信息化項目管理

1、第5章 信息化項目管理許多信息化工作都是以項目的方式來運作的，小到采購幾千元的硬件設備，大到購買幾百萬、幾千萬的信息系統(tǒng)，只有掌握了項目管理的知識和方法，才能提高項目管理的工作效率和工作質量。目前項目經理的需求缺口很大。2005年軟件行業(yè)薪資調查中，項目主管的薪水在同層次員工中是最高的，最高為21萬，平均年薪在11萬左右。掌握項目管理知識對于我們的職業(yè)生涯發(fā)展有至關重要的幫助。今天我們來學習如何在信息化實施過程中開展項目管理。我們把學習內容分為2節(jié)課，第1節(jié)課主要學習項目計劃；第2節(jié)課主要學習項目實施、控制和項目收尾。這節(jié)課的學習內容主要包括3個方面：1基本概念2項目啟動階段的工作內容3計劃階

2、段的工作內容和管理方法。下面，先來學習第一部分的基本概念?；靖拍钍俏覀兒罄m(xù)學習的基礎，同學們重點要掌握的基本概念是2個：項目和項目管理。1項目管理概述1) 信息化項目的概念及特征企業(yè)每天更新維護數據；監(jiān)控網絡流量；修理更換硬件設備，這些信息化工作是項目嗎？顯然不是。這是日常工作，而項目都是臨時的、一次性的。項目的英文是project，香港和臺灣地區(qū)把它翻譯成“專案”、“企劃”。我們看港臺地區(qū)的電視劇，經?？梢钥吹揭粋€情節(jié)，老板對一個年輕員工說，這個專案由你負責。年輕員工一臉嚴肅地回答，我一定盡力而為，然后就看到他沒日沒夜地加班。為什么這么辛苦？項目不同于例行日常工作，它往往是有具體的時間限制

3、，需要利用有限的資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定時間內保質保量完成任務。我們現在給出一個信息化項目的權威定義。按照美國項目管理協(xié)會的定義，信息化項目是在特定時間、質量、資金等約束下，以應用信息技術為目標的一系列活動。例如開發(fā)一個物流管理信息系統(tǒng)，它由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成，從前期接觸客戶和合同簽訂，到系統(tǒng)調研、設計、編碼、測試，乃至最終系統(tǒng)上線運行和用戶培訓等等。并且這些活動要在嚴格的時間和費用限制內完成。信息化項目涉及方方面面。從網上納稅、電子政務，到財務信息系統(tǒng)、生產制造系統(tǒng)等等，具體的分類請同學們看教材123頁。這些信息化項目與建筑領域、商業(yè)領域的項目相比，有

4、一致性，也有它的獨特性。獨特性突出地表現在：（1） 目標的模糊性和漸進性：信息化項目前期，客戶本身還不太清楚自己的需求，只提出一些初步的設想和要求。隨著項目的進展，客戶借助開發(fā)的原型，逐步認清自己的需求，因而，信息化項目常出現客戶需求變化的情況。（2） 高度依賴智力資本：信息化項目是智力密集型、勞動密集型項目，對于人力資源的依賴度高。例如軟件開發(fā)項目包含了大量技術性強、細致、復雜的工作，需要開發(fā)人員具有較強的技術水平和開發(fā)經驗，以及責任心、創(chuàng)造性和團隊合作精神，同樣的團隊開發(fā)難度相似的系統(tǒng)，工作狀態(tài)不同，項目質量可能差別很大。因此，信息化項目中的人力資源管理十分重要。（3） 較高的不確定性：除

5、了客戶需求的不確定性，及信息技術不確定性。由于信息技術發(fā)展很快，硬件價格在短時間內會有大幅度下降，軟件技術也進展得很快，因此，與其它領域的項目相比，信息化項目的不確定性更強。信息化項目的上述特點，增加了信息化項目管理的難度。2) 信息化項目管理的概念及特征信息化項目管理是為了滿足甚至超越項目利益相關人對項目的需求和期望，而應用理論知識、技能、工具和技巧以完成信息化項目目標的管理活動。從定義中，可以清楚地看到，項目管理十分強調項目目標，它是由目標驅動的管理活動。而項目目標是由項目客戶定義的。因此，信息化項目管理可以簡單地理解為：把客戶需求轉化為項目目標，然后，全力以赴地去實現它。同其它管理活動相

6、比，信息化項目管理最主要的特點，集中地表現在如下幾個方面：1. 信息化項目管理的方式是目標管理與一般管理相比，信息化項目管理更強調目標和目標的分解。它通過確定項目組織內部的任務分工，把任務轉換為每個人的具體的工作目標，并對目標的執(zhí)行過程進行調控和對目標完成的結果進行評價，目標經過層層分解到最小的單位和個人，有利于目標的執(zhí)行、控制與實現。這樣，就能保證項目工作達到項目產品的目標，從而實現客戶要求或期望的項目目標。2. 全過程的系統(tǒng)化管理一般的管理活動分工很明確，財務部門負責資金籌措；生產部門負責產品制造，營銷部門負責產品推廣。然而，項目經理卻需要全面負責項目運作中的所有管理活動。因為信息化項目是

