德隆戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

1、戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1.戰(zhàn)略管理部定位與職能2.戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)3.戰(zhàn)略管理部管理制度戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程 2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程 3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程 4. SBU年度經(jīng)營計(jì)劃編制指導(dǎo)流程 5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程 6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程 7. SBU并購整合監(jiān)督流程 8. SBU非收購重大投資管理流程 9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 10. SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1.相關(guān)文本清單 2.格式附件、戰(zhàn)略管理部職能、組織

2、結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1. 戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍執(zhí)委會二1.1戰(zhàn)略管理部的定位1.1.1集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2 SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督戰(zhàn)略管理部1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2 SBU偏差分析SBU1.2.3 SBU核心競爭力管理1.2.4 SBU并購整合監(jiān)督1.2.5 SBU咨詢診斷服務(wù)2. 戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分2.1.1戰(zhàn)略管理部設(shè)8個崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨詢診斷師，并購整合師，信息管理員2.1.2 戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖:2.2崗位職責(zé)：見3. 戰(zhàn)略管理部管理制度3.1戰(zhàn)

3、略管理部會議制度3.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議制度3.1.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄， 會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3 戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項(xiàng)專題緊急會議3.1.2戰(zhàn)略管理部的對外會議制度3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實(shí)，由執(zhí)委會組織 SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項(xiàng)目調(diào)研匯報和論證。3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的S

4、BU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開,由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織， 行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.4 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度3.2.1戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立:3.2.1.1 戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對 SBU的行業(yè)、項(xiàng)目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔321.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理

5、員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞:戶彌補(bǔ)流程3.2.2.1戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引,以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度3.2.2.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報告等書面匯報材料，必須首先報戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱， 戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以 股東意見書名義交流。3.2.3戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗(yàn)共享:3.2.3.

6、1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準(zhǔn)確地記錄工作和項(xiàng)目進(jìn)展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)案例編寫*印制特殊案例分級存檔人力資源部束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上,案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)后可作為修訂流程的依據(jù)。3.3戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度3.3.1戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費(fèi)用預(yù)算，報財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行332 戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費(fèi)用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記， 報銷前經(jīng)部門登記，

7、 統(tǒng)一報總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由財(cái)務(wù)部預(yù)審，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報銷。二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于 為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為 SBU發(fā)展尋找機(jī)會1.2研究的范圍包括：與 SBU相關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè) 的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行業(yè)研究1.3研究管理指導(dǎo)流程1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究程序1.3.1.1 課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2 計(jì)劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書報部門 總經(jīng)理審核

8、、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書，計(jì)劃不牽涉外牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)， 委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.1.3 組織實(shí)施：對簡單行業(yè) /項(xiàng)目的研究/ 評估，采用研究員個人單獨(dú)承擔(dān)的方式； 對較大 行業(yè)/項(xiàng)目的研究，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合 SBU其它部門/外部咨詢 機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究；作為項(xiàng)目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃， 組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提 交報告1.3.1.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部

9、門：由項(xiàng)目組承擔(dān)的 較重要的研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編 制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委 會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：（1）研究已充分證明項(xiàng)目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項(xiàng)目具備投資價值，但尚不足以 支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項(xiàng)目具備投資價值，但不適宜納執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究員研究計(jì)劃書1戰(zhàn)略評估總經(jīng)理1執(zhí)行總裁研究員實(shí)施 嘎SBU投資部工報告評審報告提交不足以支持決策Jl備案執(zhí)委會L1研究員I研究計(jì)劃書外部提出總經(jīng)理I*1執(zhí)行總裁1 1SBU

10、實(shí)施/研究員戰(zhàn)略部I課題，I報告評審SBU投資部備案報告提交入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研 窒（4）研究證明項(xiàng)目不具備投資價值，研究中止,研究資料部門存檔1.3.2服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序1.3.2.11.3.2.2的行業(yè),課題提出/來源：同1.3.1.1計(jì)劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究 由研究員編制研究計(jì)劃書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深 入研究的行業(yè)，由研究員編制 戰(zhàn)略評估研究計(jì) 劃書報部門總經(jīng)理審批1.3.2.3 組織實(shí)施：同 1.3.1.3 ;對已由投委會 秘書處完成深入研究的行業(yè)， 由研究員根據(jù)投委 會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，適當(dāng)?shù)莫?dú)

