醫(yī)院經(jīng)營院長：在民營醫(yī)院管理思路中存在的三大問題

1、前言:目前在一級城市及某些二級城市，民營醫(yī)院同質(zhì)化競爭嚴重，套用政府機關(guān)常用術(shù)語“多存在重復性建設”較為合理。從某種角度來講，目前的經(jīng)濟不景氣對民營醫(yī)院來講也是件好事，一般來講，醫(yī)院設立后醫(yī)院投資人與經(jīng)營者考慮重點主要是盡快回收成本，然后再談發(fā)展問題，這種經(jīng)營思路如操作不當極容易引起負面效應，其實大多數(shù)有識之士對這點早已看得非常清楚，所以大多醫(yī)院都有了相應的解決方案。但誰都明白，這些方案只能是治標不治本，只是在環(huán)境較好時，卻也能收到一定效果，因而目前環(huán)境反倒成為醫(yī)院下苦功整理經(jīng)營管理思路的時機了。一、人的問題企業(yè)管理主要就是“人、財、物”的管理，這里面將“人”放在第一位，正說明對任何企業(yè)來講，

2、人才的重要性是不言而喻的。民營醫(yī)院歷來對人才非常重視，這也是民營醫(yī)院成功的根本，只不過目前存在的問題是“伯樂常有而千里馬難尋”，這樣一方面就導致民營醫(yī)院彼此之間“挖墻腳”的情況時有發(fā)生，人資成本迅速升高；另一方面目前大多數(shù)人經(jīng)過市場經(jīng)濟的“洗禮”變得非?，F(xiàn)實，“個性十足”，高興就在這個企業(yè)干，不高興就走人的情況非常常見，單位有時不敢嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，企業(yè)發(fā)現(xiàn)很少有忠于企業(yè)的員工。如此，如何使民營醫(yī)院的人事管理更加有效就成了讓人十分頭痛的事情。1、如何留住人才并使員工忠于企業(yè)？其實民營醫(yī)院所采取的薪酬體系能較合理的反應出個人工作能力及崗位任職情況，但客觀存在的問題卻是盡管薪酬相對合理，但仍無法做

3、到留住人才，更不要說使員工忠于企業(yè)了。因此，我想是不是可以采取這種方式加以解決：在付給員工薪酬的同時，根本崗位的不同，再以醫(yī)院年度經(jīng)營計劃完成情況及員工工作完成情況等做為參考，采取以年終獎勵（分紅）的形式，并可經(jīng)文字最終確認。這樣一方面，部分員工為了年終分紅，也會暫時放棄跳槽的想法，當然，這并不是重點，重點在于讓全體員工都明白了一個道理，他們是在為自己做事，企業(yè)也有他的一部分，誰如果做損害企業(yè)的事，都可以加以指責。當然，這種思路也存在一定問題，一是企業(yè)要再拿出一定的資金（就這點來講，如果超額完成經(jīng)營計劃我想投資方也會高興的出錢的），二是不見得每個員工都會（或者敢于）同“不當之風”做“斗爭”（這

4、在于引導及適當?shù)脑靹荩?、如何使員工能夠按醫(yī)院要求做好“全員營銷”工作？這點其實我也不用多說，許多民營醫(yī)院做的非常成功，他們有一個訣竅，就是“培訓”。比如“對醫(yī)院近期營銷活動的培訓”、“醫(yī)院診療特色的培訓”、“醫(yī)院各專家擅長的培訓”、“醫(yī)療行業(yè)禮儀培訓”、“醫(yī)院內(nèi)部流程培訓”、“醫(yī)護技溝通技巧的培訓”、“醫(yī)患溝通技巧的培訓”、“醫(yī)療營銷技巧培訓”、“醫(yī)院特色疾病診療常識培訓”、“醫(yī)院管理制度培訓”等。這里面我只提一點，往往在開業(yè)初期醫(yī)院對培訓非常重視，可隨著醫(yī)院患者量的上升，慢慢的就“沒有辦法”再做好培訓工作了，新員工入職，也是立即上崗，沒有時間進行系統(tǒng)培訓。其實這是有問題的，培訓不是老調(diào)重

5、彈，如果做不到全員培訓，全員掌握，就不要提全員營銷。3、如何能夠用人做到“物”有所值？“資本論”中講的很明白，資本家所得就是靠剝削工人所得到的，從這種理論出發(fā)，企業(yè)所有的員工都為企業(yè)付出了超過他自身價值的勞動，為什么我還要提用人要“物”超所值呢，其實很簡單，別人付出十分得到一分，而有一個人只付出了一分就得到了一分收獲，這就無法體現(xiàn)這個企業(yè)的“公平性”了，更何況至少有部分民企存在著員工只付出一分就得到二分的事情。同時，投資方希望的是付出越少、收獲越多才好，這里我就想簡單的說一條吧。就是“績效考核制度”。其實績效考核，每個民營醫(yī)院都在做，效果也都非常不錯，甚至有部分醫(yī)院已經(jīng)實現(xiàn)了全員績效考核，能夠