7、一個完整的系統(tǒng)，項目資金不到位，會使后續(xù)的軟件開發(fā)、系統(tǒng)調試、員工培訓等工作都耽誤，局部失誤會導致總體失敗。信息化項目強調部分對整體的重要性，促使管理者不要忽視其中的任何階段，以免造成總體的效果不佳甚至失敗。3. 基于團隊管理的個人負責制信息化項目管理的體制是既強調項目經理負責制，又強調團隊的協(xié)作。因為每個項目成員的工作都關系到項目最終交付成果，所以項目經理要從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，處理各種沖突和意外事件，創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使項目組能同心協(xié)力地完成預定的使命和目標。以上我們介紹了項目和項目管理的含義。希望同學們能夠體會，牢記，項目是有時間限制的一次性的工作；項目管理是目標導向的基于團隊管理和系

8、統(tǒng)管理的個人負責制。項目管理的難度比較高，項目經理很稀缺，社會的需要卻很迫切，因此產生了項目管理知識體系。3) 項目管理知識體系的背景及內容不同行業(yè)的項目特征不同，但是都有一些共通的管理思想和方法。為了順應時代的發(fā)展，加快項目管理者的培養(yǎng)，研究者對項目管理的知識、技能、實施原則進行了濃縮和系統(tǒng)化整理，從而產生了現代項目管理知識體系。通俗地來講，項目管理知識體系是項目管理原則的系統(tǒng)化的概述。1. 項目管理知識體系的產生背景目前有兩大知識體系。分別由世界上最權威的兩大項目管理研究機構國際項目管理協(xié)會和美國項目管理學會提出。其中，美國的項目管理知識體系的應用范圍更廣一些。美國項目管理學會（proje

9、ct management institute，簡稱pmi）于1984年制定了項目管理知識體系指南（a guide to the project management body of knowledge，簡稱pmbok）。2. pmbok的內容pmbok提出的九個知識領域：項目綜合管理；項目范圍管理；項目進度管理；項目成本管理；項目質量管理；項目人力資源管理；項目溝通管理；項目風險管理；項目采購管理。這種劃分方法是按照聚類原則對各項管理活動進行歸類后，提出的指導性原則。它的優(yōu)點是可以讓我們快速形成項目管理知識的框架，清楚項目管理所涉及的方面。某些教材的編排順序是一一介紹九個知識領域，但是這樣做

10、也有缺點：在讀者尚不熟悉項目管理時，這種方法可能會割裂知識之間的內在聯系。因此，本課程考慮到時間順序便于人們理解事物，按照項目從始到終的順序來安排教學內容，從項目生命周期的角度，可以將信息化項目分為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制、項目收尾這五個階段，各階段都包含不同的管理任務和要求，我們的課程對每個階段做具體闡述。目的是使同學們在腦海中形成一個完整的項目管理的過程。我們建議學有余力的同學可以再閱讀按照九個知識領域來介紹的項目管理教材，加深知識的理解。由于時間有限，我們在教材的125-126頁列出了九個知識領域的主要活動，請大家自行閱讀。以上我們介紹了3個概念：信息化項目、信息化項目管理

11、、項目管理知識體系。下面，我們按照項目的5個階段，為大家介紹信息化項目管理的主要活動。2項目啟動項目啟動是信息化項目管理的第一個階段。俗話說，好的開始是成功的一半。充分的準備工作有助于項目實施。所以，盡管項目啟動階段包含的項目管理活動并不是太多，但是它的意義非常重要。項目啟動階段只涉及9個項目知識領域中的1個知識領域綜合管理知識領域，換句話說，項目啟動階段是從綜合的、整體的、全局的角度為后續(xù)工作做一個鋪墊。啟動階段的管理活動包括2個部分：1制訂項目章程；2初步確定項目范圍。1) 制訂項目章程項目章程是對項目目標及交付物規(guī)格的簡要描述。項目章程在項目進展過程中可以隨時提醒項目團隊的每一個成員，不

12、要陷在無謂的細節(jié)糾紛中，要牢記項目最核心的使命。項目章程的起草工作是由項目經理完成的。項目章程可能只有寥寥幾句話，但是它不是項目經理隨心所欲地憑空想象，需要項目經理對項目背景信息有認真的鉆研，尤其對客戶信息的了解，這樣才能把握住客戶最核心的需求，把它轉化為項目章程，讓每一個成員都能夠清楚項目的方向。舉個例子，為某個制造企業(yè)開發(fā)銷售信息管理系統(tǒng)，項目經理可以通過直接交談、瀏覽客戶網站、檔案等等渠道，了解客戶的發(fā)展歷程、主營業(yè)務、現狀。通過對客戶的需求和期望的揣摩，項目經理在項目章程中就可能寫下這樣一句話：系統(tǒng)是實現同駐外銷售部門的當天信息交互。有了這個章程，當團隊討論用什么樣的網絡平臺，用什么樣

