EPC工程總承包模式

1、EPC工程總承包模式工程總承包 EPC( Engineering Procurement and Construction) 建設(shè)模式，指業(yè)主將 項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項目建設(shè)的模式。所謂 EPC全功能 的工程公司，通常具備如下功能：項目管理 (Management) +設(shè)計( Engineering) +采購 (Procurement) +施工管理 (Construction) +技術(shù)服務(wù) (Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合 同總價和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國外同類

2、型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC莫式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效益。EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點：有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理，避免了設(shè)計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象項目全過程進(jìn)度、費用和質(zhì)量的有效的控制合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設(shè)風(fēng)險有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作業(yè)主方始終面對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運和準(zhǔn) 備上來EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下

3、以下四 個方面：技術(shù)整合能力市場資源整合管理整合能力風(fēng)險承受能力所謂“EPC模式，就是設(shè)計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目 前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。 如投資省， 甲方 可以從工程具體工作中超脫出來。 但對總承包方來說， 卻意味著繁雜的工作和巨 大的責(zé)任， 對上要接受業(yè)主、 監(jiān)理的監(jiān)督管理， 對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的 施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)， 根據(jù)為處理好周邊關(guān)系， 總承包商和業(yè)主一起， 多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)， 并及時向當(dāng)?shù)卣?匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市

4、場供需的變化， 設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作， 一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時交貨； 電力市場情況， 及時向設(shè)備廠家注入設(shè)備款， 保證工程設(shè)備到貨及時。 眾多分包 商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點， 多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、 多層面立體交 叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié) 調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道， 掌握施工情況， 及時了解各分包商在施工過 程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人 員共同研究， 采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題， 以達(dá)到作業(yè)面充分利用有 限的場地和空間，

5、合理使用有限資源， 積極調(diào)動人的主觀能動性， 使工程建設(shè)始 終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。EPC總承包工程管理模式淺析國際性的大型工程公司、 工程管理公司、 咨詢公司， 已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個巨大的 市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競爭的同時， 站立一旁， 潛心審視 這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理， 例如萬達(dá)集 團(tuán)在長沙、 南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目， 均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整 個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以 EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目， 尤其是中外合資的大型項目， 如中海油與殼牌合作的南海石化項目

6、， 其中的幾個 總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同 時也是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌的有效方式。EPC 總承包，英文全稱為 Engin eeri ng/P rocureme nt/Con structi onContractor ，是指總承包單位按照合同約定， 一體承擔(dān)工程項目的設(shè) 計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的總承 包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。首先，它把E （設(shè)計）、P （采購）、C （施工）三者結(jié)合在一起，使 整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作， 目標(biāo)一致、 行動一致。 統(tǒng)一運作可 以有效的解決設(shè)計與施工的銜接問題

7、、 減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)， 也可以 使施工中方案的實用性、 技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。 總承包商實際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用， 各部門相互配合， 能夠使工作效率顯著 提高。其次從經(jīng)濟(jì)上說， 造價的降低設(shè)計應(yīng)起到至關(guān)重要的作用， 從設(shè)計出 發(fā)降低預(yù)算也是工程費用降低的根本途徑。 設(shè)計與施工順利的配合可以起到讓工 程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果， 另外，設(shè)計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使 項目部在市場的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失 誤。還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔(dān)的風(fēng)險都降低了， 而且業(yè) 主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、

8、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明， 有利于工程的順利進(jìn)行?？梢钥闯?，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目 承包商的能力要求也是非常高的， 它是企業(yè)項目管理能力、 工程技術(shù)人才、 融資 能力的綜合體現(xiàn)。不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPCE者有效的結(jié)合起來，使其 能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時， EPC承包商必然面對內(nèi) 部、外部的整合協(xié)調(diào)問題， 怎么樣處理好這些問題， 都對整個項目的實施有著重 要影響。下面我從三個方面談一下自己對 EPC項目管理的感受和想法。一、項目的前期準(zhǔn)備對每一個項目而言， 前

9、期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山， 遇水搭橋的勇 氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任更大 了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管 理公司各方權(quán)責(zé)的明確， 在遇到問題時各方的處理時限， 給工程帶來影響后帶來 損失的分擔(dān)。同時，在這個階段里， 項目部的磨合也顯得尤為重要， 各部門應(yīng)形成 完善的溝通機(jī)制。設(shè)計是EPC項目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險之一， 但對一 般的建設(shè)項目來說， 設(shè)計部門有其特殊性， 若是由設(shè)計單位牽頭組織的項目， 融 合方面有明顯優(yōu)勢。 若由施工單位牽頭的項目， 必須在項目初期就在項目部內(nèi)

10、建 立起休戚與共、 目標(biāo)一致的概念。 從一些經(jīng)驗來看， 僅僅建立設(shè)計部門和設(shè)有常 駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的， 各專業(yè)的設(shè)計師都應(yīng)該和項目緊密相連， 能夠融入到整個 項目中來， 與項目專業(yè)工程師、 采購部門等有著不間斷的溝通， 使三者聯(lián)合真正 顯示出優(yōu)勢來。E、 P、 C應(yīng)與設(shè)計建目標(biāo)一致這個概念從項目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把 三者聯(lián)系起來的紐帶。 我認(rèn)為在非設(shè)計單位牽頭組織項目的情況下， 立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎金制度。曾經(jīng)聽過一句二、合同管理的重要性 合同是我們做項目的依據(jù)， 也是保護(hù)我們利益的武器。玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”， 雖然有些夸張， 但合同牽扯雙方的利 益，對各方的行為都

11、產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認(rèn)真對待呢。EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應(yīng) 扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認(rèn)為合同 部應(yīng)該具備一定的張力， 在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求， 解決 在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾， 以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的 運作。索賠工作也很重要， 直接牽動各方利益， 這就要求合同管理部門對合 同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)， 同時要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解， 與專業(yè) 工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。 各分包單位， 以及我們與其它承 包商之間的工作界面， 材料采購界面也應(yīng)由合同部來明確，

12、 并及時的向各部門傳 達(dá)。項目部的其他工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。 合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的 部門這個方向發(fā)展。三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力在EPC項目中，把幾個部門用1 + 1的模式簡單的疊加在一起是很難 讓項目部在運作過程中達(dá)到預(yù)期效果的； 考慮到管理成本， 大規(guī)模擴(kuò)大項目管理 隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。 張力的概念大家一定都很清楚， 以水為例， 在不溢出容器的前提下， 它所體現(xiàn)出 向外擴(kuò)張凸出的力。 整個管理團(tuán)隊也是一樣， 在權(quán)責(zé)明確的前提下， 具備一定的 溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使 EPC項目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào) 的效果?？偟膩碚f，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點我認(rèn)為應(yīng)在 EPC 項目管理團(tuán)隊中應(yīng)貫徹始終， 總承包商的整合、 協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