阿里巴巴：把問題消滅在總監(jiān)層

1、把問題消滅在總監(jiān)層在組織不斷壯大的過程中，阿里巴巴強調(diào)“客戶第一，員工第二，股東第三”，這也形象地顯示出阿里巴巴組織“金字塔”服務(wù)的原則。從職位上來說，阿里巴巴組織的人才結(jié)構(gòu)，分為員工、Manager(管理者)、Director(總監(jiān))、VP(副總裁)、CEO等幾個層次，每個層次有不同的分工。阿里巴巴的管理者(Manager)責(zé)任非常重，馬云在公開場合講話，都是很溫和的，但對管理者會罵人，也會說臟字，而且越往上會罵得更厲害，甚至拍桌子。他對管理者的要求是，阿里員工憑什么相信這個阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以會讓所有管理者相信你的員工，相信他們的能力。員工為自己干，Manager為別人干

2、。當(dāng)Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路，你是不是承擔(dān)得起這個職責(zé)?員工的未來在哪里，三年以后干嘛，他需要什么樣的成長，什么樣的機會?這些都是管理者的責(zé)任。阿里內(nèi)部有一種說法：“三年才能成為阿里人”，到了三年了，他就應(yīng)該要被調(diào)動;不調(diào)動，要給他另外的成長;五年阿里人，就必須帶新人了，這些都要靠Manager來落實。實際上每一次阿里員工主動離職，對他的管理者都是一個非常大的考驗，因為這個管理者會受到非常大的質(zhì)疑，來自于他的伙伴，以及人力資源部門，Manager首先是做人。Director的職責(zé)是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來做事情。這就像導(dǎo)

3、演，需要整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才湊起來。如果一名Director不去協(xié)同，就是第一大失責(zé)。Director是中間的脊梁，今天阿里的總監(jiān)們，除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，應(yīng)該知道誰有、誰沒有。而對于副總裁來說，就要關(guān)心在自己負責(zé)的這個領(lǐng)域里面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率?以前哪些問題要完善?而且副總裁一定要明白客戶的需求，永遠專注客戶。而到CEO這一層而，則要想辦法進行組織文化建構(gòu)，做決策。在阿里巴巴的權(quán)責(zé)體系內(nèi)，Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director消滅一層，到VP level再消滅一層。集團要做的是一個決策，比如要不要進入

4、新市場。夢想驅(qū)動：團隊成長的核心動力其實，組織體系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴團隊與眾不同，并奠定了其后發(fā)展基礎(chǔ)的，是兩大要素：高遠的目標和極強的使命感。一家公司要想做大，不管由誰來運營，都會碰到協(xié)同的問題、新老員工職責(zé)的問題。是否能夠有效解決這些問題，決定了這家公司的團隊到底是一個組織還是一個“團伙”。即使是今天，中國不少企業(yè)也還是沒有組織意識，還停留在團伙意識、個體戶思想。但是阿里巴巴和馬云從一開始就把格局做得很大，這也是其能取得快速發(fā)展的重要因素之一。但是組織的建立也有壞處，那就是會導(dǎo)致效率低、官僚主義。組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會;組織太松散，又會失去其意義。所以什么時

5、候松，什么時候緊，組織靠什么團結(jié)起來，就是需要思考的問題。而阿里巴巴的成功之處，就是找到了完善這個組織的一整套制度和文化，這使得人數(shù)越來越多的阿里巴巴有著遠超多數(shù)競爭對手的執(zhí)行力，變得更加強大。另一方面，阿里巴巴在很早的時候就確立了企業(yè)的使命：“讓天下沒有難做的生意”，不但自馬云以下真正相信、反復(fù)強調(diào)，還始終堅持到現(xiàn)在，這也是使阿里巴巴團隊具有強大戰(zhàn)斗力的動力源之一。要想形成組織，一定要有紀律，更重要的是一定要有明確的遠景目標，組織必須靠共同的使命團結(jié)起來。只有這樣才能讓組織中的一部分人短時間內(nèi)做出犧牲，服從于團隊的整體利益。馬云經(jīng)常強調(diào)，每個阿里巴巴的員工一定要有夢想。在阿里巴巴的建構(gòu)中，組織是由使命、機構(gòu)和一批有夢想的人組成，這樣的結(jié)構(gòu)雖然簡單，卻很清楚。從而具有很強的凝聚力。2000年，當(dāng)美國商業(yè)周刊的記者在杭州一個居民區(qū)住宅里找到阿里巴巴，看著里面黑壓壓坐著20多個人、地上還滿是床單時，曾經(jīng)非常吃驚，但也正是從