11、立調(diào)查必要時作1.3.2.4 報告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性 研究的行業(yè)，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制 報告，提交部門討論評審， 評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會 提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：（1）研究已充分證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，與SBU對接（2）研究證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不 足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研 究（3）研究證明項(xiàng)目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究 中止，研究資料部門備案對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評 審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交

12、報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及 業(yè)務(wù)對接（5 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.31.3.3.11.3.3.2SBU服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序課題提出/來源：同1.3.1.1計(jì)劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書報部門 總經(jīng)理審核、 執(zhí)行總裁批準(zhǔn)； 部門自己提出的研 究課題，由研究員編制研究計(jì)劃書部門總經(jīng) 理批準(zhǔn)1.333 組織實(shí)施：對簡單項(xiàng)目的研究/評估，采用研究員個人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對較大項(xiàng)目的研究/評估，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作 為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合 SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)

13、 等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究1.3.3.4 報告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告， 并向總裁辦公會議做演 示報告。結(jié)果輸出：SBU（1 ）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及業(yè)務(wù)對接（2 ）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔1.3.4 服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究1.341 課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會指派， 部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提 出，非SBU提出1.3.4.2 計(jì)劃與審批：由研究員編制研究計(jì)劃 書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.4.3 組織實(shí)施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研

14、究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究， 主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，按研究計(jì)劃書由投資部組織落實(shí)非SBU研究1.3.4.4 報告與結(jié)果輸岀：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報告，提交部門討論評 審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告；由投資部落實(shí)非 SBU承 擔(dān)的行業(yè)研究， 由投資部編制報告， 與戰(zhàn)略管理 部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸 出：（1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委 會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參

15、考1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤 研究程序SBU課題1.3.5.1 課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)， 負(fù)責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員提出戰(zhàn)略部1.3.5.2 計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究 計(jì)劃書報部門總經(jīng)理審批研究員料研究計(jì)劃書1.3.5.3 組織實(shí)施：由對口 SBU的戰(zhàn)略管理員指 導(dǎo)SBU相關(guān)部門實(shí)施研究總經(jīng)理r戰(zhàn)控員會同SBU相輸出備案實(shí)施報告評審*報告提交1.3.5.4 報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同 SBU相關(guān)部門編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提 交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：關(guān)部門(1) 研究報告提供 SBU作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的 參考(2) 研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)

16、略規(guī)劃小組，作為制SBU戰(zhàn)略部SBU課題戰(zhàn)略部1.3.6序1.3.6.1服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán) /SBU能力分析程課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，SBU定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考*I1研究/戰(zhàn)控員片 研究計(jì)劃書_ I負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對口 的戰(zhàn)略控制員提出總經(jīng)理ZX：研究/戰(zhàn)控員1.3.6.2 計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研 究員/負(fù)責(zé)跟蹤對口 SBU的戰(zhàn)略控制員編制研 究計(jì)劃書報部門總經(jīng)理審批實(shí)施報告評審1.3.6.3組織實(shí)施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn) 略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理會同咨詢診斷師， 必要時邀請外部咨詢專家參加，組成項(xiàng)目小組實(shí)輸出備案丨報告提交施研究； SBU能力分

17、析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨 詢診斷師指導(dǎo) SBU實(shí)施SBU *戰(zhàn)略部1.3.6.4 報告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會： 戰(zhàn)略控制員會同 SBU戰(zhàn)略部編制報告，經(jīng)戰(zhàn)略管 理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：(1) 研究報告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考(2) 研究報告提供 SBU 作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的 參考1.4各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程2.1集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)集團(tuán)董事局集團(tuán)愿景展愿景，經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出規(guī)劃草案SBU非SBU規(guī)劃草案I 投資部分析資料戰(zhàn)略目標(biāo)草案K戰(zhàn)略

18、部執(zhí)委會集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書T戰(zhàn)略部的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實(shí)施規(guī)劃的文本文件。規(guī)劃包含集團(tuán)未來三至五年的全面工作，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在 8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。執(zhí)委會T集團(tuán)、SBU、非計(jì)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以集團(tuán)愿景標(biāo)指引非SBU執(zhí)委會集團(tuán)董事局對集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)

19、劃草案研討意見股東意見書T SBUT投資部評審意見鼻戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部書方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案，在9月10日前報集團(tuán)執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見,批準(zhǔn)戰(zhàn)略部F集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 預(yù)案、年度經(jīng)營 計(jì)劃預(yù)案由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部