13、的程序開發(fā)語言，等等，所有技術細節(jié)的確定，都要以能不能實現企業(yè)同駐外銷售部門的當天信息交互。可以看到，項目章程是項目的指南針。2) 擬訂初步項目范圍計劃啟動階段的第2個任務是擬訂初步項目范圍計劃。在把握基本信息之后，項目經理要根據關鍵項目關系人對項目的期望，以合同為依據，開始著手編制初步的項目范圍計劃。同時還可以考慮信息化項目的風險、成本、進度等實施方案。以前面的銷售信息系統(tǒng)管理項目為例，項目關系人很多，總部的銷售人員、銷售經理、銷售總監(jiān)，駐外銷售部門的員工等等，最關鍵的項目關系人可能是總部的銷售總監(jiān)，項目經理要把握銷售總監(jiān)的期望，來設計軟件的功能模塊，并初步設想一下，完成這些功能，軟件的總代

14、碼行的數量，所需要的員工人數，大概的項目周期，需要哪些資源。初步項目范圍計劃可以使項目經理對項目有大概的估計，不至于毫無頭緒。還可以依據這些計劃開展后續(xù)的工作，比如挑選合適的項目成員，向公司爭取相應的資源。當然，現實并非總是和設想相吻合，初步計劃計劃還要在后面的項目計劃階段進行細化和調整。以上我們介紹了項目啟動階段要完成2個工作：擬訂項目章程、擬訂初步項目范圍計劃。當項目規(guī)模很小時，我們可以直接進入項目的第2個階段：項目計劃階段。3項目計劃項目啟動之后，計劃工作非常重要。放任自流的項目是不會成功的。項目的進度管理、成本管理、人員管理、質量管理。項目的各方面都需要計劃，首先我們要清楚，項目計劃要

15、和項目規(guī)模相符。計劃書不是越厚越好，該詳則詳，該略則略。由于任何規(guī)模的項目都必須滿足任務、時間、資源這三個硬約束，因此，范圍計劃、進度計劃、成本計劃是必不可少的主要的項目計劃。這也是我們講課的重點。1) 項目范圍計劃首先來介紹項目范圍計劃。范圍計劃是對信息化項目的最終交付物及工作范圍的說明。假設沒有范圍計劃，就很容易出現“該做的沒做，不該做的卻做了”。項目超支的原因是項目范圍失控，跟著客戶沒完沒了的需求變化，不斷地改，不斷地改，導致進度落后、成本超支。項目經理首先要確定項目范圍，這是其它項目計劃的基礎。在制訂項目范圍計劃時，要做2方面的工作：第一：理解合同內容的基礎上，編寫項目范圍說明書；第二

16、：對項目范圍進行分解。1. 在合同基礎上編制項目范圍說明書項目范圍說明書是一份主要定義項目交付物的文檔，它包括：項目商業(yè)目的、項目產品或服務描述、項目交付物、項目目標。比如前面提到的銷售信息系統(tǒng)的項目范圍說明書，大概內容可能就是：為了滿足xx公司同駐外銷售部門之間的信息交流，特開發(fā)b/s結構的銷售信息系統(tǒng)，項目將在3個月內完成編碼和測試工作，并向客戶提供軟件操作手冊和軟件使用培訓。項目范圍說明書還是日后項目關系人對項目工作范圍的共識，是實施過程中對項目各績效指標在不得已的情況下進行折衷取舍時的參照依據。2. 用wbs生成范圍計劃范圍計劃的第2個任務，是對項目范圍進行分解。主要的工具是wbs。這

17、是項目管理的一個重要的分析工具，請同學們高度重視。wbs是工作分解結構（work breakdown structure）的簡稱，它的核心思想就是層層分解。圖5-1就是一個wbs列表。第一層是信息化項目的名稱，第2層是項目階段，把項目按照系統(tǒng)生命周期法，分成需求調研、系統(tǒng)設計、程序開發(fā)、測試、試運行、交付、項目總結等7個階段，然后再把各階段一一分解為子階段。如果有必要，再按照交付物進一步細分，通常wbs的最底層稱為工作包（work package），是單個人在一周內可以完成的工作。工作包的最小責任單位是個人，這樣便于責任到人，為后面的人力資源計劃打下了基礎。例如把1.3.2分解為5個模塊，每個