6、根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營情況及個人工作情況進行考核，“賞罰分明”。其實績效考核，如果能夠做到全員工作的部分量化，也就不錯了，因此，做為民營醫(yī)院的經(jīng)營者，要不斷完善績效考核才成，這也是對投資方負責。還有一點不得不說明一下，如果績效考核唯“眼前成績”論，那么，風險是極高的，我們也受到過不少這方面的教訓，所以在此提了一下。二、財?shù)膯栴}在市場中攫取更大的利潤是企業(yè)的內(nèi)在屬性，因此，一個懂得在市場不同情況下都能贏利的企業(yè)才是一個成功的企業(yè)。財?shù)膯栴}主要體現(xiàn)在錢花在哪里，從哪里賺。套用一句老話吧，會花錢的企業(yè)才是會賺錢的企業(yè)。1、如何做好投入預算？我們常見到的是，企業(yè)預算做的是不錯，但經(jīng)常容易追回預算，產(chǎn)生這種問題的

7、原因較多了，我們也不能夠完全避免這種情況不出現(xiàn)。但也正因如此，我們更要繃緊這根弦，量入為出還是必要的。其實我個人提出的解決思路是，參照任務分解的方法進行預算分解，層層負責。簡單的來說，將行政辦公、醫(yī)療用品、公關(guān)開支等分塊，最好能再打個折扣，使每個花錢的人都恨不得有一分錢掰八瓣的精神，根據(jù)開支用度獎節(jié)省罰浪費。當然了，這一定要跟各區(qū)塊的業(yè)績掛鉤，要不然省是省了，根本就不能維持運營也是不成的。2、如何做好收入預測？這個問題許多企業(yè)也在做，但給別人的感覺就是那么一回事，其實收入預測是很重要的，比如一個企業(yè)原本預測是收入100，結(jié)果收入了200，有這種情況出現(xiàn)時，我勸投資方在高興的同時不要忘記反思一下

8、為什么原本預測那么低，是什么原因造成的，這對再投資是非常重要的，也是很現(xiàn)實的。只是一般經(jīng)營者對此考慮不多罷了。從另一方面來說，收入預測對經(jīng)營者來說就是一個投資方定下的經(jīng)營目標，當然從這個角度來看，收入預測值也算是投資方與經(jīng)營者相互博弈的結(jié)果了。因此我建議醫(yī)院根據(jù)當?shù)叵M水平、醫(yī)療市場特點及醫(yī)院自身情況，制定出符合醫(yī)院發(fā)展的中長期目標，并根據(jù)此目標制定出為期三年的目標，同時圍繞三年目標制定出年度醫(yī)院總體經(jīng)營計劃，這里面就包括了當年醫(yī)院的整體投入及利潤率等較為詳盡的計劃。這里要堅決杜絕年度經(jīng)營計劃“無法體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的連續(xù)性、醫(yī)院經(jīng)營任務不可執(zhí)行性、對醫(yī)療市場考慮過于簡單”等情況的發(fā)生。3、如何花錢

9、與賺錢？錢花出去了，那么我們應該想的就是賺錢的事情了，對民營醫(yī)院來講，只要做好外部推廣宣傳及內(nèi)部營銷工作，就能賺錢，這是很正常的事情。做為醫(yī)院的經(jīng)營管理者，不僅僅要把目標盯在花錢上，而且要會關(guān)注細節(jié)，比如大到市場投入，小到一支辦公用筆的價格等。我有一個夸張一點的想法，最好醫(yī)院的經(jīng)營者手頭都放著計算器，一要花錢，先算算帳，當然不僅要算金錢帳，更要算長久帳。其實一般企業(yè)較為常用的辦法就是根據(jù)年度經(jīng)營計劃建立目標責任制，在初期可實行簡單的，這里面包括與市場推廣人員簽訂市推廣預期、與臨床科室簽訂人均消費標準及收入預期、與行政后勤部門簽訂醫(yī)院運行成本預期等。其實，除了這些，還應做好成本預估、現(xiàn)金流及收支平衡點的測定等工作。我相信，如果做好以上這些工作，那么經(jīng)營者的工作要相對好做許多。三、物的問題對企業(yè)來講，節(jié)流與開源同樣重要，兩個醫(yī)院，營業(yè)收入相差無己，但純利潤卻差很多，這里面至少有節(jié)流做的不錯這個因素。也正因如此，如何在確保后勤供應的同時做到“節(jié)約每一滴水，每一度電”就是企業(yè)經(jīng)營者十分上心的事情了。這里要說明一點的是，這里的“物”，不只是物資，而是包括了營業(yè)場所等保障醫(yī)院正常運營的各種條件。在國內(nèi)各種企業(yè)中，對于節(jié)流方面做的較好的私營企業(yè)算是一個，因此我不想在此班門弄斧，只是希望醫(yī)院經(jīng)營者們多注意一下在沒有辦法增加收入的情況下，是否應該在節(jié)約這方面注意一下