20、發(fā)至各非SBU分發(fā)、備案文件同時送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。2.5每年12月15日前，各SBU非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度的SBU年度經(jīng)營計(jì)劃、非SBU年度經(jīng)營計(jì)劃。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財(cái)務(wù)部在12月20日前編制出正式的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和下年 度集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)案報集團(tuán)執(zhí)委會。集團(tuán)執(zhí)委會在12月30日前報集團(tuán)董事局審批。預(yù) 案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計(jì)劃。2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。3. SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部3.1.1戰(zhàn)略

21、管理部通過戰(zhàn)略控制員每年2月份與內(nèi)外研究研究報告SBU對口部門一起落實(shí)服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；每年6月初向SBU提出制訂或滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。3.1.2 SBU由董事長牽頭，負(fù)責(zé)編制 SBU戰(zhàn)略I；SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī) !劃流程圖規(guī)劃草案，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通， 參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、

22、2.53.2.2 SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃必須是經(jīng) SBU董事會正式審議批準(zhǔn)的文件。SBU董事會審議意見與股東意見書意見不一致時，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織 SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估3.3.2 評估的依據(jù)主要有:(1)上年度SBU戰(zhàn)略規(guī)劃(2)SBU所在行業(yè)研究報告(3)SBU內(nèi)部分析報告(4)SBU偏差分析報告(5)SBU核心競爭力評價報告(6)SBU年度經(jīng)營分析報告(7)SBU并購評估報告(8)整合效果評估報告3.3.3

23、評估的內(nèi)容包括:(1)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差(2)主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 (包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 /國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)(3) SBU競爭地位評價3.3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策參考，一分遞交 SBU作為SBUT階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4. SBU年度經(jīng)營計(jì)劃編制指導(dǎo)流程4.1戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)7劃的實(shí)施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各SBU年度經(jīng)營計(jì)劃和非SBU年度經(jīng)營計(jì)劃，其中SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)，非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和非

24、SBU年度經(jīng)營計(jì)劃由投資管理部負(fù)責(zé)。4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年11月底前完成SBU年度經(jīng)營計(jì)劃。4.3SBU年度經(jīng)營計(jì)劃報戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的SBU年度經(jīng)營計(jì)劃用股東意見書的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。4.4 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案的 股東意見書戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非 SBU戰(zhàn)略 規(guī)劃草案的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部非SB

25、U戰(zhàn)略管理部 （必要時）8月10日前收集SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財(cái)務(wù)部SBU 非SBU8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部、 財(cái)務(wù)部9月10日 -11月30日研究、論證集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計(jì)劃總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財(cái)務(wù)部、SBU非SBU12月15日前上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審議 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃SBU戰(zhàn)略管理

26、部戰(zhàn)略管理部 財(cái)務(wù)部上報修訂過的非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃，審 核SBU年度經(jīng)營計(jì)劃投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部12月20日前編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團(tuán) 年度經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財(cái)務(wù)部SBU相關(guān)非SBU12月31日前董事局審批集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和 集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部 投資管理部簽發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和非 SBU戰(zhàn) 略規(guī)劃和非SBU年度經(jīng)營計(jì)劃， 下發(fā)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU年度經(jīng) 營計(jì)劃的股東意見書執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管 理部、財(cái)務(wù)部5. SBU偏差分析指導(dǎo)流程5.1 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標(biāo)體系的確立程序5.1.1.1 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)SBU戰(zhàn)略規(guī)

27、劃和SBU年度經(jīng)營計(jì)劃共同確立 SBU偏差分析指標(biāo)體系中的每一項(xiàng)監(jiān)測指標(biāo),SBU偏差分析指標(biāo)體系 的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同），SBU偏差分析指標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營計(jì)劃中的關(guān)鍵因素。5.1.1.2偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ?xiàng)會議中完成確定或年度審定。5.1.2偏差分析指標(biāo)的收集程序5.1.2.1戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項(xiàng)指標(biāo)的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。5.1.2.2 SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項(xiàng)指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月 10日之前報戰(zhàn)略管理部。5.1