18、模塊就是一個工作包。wbs將項目范圍不斷分解和細化，最終以列表形式有層次地體現項目任務，便于項目團隊一目了然地清楚完成項目范圍所需要執(zhí)行的工作內容。wbs由任務編號和任務名稱組成，每個項目任務的編號唯一。wbs的分解層次要根據項目規(guī)模和難易程度而定。2) 項目進度計劃信息化項目容易發(fā)生延期，各種突發(fā)事件常常會打斷項目的計劃進度。有人可能認為，既然計劃趕不上變化，干脆不要進度計劃。這種錯誤看法會使項目控制失去時間參照系，導致更多時間延誤。其實，按照科學方法和合理步驟，是完全可以制訂切合實際的項目時間計劃的。擬訂項目進度計劃，要做2個工作：1制訂計劃；2調整計劃。1. 制訂項目進度計劃首先要定義項

19、目活動，實際上是再核實一遍wbs的活動。其次，對活動進行排序。wbs只列出各項活動，并沒有揭示活動間的邏輯關系，項目團隊并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式進行，也不清楚活動間的約束關系（例如開始編碼前必須先要完成客戶需求調研，那么調研就是編碼活動的約束）。項目經理負責活動排序。可以結合項目具體情況，巧妙安排活動先后次序。如果項目時間緊，則可以在滿足活動內在邏輯約束的前提下，盡量使活動并行進行，這樣可以縮短項目總時間。接著，對各活動所需時間進行估計。活動時間的估計方法主要是依據以往的歷史記錄，或者是項目團隊的經驗。時間估計或多或少存在一定的誤差，所以可以用加權方法進行修訂。例如，活動時間

20、=（最樂觀時間+4*最可能時間+最悲觀時間）/6。最后，可以用網絡圖或甘特圖，來表示項目活動的順序及歷時。便于項目團隊直觀把握進度。網絡圖的繪制方可直接使用項目管理軟件（如ms project)。按照上述步驟，指定每個活動的用時，及前序活動（即開始本項活動前必須先要執(zhí)行完畢的任務），即可自動得到網絡圖或甘特圖。舉一個例子。圖5-2中紅色部分即為關鍵路徑。它是項目中用時最長的工作路徑，在這條路徑上，任何一項活動的時間縮短，都會直接導致項目總工期的縮短。而其它非關鍵路徑上的活動的歷時改變，并不能一定改變項目總工期。所以要壓縮項目工期時，總是從關鍵路徑入手。2. 調整項目進度計劃初步的項目計劃生成后

21、，如果項目總工期遠遠超過了合同約定，則要進行調整。項目進度有2種主要的調整方法：第一種方法：改變活動的排序。將順序工作改為并行工作。第二種方法：改變關鍵路徑上的單項活動的作業(yè)時間。圖5-2的例子中，項目總工期是195天，超過了合同規(guī)定的140天！如果加派人手，把關鍵路徑中的1.3.2.3活動（任務分派模塊）的工作時間從20天變成7天，項目總工期也會立刻減少13天。同時，還可以將1.3.2.1到1.3.2.5的程序編碼活動，全部改為并行進行。此時，項目總工期為130天，符合合同的140天約束條件。圖5-3給出了調整后的項目進度計劃的截圖：需要指出的是，制定項目進度計劃時，要考慮諸多因素，如：項目

22、擁有的人力、財力資源情況、項目成員的工作能力和工作狀態(tài)、合同中關于項目進度的承諾、客戶的具體要求等等。另外，project等計算機輔助軟件可以快速生成進度計劃，還能以圖形方式，形象直觀地反映項目活動和wbs的對應關系、活動之間的依賴關系、資源之間的調配關系等，因此，同學們可考慮使用軟件進行項目管理。3) 項目成本計劃下面來介紹項目計劃的第3個關鍵計劃成本計劃。項目成本計劃是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用進行估算的管理活動。成本估算法請大家具體閱讀教材的132頁。我們這里只強調一點： 由于信息化項目的不確定性高，項目成本計劃要預留風險準備金，通常按照項目

23、總成本的5%計提。4) 其它項目計劃除了范圍、進度、成本這三個主要約束以外，信息化項目還要考慮人力資源等約束條件，針對其它項目管理領域的計劃也不能少。下面介紹項目綜合計劃、人力資源計劃、風險計劃、溝通計劃、質量計劃、采購計劃等6個計劃。由于時間有限，簡要介紹人力資源計劃、風險計劃、溝通計劃的重要意義，其余的內容請同學們閱讀教材的132-135頁。1. 人力資源計劃對于信息化項目而言，人是最寶貴的資源。項目人力資源計劃的核心是確定項目團隊的組織結構和任務分配。任務分配的工具是責任分配矩陣（responsibility assignment matrix，簡稱ram），它將wbs中的每項工作指派給

