從管理的角度分析華為成功的原因

1、從管理的角度分析華為成功的原因 姓名 張玉佳 學(xué)號2學(xué)院專業(yè) 法學(xué)院不可否認，隨著中國改革開放的不斷深入和經(jīng)濟的快速發(fā)展，不同性質(zhì)的國內(nèi)大中小企業(yè)都得到了迅速發(fā)展和擴張。當(dāng)這些企業(yè)發(fā)展到一定程度時，他們都會面臨著同樣的一個問題，那就是怎樣在當(dāng)今競爭如此激烈的經(jīng)濟環(huán)境中找到自己的位置并立于不敗之地。在這種情況下，低成本、高效率，理所當(dāng)然地成為了各個企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，大力推進和研究有助于改善和提高企業(yè)管理效益的績效管理就自然而然地成為了目前企業(yè)管理中的一個熱門研究課題，本文的研究目的就是本文主要從管理的角度分析華為成功的原因。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)

2、系。目前華為在全球建立了 100 多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2012年華為員工總數(shù)約 15 萬人，45.36%是研發(fā)人員，員工持股計劃參與人數(shù)為 74,253人，來自全球 156 個國家和地區(qū)，覆蓋 6 個大洲。華為外籍員工的人數(shù)接近 3 萬人。 華為管理文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來進行人才的選拔與任用。藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是華為走到

3、今天，這種藍血績效文化面臨諸多挑戰(zhàn)。藍血績效文化創(chuàng)造了華為高速成長的奇跡，但是當(dāng)華為成長為一個全球化的大企業(yè)時，很多華為人的自豪感寫在臉上，老一代華為人的創(chuàng)業(yè)激情衰減，而新一代華為人漸露浮躁、驕傲自大。 華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎(chǔ)。從開始只注重結(jié)果的考評方式，發(fā)展到目前過程與結(jié)果并重的考核辦法，華為根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和步驟，建立了良好的績效考核體系。在晉升、加薪、培訓(xùn)、評優(yōu)等方面，都將績效考評結(jié)果作為主要的參考依據(jù)。華為 1996 年開始試行干部考核制度；1997 年全面推開干部考核與員工計量工作制；98 年華為推行績效改善系統(tǒng)，按績效改善來確定員工的待遇及其升幅；99 年引入平

4、衡記分卡；2002 年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，也就是從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。華為從未停止對績效管理的改革，華為實行嚴(yán)格的 PBC（Personal Business Commitment“個人業(yè)務(wù)承諾”）計劃。PBC 計劃采取自上而下的方式進行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進行個人 PBC 設(shè)計。每年年初，華為所有員工都會根據(jù)部門年度目標(biāo)制定出自己詳細的工作計劃，公司向各事業(yè)部下達績效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個員工。同時績效目標(biāo)要求： （1）目標(biāo)須符合

5、SMART 原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時限）；（2）員工個人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；（3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級別、薪酬級別成正比；（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級、業(yè)務(wù)上級共同確定；華為很重視績效計劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達到績效目標(biāo)。因此，華為要求主管重視對下屬進行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談。為及時跟進，要求部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執(zhí)行的部門要進行嚴(yán)格處罰。在目標(biāo)實施過程中，各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進展、需要的支持

6、以及員工個人職業(yè)發(fā)展意向，對績效表現(xiàn)不佳的員工給予及時反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延。通過輔導(dǎo)改進員工工作，提供資源支持，指導(dǎo)員工完成工作。溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中。從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清晰全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重視 PBC 制定，逐層目標(biāo)分解，并成立一級部門經(jīng)理人團隊，對部門績效管理工作進行督導(dǎo)，監(jiān)控機制靈活，采取第三方監(jiān)控形式， 這都是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒之處。可以這樣說，華為的績效管理在國內(nèi)企業(yè)中還是具有典型和行業(yè)中的佼佼者。但同時華為的績效管理也出現(xiàn)了一些問題，比如，華為的績效管理流程不太健全，跟蹤反饋不到位，績效評估體制存在缺陷，績效管理評估和申訴系統(tǒng)還不夠健全等。這也都影響著華為的進一步發(fā)展。華為現(xiàn)在也在對績效管理做出調(diào)整進一步推動華為的發(fā)展。對于華為成功的管理思想，對于國內(nèi)企業(yè)管理者，我們應(yīng)該清楚認識到，績效管理已經(jīng)不僅僅是績效考核，而是一個管理系統(tǒng)，是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程。我國各大企業(yè)要在借鑒華為績效管理的基礎(chǔ)上不斷改進，創(chuàng)新，發(fā)展壯大，使績效管理不僅在華為發(fā)揮作用，也能在中國各大企業(yè)發(fā)揮作用。中國企業(yè)要