是主要利用制造商的促銷員推銷商品，而自己的員工擔當協(xié)調、平衡作用，這種操作模式已得到所有的家電連鎖企業(yè)所肯定。但對于國美，這樣的操作遇到了困難。因此，國美也可以通過改革適當增加自己的產(chǎn)品給零售商銷售，增強和廠商的合作能力。或者增加費用培訓一批具有過硬技術的人員。 四、產(chǎn)品價格壓榨供應商 國美電器的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美電器的壓低供應

13、商價格的實踐中，最為人所知的是“格力事件”。格力因為不滿國美電器擅自降低其空調價格，退出了國美電器賣場兩方關系就此惡化。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美電器具有了降低空間，這也是支撐國美電器低價策略的一個重要原因。但從長遠來看國美電器的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用，弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力而且國美電器模式引來的眾多消費者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機。解決辦法：與供應商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關系改變“吃供應商”的盈利模式，通過供應鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運營成本、提高服務價值、擴大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。 五、標準化管理的一致性和跨地區(qū)管理的難度增加。 作為全國連鎖

14、企業(yè)的國美電器，標準化管理面臨的最大困難莫過于單店成本增加的壓力和人才不能順利轉型。國美采取連鎖性銷售手段，銷售總量只能維持在一定限度。服務水平如果保持一致，比如免費送貨上門、調試、不滿意退貨等服務，所需成本將比零售方式增加百分之二十。人員配置方面，標準化管理所需的各類崗位如全部得到滿足，公司運營成本將顯著增加，而且由于總經(jīng)理、采銷經(jīng)理及財務經(jīng)理等不在銷售現(xiàn)場，在市場變化莫測和信息傳遞不及時情況下，各地門店執(zhí)行力不強、政策制度貫徹不力的現(xiàn)象時有發(fā)生，往往可能導致其經(jīng)營陷入無資源支持和整體策略不當?shù)睦Ь持?。而且由于在廣大的銷售地區(qū)，管理人員除了銷售經(jīng)理等幾個主要的崗位是從一級市場派駐，其他的眾多

15、崗位包括店長均從當?shù)卣衅?，他們大都來自本地其他的家電商家，這些本地管理者們雖然熟悉家電經(jīng)營的操作思路和當?shù)氐氖袌鰻顩r，能夠很快適應商業(yè)操作氛圍，也經(jīng)過了國美企業(yè)文化和工作流程方面的系統(tǒng)培訓，但是多年的_慣和經(jīng)驗，使他們在日常工作中保持了很強的本土特色，根本不能快速溶入到連鎖企業(yè)標準化管理中。 7.2提出解決方案家電連鎖作為一種新型的零售業(yè)態(tài)，雖然已經(jīng)取得了在家電零售市場的主導地位，傳統(tǒng)的綜合商場、百貨大樓等業(yè)態(tài)在競爭中逐步退出家電銷售領域，但是，面對莫測的廠商博弈、激烈的市場競爭,以及外資零售業(yè)大軍壓境，國內家電連鎖企業(yè)除了在內部機制完善的同時，必須實施品牌化、差異化的發(fā)展之路。（一）實施差異

16、化策略 定位的差異化是企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位的利器，無差異化的競爭是低級的競爭。無論是不同業(yè)態(tài)之間還是業(yè)內不同企業(yè)的競爭，家電連鎖企業(yè)的差異化定位都是自己最有力的武器。而定位的差異化主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，發(fā)展領域的定位。隨著家電連鎖的發(fā)展、外資的進入，以及廠商之間權力平衡的變化，可以預見家電連鎖企業(yè)將出現(xiàn)全國領域和區(qū)域發(fā)展的分化，具有先發(fā)優(yōu)勢企業(yè)將實力延伸至全國范圍，部分企業(yè)立足自己優(yōu)勢區(qū)域精耕細作，這種結構現(xiàn)在已經(jīng)初現(xiàn)端倪。另一方面，策略的差異化定位，建立與上游差異化良好合作關系。利用自己的優(yōu)勢，通過與廠家或供貨商建立定制、包銷、買斷等供貨模式，取得在全國或區(qū)域市場在品種、價格和

17、時間上的優(yōu)勢。（二）積極尋求連鎖升級 隨著家電行業(yè)競爭的加劇，家電連鎖企業(yè)也存在著亟待升級的問題?？v觀國美，可以根據(jù)其利潤的來源將其發(fā)展過程劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數(shù)家電連鎖企業(yè)的主要利潤來源，也是起步發(fā)家的最初原始積累。第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、進場費、返點等就是連鎖企業(yè)的利潤來源。第三階段是供應鏈的優(yōu)化。連鎖企業(yè)采取集中采購、個性化定制和買斷等賺取利潤。第四個階段是向自身的品牌、管理和服務要利潤，也是連鎖企業(yè)最高的發(fā)展方向。家電連鎖企業(yè)未來應更多地朝著管理型企業(yè)進行轉型，以吸引更多的零售企業(yè)加盟，向加盟方輸出品牌、

18、輸出服務、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、盈利提成將會成為其重要利潤來源。就目前我國的家電連鎖企業(yè)發(fā)展程度來看，由于非理性的擴張模式和資金瓶頸，還基本處于前兩個發(fā)展階段，若要向更高階段發(fā)展還需要從上至下的觀念轉變并假以時日的努力方能實現(xiàn)。（三）創(chuàng)新經(jīng)營理念 針對顧客需求準確進行市場定位，提供增值服務和優(yōu)質產(chǎn)品，避免無序的惡性價格戰(zhàn)；與供應商商討制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，提供新品研發(fā)、質量控制方面的信息，在產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)“雙贏”。國美同樣需要快速的反應，以降低出現(xiàn)缺貨和送貨不及時的幾率，滿足顧客的各種不同需求。（四）加強人本管理 吸納人才、培養(yǎng)人才、留住人才，形成較高水平穩(wěn)定進取的從業(yè)人

19、員隊伍和優(yōu)秀的管理團隊；注重加強員工素質，不斷提高他們的業(yè)務能力和技術水平，以改善服務質量；加快提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化素質，用優(yōu)良的業(yè)務技能，高水平的服務質量，適宜的經(jīng)營方式和方法，搞好企業(yè)經(jīng)營變革創(chuàng)新。法國連鎖業(yè)巨頭家樂福在中國內地擴張中牢固樹立“以人為本”的思想，培養(yǎng)員工的誠信品質，將員工的專業(yè)素質和本地化經(jīng)驗結合起來，xxxx年實現(xiàn)了中國業(yè)務的爆發(fā)式增長，成為國內家電連鎖企業(yè)可資借鑒的范例。（五）完善物流配送體系 物流配送是保證連鎖業(yè)正常運營的基本條件。對于國美，一方面應該加強自身物流配送中心基礎平臺的建設，積極建設內部計算機網(wǎng)絡體系，提高電子商務在物流體系中的運用程度。另一方面，也可以借助社會資源，解決配送中心的送貨問題，以滿足多品種、少批量、多頻度的及時配送需求。物流是即資源、勞動力之后的“第三方利潤的源泉”美國經(jīng)濟學家曾經(jīng)把物流領域蘊藏的提高經(jīng)濟效益的無窮潛力稱之為“一塊經(jīng)濟界的黑大陸”。提高物流配送的速度，并降低其成本是當前國美所面對的一件非常棘手的事，做好了可能會成為行業(yè)的領導