24、具體執(zhí)行人，以保證事事有人干，人人有事干。圖5-5給出了某個項目的一個責任矩陣（部分），它列出了團隊成員的名字，及其負責完成的任務，并規(guī)定了主要任務的交付物。我們建議項目經理及時把項目團隊組織結構圖、項目團隊責任矩陣正式分發(fā)給關鍵項目關系人。同時，項目經理要編制項目團隊成員通訊錄，以方便團隊內部進行信息溝通。2. 風險計劃項目風險是指妨礙項目成功的可能性。項目管理中有個墨菲定律：如果某件事可能出錯，它就會出錯。項目是沒有辦法重來的，因此要前提小心翼翼地避開危險。雖然有些風險是難以預測或無法預見的，且制定有效的風險管理計劃并非易事，但是，有意識的風險識別和應急預案，還是會對項目風險的規(guī)避和分散起

25、到有效作用。3. 溝通計劃許多項目的失敗在于溝通不善。例如，有的項目經理只會埋頭解決技術問題，卻不知道定期向客戶和公司領導報告項目的進度、資金耗費等情況，使上級和客戶對項目進展一無所知，對項目管理水平產生不信任感。尤其在大型項目中，各方面的項目干系人有不同的信息需求，項目經理更有必要制訂有針對性的溝通計劃。綜上，項目的計劃種類通常為九類，但是也可以根據情況進行增減。例如，有的軟件開發(fā)項目十分重視以往經驗的積累，強調文檔保存，則可能增加項目文檔計劃，對文檔格式及內容要點、審批流程進行規(guī)定。而小型信息化項目，例如為本企業(yè)的員工提供一次計算機技能培訓，則可能就沒有項目采購計劃、項目風險計劃等。以上我

26、們主要介紹了信息化項目啟動、計劃階段的任務。本講到此結束。同學們再見。4項目實施同學們好。這節(jié)課我們來學習信息化項目管理的第2講。這節(jié)課主要學習項目實施、控制和項目收尾。首先來介紹項目實施階段的項目管理活動。項目實施是采取必要行動以確保完成項目計劃的活動。通俗講就是執(zhí)行。在整個項目生命周期里，項目實施階段耗用的資源是最多的，時間也最長，其效果是項目成功的關鍵。俗話說得好，良好的計劃是成功的一半，另一半就是計劃的執(zhí)行情況。項目實施階段涉及9個項目知識領域中的5個知識領域，共計7個模塊， 我們主要介紹2個方面的管理工作：1建設項目團隊；2向項目干系人發(fā)送信息。 1)建設項目團隊在項目計劃階段，項目

27、經理做出了人力資源計劃，并想方設法得到了項目成員。在實施階段，項目經理需要把人們聚成團隊。組建和激勵項目團隊，涉及到各種方法。組織心理學家和管理學家針對人員管理做了很多研究和思考，我們建議同學們閱讀相關書籍。需要指出的是，理論和工具的作用都是相對的。項目經理應該意識到，項目是在特定的組織、特定環(huán)境中，面向各種各樣的人，因此激勵團隊應該因時而宜、因人而宜。例如在信息化項目中，團隊的大多數成員都是技術人員，我們要根據他們的特點來管理。假定很多技術人員都不喜歡寫工作進度報告，項目經理如果非要和大家對著干，不寫報告就扣錢。結果會怎么樣？技術人員可能會編寫一個程序，自動提交工作進度報告。其實我們可以簡化

28、工作報告的格式，盡量體貼和照顧團隊成員的工作習慣。優(yōu)秀的項目經理不是看他會不會使用project這樣的項目管理軟件，而是看他能否體諒和尊重員工，能否激勵員工高標準地工作。常見的激勵措施有培訓、團隊建設、獎懲等等。我們因為時間關系，無法全面論述。我們建議大家不斷地觀察、積累。羅馬不是一天建成的，管理人的經驗也不是一朝一夕的功夫。而且管理方法要符合個人特點。一個性格平和的人，沒必要把自己扭曲成一個強悍的管理者，完全可以成為一個溫和而堅定的管理者，照樣有很好的管理效果。只要你堅持不懈地實踐、總結、再實踐，你就會形成個性化的管理風格。2)信息發(fā)送項目實施過程中的信息必須及時、準確地發(fā)送給項目的利益干系

29、人，否則，會因為溝通不暢，影響項目組與客戶的關系，造成不信任感。有的項目經理可能困惑、甚至憤怒：我沒白天沒黑夜地干活，項目按時完成了，就因為我沒有及時向各方匯報，結果我還被解雇了。我們想提醒同學們注意：項目經理不是技術員，他要做他該做的事。及時發(fā)送信息就是項目經理在項目實施過程中的重要工作。項目的各方希望看到透明的項目，清楚項目的進度、遇到的困難、可能的風險，以便采取下一步行動。沒有人希望項目的狀態(tài)是漆黑一團，沒人知道是什么，沒人知道為什么，沒人知道會發(fā)生什么。就算項目完成了，從項目管理的角度來看，是失敗的。信息發(fā)送的方法很多。比如可以同時采取電話、郵件、書面報告、會議等各種信息傳遞形式，增加