28、.2.3集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供SBU財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報告。執(zhí)委會5.1.3偏差分析和糾正程序。5.1.3.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé) SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)SBU季度偏差分析報告SBU半年、年度SBU董事會股東意見書1一11偏差糾正措施和解決方案偏差分析報告戰(zhàn)略部執(zhí)委會 偏差糾正專項(xiàng)報告戰(zhàn)略部偏差分析20%報執(zhí)委會審閱。研究解決方案5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成執(zhí)委會專題報告的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏重大經(jīng)人力資源部有關(guān)材料偏差備案營、整合差，建議SBU董事會作出處罰，并將有

29、關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序5.2.1以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實(shí)施方案5.2.1.1 SBU 在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。521.2 SBU 在規(guī)劃實(shí)施過程中，由于外部環(huán)境影響因素現(xiàn)變化,理部。5.2.1.3（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為 SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出SBU戰(zhàn)略收縮和

30、退出建議。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2戰(zhàn)略管理部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會， 執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實(shí)施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特組織；核心競爭力規(guī)劃能力心競爭力是

31、集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè),及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。6.2 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計(jì)劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中。SBU在年度經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制SBU核心競爭力鑒定表，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn) 略管理

32、部監(jiān)測依據(jù)。6.4對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè),SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退 出。6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程7.1并購管理指導(dǎo)流程7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序7.1.1.1 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。7.1.1.2并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃,明確并購的方向

33、、原則和目標(biāo)。7.1.1.3集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出并購議案，戰(zhàn)略管理部是有關(guān) SBU并購議案的正式受理部門。有關(guān) SBU的并購議案亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交并購議案。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議并購議案，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交正式并購議案。正式并購議案必須包括以下要件:(1)提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬(4)影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系(5) 實(shí)施并購的方法和程序(6) 推薦的實(shí)施并購的項(xiàng)目組成員(7) 并購后整合的

34、建議7.1.2 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序7.1.2.1 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見1.3.1服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和1.3237.122并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具目標(biāo)企業(yè)評估報告和并購指導(dǎo)意見，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實(shí)施并購。7.1.3并購案的批準(zhǔn)程序7.1.3.1在集團(tuán)和SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的 SBU的并購，包括：(1)對外參股設(shè)立新公司(包括二板)(2)獨(dú)資成立;(3)收購。按投資額，在:(1) 500萬元以內(nèi)的，SBU上報，戰(zhàn)略

35、管理部審批;(2) 500-1000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批;(3)1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會(或董事局)提交正式并購議案，執(zhí)委會(或董事局)在收到正式并購議案后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以股東意見書方式通知 SBU7.1.3.3執(zhí)委會(或董事局)批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實(shí)施的牽頭和參加部門。7.1.3.4 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的 SBU的并購議案須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實(shí)施。7.1.4并購實(shí)施管理程序7.1.4.1 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管

36、理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)并購任務(wù)通知書7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門， 并購實(shí)施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項(xiàng)目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項(xiàng)目組（并購項(xiàng)目組必須有法律顧問參加）并決定談判組長，同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實(shí)施過程，組織研究重組過程和整合方案。7.1.4.3 并購實(shí)施結(jié)束后，并購項(xiàng)目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交并購工作總結(jié)報告之后項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。7.1.5并購效果的評估程序并購效果/T戰(zhàn)略部評估/7.1.5.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對并購效果進(jìn)行評估,撰寫并購效果評估報告，報執(zhí)委會并送SBU并購效果評估報告7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項(xiàng)目前期調(diào)查

37、的充分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)評價。7.2整合管理指導(dǎo)流程 7.2.1整合方案制訂和實(shí)施程序SBU7.2.1.1 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的整合方案，戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計(jì)幫助和輔導(dǎo)，整合方案明確投資部牽頭組織實(shí)施的并購案向戰(zhàn)略管理部提交 整合方案 并由戰(zhàn)略管理部:SBU委托投資部1 /SBU獨(dú)立實(shí)施但戰(zhàn)-1略部署要求提供整合:方案的的并購案I IV-丿 SyI SBU I_整合方案 r 法律顧問K組織審議:(1)執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實(shí)施的并購案

