三個(gè)企業(yè)的不同采購管理

1、共享知識(shí)分享快樂三個(gè)企業(yè)的不同采購管理從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國(guó)際貿(mào)易高速發(fā)展的 趨勢(shì)，以及滿足客戶對(duì)服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始 將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對(duì)供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對(duì)采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一 體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)能力的重要手段之一， 他在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益 受到國(guó)內(nèi)外企業(yè)的關(guān)注， 但現(xiàn)代采購理念在中國(guó)的發(fā)展過程 中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各 異等原因，就被予以了不同的詮釋。1、勝利油田的采購管理在采購體系改革方面， 許多國(guó)有企業(yè)和勝利油田的境遇 相似，雖然集團(tuán)購買、市場(chǎng)

2、招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企 業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億元人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一 定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘 國(guó)泰頭疼的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理工作，龐 大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利油田每年采購資金的85億元資金中有45億元的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸 屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)， 很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類 產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般比市場(chǎng)價(jià)高。如供電器這一產(chǎn)品， 價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)格高

3、20%，但由于這是一家由勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng) 活的殘疾人福利工廠， 只能本著人道主義精神接受他們的供 貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝 利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)， 一般只能使 用 3 年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用 10 年。還 有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格差不 多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過 渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可 能的。勝利油田的現(xiàn)象說明， 封閉的體制是中國(guó)國(guó)企更新采購 理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購 管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購

4、管理模式依然 具有強(qiáng)大的慣性，采購環(huán)節(jié)的漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本 中，采購成本占到 60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高 低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。 一些企業(yè)的采購行為在 表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中， 在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式， 但經(jīng)常是為庫 存而采購， 而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無 縫銜接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這 一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、 效益低下的 局面得不到本質(zhì)改觀的主要原因。2、中國(guó)通用的采購管理 與從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)蛻變出來的中國(guó)

5、大型國(guó)有企業(yè)相比， 中國(guó) 通用的采購體系可以說是含著鑰匙出世，他沒有經(jīng)歷體制、 機(jī)構(gòu)改革后的陣痛， 全球集團(tuán)采購策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公 司誕生之日起， 就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán) 通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中， 相對(duì)于尚在理論層次彷 徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言， 中國(guó)通用的采購已經(jīng)完 全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度， 并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切 結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用汽車在美國(guó)的采購量每年為 580 億美元， 全球采購金額總共達(dá)到 1400 億至 1500 億美元。 1993 年，通 用汽車提出了全球化采購思想， 并逐步將各分部的采購權(quán)集 中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用汽車下設(shè) 4

6、個(gè)地區(qū)的采購部 門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、 歐洲采購委員會(huì)， 4 個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議， 把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享， 在采購行為中充分 利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢(shì)， 協(xié)同殺價(jià)并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商 的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上， 通用汽車開發(fā)了一整套 供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商， 采取持續(xù)發(fā)展的合作策略， 并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與 供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評(píng)估中表 現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用汽車的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)， 通過對(duì)全球物流路線的整合， 通用汽車將

7、各個(gè)公司原來自行 擬定的、繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購 和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而 且使各個(gè)分公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。3、海爾的采購管理 與一些大型國(guó)有企業(yè)相比，那些已經(jīng)克服了體制問題、 全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易采購全新的理念。在 這類企業(yè)中，海爾走在最前沿海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)集中購買， 以規(guī) 模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾 的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的 2336 家降至現(xiàn)在的 840 家，其 中國(guó)際化的供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界 500 強(qiáng)企業(yè)中有 44 家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)

8、系的管理方面，海爾采用的是SBD模式，即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。 海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給 廠商來做， 很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn) 品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙， 這樣一來供應(yīng)商就真正 成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商 的廠房和海爾的倉庫之間甚至不用汽車運(yùn)輸， 工廠的叉車直 接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身側(cè)重于核 心業(yè)務(wù)的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。 這與傳統(tǒng)的企業(yè)和供應(yīng)商關(guān)系的 不同在于，他從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。1999 年海爾的采購成本為 5 億元人民幣，由于業(yè)務(wù)的發(fā) 展，到 2000 年

9、采購成本為 7 億元人民幣，但通過對(duì)供應(yīng)鏈 管理的優(yōu)化整合， 2002 年海爾的采購成本控制在 4 億元?？?見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供 應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益， 促使眾多企業(yè)以 積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似， 由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)內(nèi)部采購 權(quán)的集中，使海爾進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及 “人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田 不同的是， 海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需 求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng) 有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題：一是企業(yè) 首席執(zhí)行官對(duì)

10、現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度； 二是示范模 式的層層貫徹預(yù)知性，徹底清除采購過程中的“暗箱” 。面對(duì)以上 3 種在中國(guó)市場(chǎng)并存的采購現(xiàn)象， 直接反映出 在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下， 企業(yè)變革需要面對(duì)的一些 現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企 業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。 更 多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外 包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對(duì)傳統(tǒng)的 采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”的背后，可以看到“采購理念”在 中國(guó)發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題， 不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的 消化能力， 更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是 否暢通。 而在落實(shí)理念的過程中， 必須革新中國(guó)的企業(yè)文化， 要求高層決策人員和中層管理人員應(yīng)當(dāng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì) 問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同 時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。 從這個(gè)角 度上講，