30、信息渠道。也可以選擇另類的信息發(fā)送方式。例如，有的經理要求項目成員站立開會。根據項目需要每周或每天早晨召開一次，這種沒有椅子的會議，迫使人們把精力集中在真正需要溝通的問題上。會議頻繁但是簡短，協(xié)調效果很好。項目實施階段的工作量是最大的，在千頭萬緒的工作中，我們希望同學們意識到，人的因素是第一位的，建設項目團隊關系到整個項目的實施質量；另外，技術出身的項目經理要特別注意信息的發(fā)放。5項目控制有句話說得好，no measurement, no management。沒有評價、沒有控制就沒有管理。控制是通過監(jiān)控和糾偏，來保證項目進展與目標方向的匹配?？刂撇⒎且粫r的行動，而是動態(tài)的過程，它不斷衡量項目

31、進展，監(jiān)控與計劃不符的偏差，在必要情況下采取措施，加以修正。項目控制階段涉及9個項目知識領域中的全部知識領域，共計12個模塊， 具體請見教材的137頁。我們介紹3個主要方面：1整體變更控制。2關鍵領域的控制。3績效報告。1)整體變更控制前面講過，信息化項目需求具有模糊性和漸進性，客戶提出需求變更，是很常見的。該不該答應呢？由于信息化項目是一個系統(tǒng)工程，某一處的變更會“牽一發(fā)而動全身”。例如，客戶要求增加服務器的數量，這就直接影響項目范圍和項目成本，還會間接影響項目進度。因此，需要有一個正式的評審過程來分析和決定，是否同意變更請求。整體變更控制是對變更的識別、評價、權衡的管理活動。項目經理根據項

32、目計劃和績效報告來識別變更；再通過項目經理個人的思考，或者整個項目變更控制委員會的討論，來評價變更有無必要、利弊如何；最終，要決定何時采取何種方案。例如，可以立刻響應用戶要求，馬上采購服務器；也可以說服客戶等到六個月以后，因為硬件更新頻繁，那時以同樣價格可以買到更便宜的服務器。需要指出的是，當變更申請出現時，項目經理要嚴格遵守項目變更控制流程，填寫項目變更申請審批表，進行變更評估。不管變更是被通過還是被拒絕，都要記錄在冊。尤其拒絕變更時，一定要陳述拒絕的理由，并通過積極的方式處理拒絕帶來的負面影響。2)關鍵控制領域前面說過，項目控制涉及全部項目管理知識領域，一個都不能少，但是由于篇幅有限，在此

33、，主要闡述項目范圍、成本、進度、采購等方面的控制。這些方面對項目的影響很大，值得項目經理的關注。1. 項目范圍控制從20世紀90年代開始，人們認識到信息化項目是一個針對項目目標不斷溝通和協(xié)商的過程。由于信息化項目通常存在范圍蔓延的趨勢，因此必須控制項目范圍。既保證了應該做的工作得以完成，又保證了沒有在不必要的工作上花費資源。項目經理在項目范圍控制時，要以項目范圍管理計劃為基準，結合有效的變更控制流程，對項目范圍進行管理。具體的方法是：項目經理和團隊成員應該隨時關注項目范圍的執(zhí)行狀況并做記錄。在項目每周例會上，項目經理可以用項目交付物管理一覽表作為輔助工具，帶領項目團隊檢查項目范圍執(zhí)行狀況。如果

34、項目交付物和原定的驗收標準不相符時，就意味著出現了偏差。這時需要分析范圍偏差原因、確定糾偏策略、避免項目范圍的無謂擴大。2. 項目進度控制項目進度是衡量項目績效的重要指標之一。提前或者滯后都是屬于偏差。如果不能對進度偏差進行及時有效的管理，可能會造成嚴重的影響。比如，不能按時交工被罰款，降低項目的預期利潤；項目延期增加了人力資源成本，還導致團隊的消極情緒，影響工作效率；項目占用的資源不能釋放，間接影響了其它項目的進度。對項目進度的管理應以項目進度計劃為依據。項目經理通過獲取項目進度的實際信息，對照項目進度計劃，識別進度方面是否存在偏差。在大家檢查進度時，我們建議大家先檢查關鍵路徑上的活動是否存