38、。|SBU董事會WSBU戰(zhàn)略部咨詢診斷師(2) SBU委托投資管理部組織實(shí)施或?qū)嵤?，但?zhàn)略管理部以書面方式要求SBU獨(dú)立SBU提交*審核意見整合方案的。審議股東意見書批準(zhǔn)戰(zhàn)略部ISBU整合進(jìn)度表整合方案 目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)1偏差較小J戰(zhàn)略部1重大、SBU緊急偏差(認(rèn)定結(jié)束)建議 *整合7_I戰(zhàn)略部I 過程/整合7烹I戰(zhàn)略咅廠I 過程/介入 T 協(xié)助 執(zhí)委會杯_L報告_ _( 研究 I I7.2.1.2整合方案依據(jù)以下歷史資料制定:(1)并購提案中的整合建議;(2)在并購過程中提出的整合草案。整合方案必須包含以下內(nèi)容:(1)(4)業(yè)務(wù)重組方案激勵方案組織和人事方案整合后的財(cái)務(wù)模擬721.3戰(zhàn)略管理部組

39、織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以股東意見書送至SBU SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的整合方案送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對 SBU整合過程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成， 監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準(zhǔn)的整合方案，監(jiān)督的工具是SBU整合進(jìn)展表。1222整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合， 并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在5個工作日內(nèi)研究，并將建議用股東意見書通知SBU董事會，及時糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交重大整合偏差總結(jié)扌報告。7.223當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)整合方案提出的目標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同

40、 SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束,進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。7.2.3整合效果評估程序7.2.3.1整合效果評估主要依據(jù)是整合方案評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、 整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2 整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交整合效果評估報告。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后， 戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將依照整合效果評估報告和重大整合偏差總結(jié)報告向人力資源部提出對SBU相關(guān)人員的獎懲建議。8. SBU非收購重大投資管理流程8.1重大投資是指不在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃和SBU戰(zhàn)略部I項(xiàng)目投資計(jì)劃書SBU年度經(jīng)營計(jì)劃 內(nèi)的新的投資項(xiàng)

41、目。 此類投資項(xiàng)11執(zhí)行總裁k項(xiàng)目投資計(jì)劃書w1000萬論證需論證卄項(xiàng)目戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部外部機(jī)構(gòu)SBU片 審批意見_戰(zhàn)略部I|sBu董事會卜r股東意見書_*批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃書實(shí)施7I戰(zhàn)略部I總結(jié)報告戰(zhàn)略部評估執(zhí)行總裁審批；1000萬以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委會或報董事局審批。法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。8.2經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以股東意見書送至SBU如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成SBU非收購重大投資評估報告并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用股東意見書發(fā)至 SBU由SB

42、U董事會批準(zhǔn)，項(xiàng)目投資計(jì)劃書獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過程。8.3項(xiàng)目結(jié)束后，SBU上報項(xiàng)目投資總結(jié)報告戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估9. SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程戰(zhàn)略管理部提出 SBU管理問題診斷申請；SBU管理問題診斷申請需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2戰(zhàn)略管理部收到SBU管理問題診斷申請后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計(jì)的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出SBU管理問題診斷計(jì)劃，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)；外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向9.3.1.3 SBU確認(rèn)SBU管理問題診斷計(jì)劃

43、后,9.1對SBU行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2 SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 9.3.1管理問題診斷流程 9.3.1.1當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師， 并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的 SBU管理問題診斷計(jì)劃實(shí)施診斷;9.3.1.4 完成診斷后，向 SBU提交SBU管理問題診斷報告。_ 8.3.2管理改善咨詢流程SBUz戰(zhàn)控員I_管理改善咨詢 4戰(zhàn)略部申請咨詢診斷師9.321 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出SBU管理改善咨詢申請；9.322戰(zhàn)略管理部安

44、排咨詢診斷師根據(jù) SBU管理改善咨詢計(jì)劃SBU 1YT確認(rèn)即咨詢診斷師戰(zhàn)控員J 一 SBUVSBU管理改善方案SBU k*審議實(shí)施管7培訓(xùn)1 理改善/ 指導(dǎo)I 十 SBU 由管理改善階段咨詢診斷師管理改善咨詢申請的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制SBU管理改善咨詢計(jì)劃，遞交SBU確認(rèn);9.3.2.3咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定SBU管理改善方案，提交SBU審議;9.324 SBU 管理團(tuán)隊(duì)推動實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的 SBU管理改善方案，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo);9.325 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關(guān)部門編制SBU管理改善階段工作報告提交SBU戰(zhàn)略部卜工作報告和戰(zhàn)略管理