35、在偏差。前面在制訂項目進度計劃時，我們已經指出：縮短關鍵路徑活動的時間會直接縮短總工期。做任何事都要抓重點，所以要先檢查關鍵路徑。當偏差被確定后，要分析造成偏差的原因，分析該偏差對項目總體表現造成的影響。造成進度偏差的原因很多，可能是團隊內部的問題，也可能是組織、客戶、供應商的問題，有的問題是團隊不能控制的，有的是團隊可以解決的。要解決問題，前提是分析清楚問題的原因，才能對癥下藥。另外，之所以要分析進度偏差對項目的影響，是因為，不是所有的偏差都需要采取糾偏措施。例如在非關鍵路徑上的偏差，而且該活動留有進度容余，偏差在可接受范圍內，我們就可以接受它。同時要征得項目關系人對該偏差的接受意見。如果偏

36、差可以接受，則調整項目進度計劃。否則要制定具體的糾正措施，把偏差挽回到可以接受的范圍內。在制訂糾偏措施時，要采取保守和穩(wěn)健的態(tài)度。除了和客戶、公司管理層等關鍵項目干系人接洽以外，還要和具體的項目任務負責人商量。因為項目是“牽一發(fā)而動全身”，糾偏措施可能會影響任務負責人的后續(xù)工作。常見的進度糾偏的措施包括：加班加點趕進度；在項目中投入更多的人力資源；尋找更高效的專家；把順序進行的工作改為并行；換一個更有能力的項目經理；如果是客戶配合不當引起的進度滯后，要向用戶說明原因，爭取用戶的諒解，并在以后的實施過程中更主動地管理用戶關系。我們最后要提醒大家2點：1項目進度調整后要進行項目進度計劃的版本升級。

37、因為每次改動后可能關鍵路徑、總工期等都會變化。在新版本中要說明新版本編號、主要變更處、版本升級原因和相關的文件。2對于幅度比較大的正偏差，也就是大幅度的進度提前，我們也警惕。可能在這些積極的信號后面隱藏著質量降低等風險。3. 項目成本控制項目成本控制對公司來講是十分重要的。盡管項目團隊的理念是“為了保證項目成功和客戶滿意，要不遺余力，要調動所有可以調用的資源”，但是，項目經理必須關注成本，否則年底算帳，公司的利潤并沒有和項目成功率同步增長。在信息化項目中，常用的一個成本控制工具是掙值（earned value，簡稱ev）。傳統(tǒng)的成本控制只考慮計劃成本、實際成本，而沒有考慮到項目工作進度。有時，

38、項目累計實際成本小于累計計劃成本，實際花的比計劃的少，看起來不錯，但是并非成本節(jié)省，實質卻是項目進度嚴重滯后。因此，在美國軍方的項目管理中最早引入了掙值分析。掙值是怎么計算的呢？掙值=工作進度百分比和計劃成本的乘積。計劃成本是計劃工作預算成本（budgeted cost of work scheduled，簡稱bcws。工作進度百分比，也叫實際完成工作占計劃的進度百分比，是項目經理根據自己的經驗，主觀估計而得。它可以采取0/100法（即，工作進度一直為0，直到最終完成，工作進度百分比才是100%）、50/50法（即工作一旦啟動，工作進度百分比就是50%，直到最終完成，才是100%），或者其它方

39、法（如，30/70法；20/80法）。通過掙值公式，就把工作進度和成本統(tǒng)一考慮進來。在掙值分析中還有一個指標，已完成工作實際成本（actual cost of work performed，簡稱acwp，相當于實際完工成本）圖5-6上繪制這3個指標的累計值曲線，形狀類似香蕉線。就可以一目了然地看出，項目成本是否在可控范圍內。如果bcwp（掙值）線在bcws（計劃成本）線的下方，就表明成本超支。如果bcwp（掙值）線在acwp（實際完工成本）線的下方，就表明進度滯后。請同學們課后自行體會這三條線位置的含義。我們提示大家，可以通過簡單的代數計算得到這個結論。另外，大家在控制項目成本時，可以采用pr

40、oject軟件，它可以自動地生成前面說的這3個指標。4. 項目質量控制項目控制的第4個領域是項目質量控制。項目實施過程中，在項目質量保證員的帶領下，根據項目質量管理計劃進行定期檢查。通常，當項目質量與質量標準出現偏差時，必須通過報廢、返工等方式糾正質量偏差。當項目范圍發(fā)生變化的時候，也需要對項目的質量計劃進行相應的調整。質量計劃每次調整后都應該及時進行版本更新，并記錄更新的原因和相關的參考文件資料。5. 項目風險監(jiān)控項目起初的風險計劃，與實際發(fā)生的風險是不一致的，風險的概率和損害后果都可能會產生相對變動，因此，項目經理有必要跟蹤風險、披露風險、不斷應對新風險。首先，項目經理要和管理部門及用戶一

41、起，定期審查項目最重大的風險事項。常用的方法是列舉十大風險事項追蹤表，對各風險事件的目前排名、以前排名、上榜次數、解決情況等進行總結。例如，范圍蔓延風險，本月在風險事件中排名第2，上月排名第3，連續(xù)3個月都列入了十大風險事項追蹤表，對此的解決方法是項目干系人共同開會，澄清項目范圍。其次，項目經理可采用風險管理審查會議，向各方披露風險及處理情況。這樣可以一舉多得。首先，可以喚起管理層和客戶的風險意識。其次，可以集思廣益，得到更多的備選方案。最后，還可以增強項目利益人的信心。風險披露證明項目團隊已經意識到重大風險，已適時建立應對策略，并有效地加以執(zhí)行。最后，還要根據實際情況，及時采取預防或補救措施

42、。我們要提醒同學們注意，要把問題的解決放在第一位，而不是追究問題的責任。否則，項目團隊成員就可能因為害怕被處罰，而隱瞞種種風險征兆，導致小風險釀成大錯。另外，要可以把問題和解決對策錄入到數據庫里，已供以后的項目參考。比如，有一位項目經理發(fā)現管道出現裂縫，管道的供應商是一家外國公司。發(fā)現問題以后，這位項目經理不是簡單地讓人修補，而是查詢公司的數據庫，查到以前也有類似的情況，并且有處理記錄。在以往記錄的基礎上，工程師很快用最佳辦法修補了管道，得到了用戶的認可，認為項目團隊十分專業(yè)。這個例子就很好地說明了風險管理的必要性。6. 采購合同管理信息化項目中的軟硬件采購及各種外包服務，都受合同的法律關系約

43、束。合同簽署后，項目經理有責任進行合同管理，監(jiān)督合同的執(zhí)行、合同的修改，以便使供應商的交付物與合同保持一致。首先，合同的順利執(zhí)行基于合同內容的理解。許多項目經理可能對合同的法律地位認識不足，對于合同內容理解得不深刻，引發(fā)不必要的經濟糾紛。例如，有的項目經理以口頭或者書面的方式要求承包商重做已經交付并得到認可的工作，而沒有意識到，這種行為按照合同條款來看，是授權承包商完成額外工作，承包商可以據此依法索取報酬。其次，在變更合同時，項目經理不要忽視關鍵項目成員和法律專業(yè)人士的參與。由于大部分項目都涉及變更，大到決定新增開發(fā)系統(tǒng)，小到更換服務器型號，較大的變更還會涉及合同變更，因此項目經理要在專業(yè)人士

44、的幫助下，審查并評價變更對合同的影響，對重要會議和電話進行記錄，將與合同無關的不必要的變更控制在一定范圍內。3)績效報告正如項目實施過程中要進行信息發(fā)送一樣，在項目控制過程中也要發(fā)送信息。為了區(qū)別開來，我們把控制階段的信息發(fā)送稱之為績效報告。項目經理要對三組主要的項目關系人負責：項目客戶，項目實施組織的管理層，項目團隊成員。因此，項目經理應當向項目干系人匯報項目狀況，使之及時獲取項目的真實信息，并及時做出正確的反應。編制項目績效報告的主要依據就是前面介紹的內容，包括：項目交付物一覽表、項目進度管理表、項目質量管理表、項目人力資源管理表、項目成本管理表、項目風險管理表、項目變更申請和審批匯總表等

45、。產生的主要項目報告有：1. 給客戶的項目報告給客戶的報告要簡明扼要，同時要針對客戶的關注點。內容通常包括項目進度狀況、交付物檢驗結果、項目問題、對完成項目尚需成本和時間的估算、需要客戶的配合事項等。通常在每個項目階段結束的時候，都要召開客戶會議向客戶匯報項目狀況。這種項目階段性報告一般使用幻燈片的形式，由項目經理進行介紹。內容應該準確詳實。2. 給管理層的項目報告通常包括目前預算的使用情況、進度狀況、客戶滿意度情況、項目利潤情況等。3. 給項目團隊的報告該報告要清晰、詳細、直接，具有可操作性，可以使項目團隊進一步明確項目目標，促進配合，互享項目經驗教訓等。以上我們介紹了項目控制階段的三大工作：整體上的變更控制；各個領域的運行情況控制；向客戶、管理層、團隊及時發(fā)送績效報告。我們希望同學們認識到，項目管理是一個整體。我們不是為了提交厚厚的文檔而制訂計劃，計劃是控制的依據，控制是計劃的反饋，情況變化時，我們可以修訂計劃，然后根據修訂后的計劃進行控制。將計劃、實施、控制融為整體，會提高項目管理的水平。6項目收尾我們最后介紹的是項目收尾階段，它和啟動階段一樣，工作量不大，但是意義很大。公司里的項目總是一個接一個。很多項目組總急著把項目活干完，好投入到下一個項目中。其實，收尾工作對項目來講，是十分必