2019年整理百事集團(tuán)的組織管理

1、百事集團(tuán)的組織管理百事集團(tuán)成功在于選好一位總裁在八十年代初期，麥肯錫公司的一位顧問比爾森當(dāng)上了百事集團(tuán)的全球 總裁。在比爾森的推動(dòng)下，百事集團(tuán)（包括百事可樂，全球的肯德基，必勝客連 鎖店，F(xiàn)rito-Lay 方便食品等）在5年內(nèi)贏利積累增長(zhǎng)20%,員工1985年到19 92年增長(zhǎng)一倍，總數(shù)超過30萬，在全球的總銷售額超過 200億美元。百事集團(tuán)總裁的選用人標(biāo)準(zhǔn)百事集團(tuán)從各地高校中招收優(yōu)秀的人才，給他們制定高難的目標(biāo)，然后 放開手讓他們?nèi)グl(fā)展，而且給予這些管理人員充分的肯定與信任， 并不時(shí)時(shí)地暗 地里去檢查他們。百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)尺度：“最聰明，最誠實(shí)，最具有推動(dòng)力的實(shí) 干精神”。一個(gè)管理人

2、員在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對(duì)于管理人的要求 是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量能得到百分之百的 釋放，有高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬年遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任， 在自己工作范圍內(nèi)有高度自出中間，以及和其他優(yōu)秀的同事之間積極合作的工作 環(huán)境。這些對(duì)于百事集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后工作的結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成 效有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會(huì)不斷地得到提拔。百事集團(tuán)對(duì)于達(dá)不到目標(biāo)的管理 人員的容忍性是非常低的。如果工作的結(jié)果不見成效，那么這個(gè)人會(huì)很快地從企 業(yè)中被淘汰出去。每人都有清晰、鮮明、高難的目標(biāo)企業(yè)從上到下都要有一

3、個(gè)清晰的目標(biāo)。企業(yè)要具備一個(gè)人的、宏觀 和令人激動(dòng)的、 不作出巨大的努力是很難達(dá)到目標(biāo)。 人的目標(biāo)要和公司的每一個(gè) 員工溝通 , 讓大家能夠同心協(xié)力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。要把這個(gè)大的目標(biāo)分解成幾個(gè)具體的中小目標(biāo) , 落實(shí)到每一個(gè)部門。 中小的目標(biāo)要同樣做到清晰、鮮明和高難。最關(guān)鍵的指標(biāo)要高頻的定期檢查。以零售業(yè)為例 , 哪一種產(chǎn)， 在哪 一地區(qū)的銷售量以及市場(chǎng)占有率等都要高頻率地定期檢查， 關(guān)鍵指標(biāo)也要不斷地 定期調(diào)整。公司的每一個(gè)管理人員都要制定個(gè)清晰、 鮮明、高難的目標(biāo) , 企業(yè) 的領(lǐng)導(dǎo)者定期與這些管理人員討論與檢查這些目標(biāo)。 每一個(gè)人的目標(biāo)一定要與企 業(yè)的中小目標(biāo)掛鉤。百事公司的每一個(gè)部門都嚴(yán)格

4、遵循公司的統(tǒng)一的效益管理方式 , 包括年 計(jì)劃、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)策劃以及人事管理等等。 總銷售額是最關(guān)鍵的高頻率檢查 的目標(biāo)。公司每個(gè)星期的銷售額都會(huì)作成報(bào)告在公 司內(nèi)傳閱 , 從總裁到手下的所 有的管理人員都一起仔細(xì)地研究和商討問題的所在。每個(gè)部門都制定一個(gè)“有結(jié)構(gòu)的責(zé)任制”。舉例來說，對(duì)于銷售部門， 有結(jié)構(gòu)的責(zé)任制包括贏利率、 市場(chǎng)占有率中、 產(chǎn)品價(jià)位、 新產(chǎn)品的行情以及人員 管理；對(duì)于生產(chǎn)部門來說，包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的成本控制以及人員管理?？偣?司有一個(gè)明確的總目標(biāo)， 而每個(gè)部門的目標(biāo)都直接影響這個(gè)總目標(biāo) . 百事集團(tuán)的 每一個(gè)員工 （包括管理人員在內(nèi) ）每年都制定 35 個(gè)非常明確的目標(biāo)

5、。每個(gè)員工的這些目標(biāo)是公司的總目標(biāo)的基石，可以把這些小的目標(biāo)比喻 成網(wǎng)子。如果沒有這些一個(gè)個(gè)的小網(wǎng)， 公司的大目標(biāo)這個(gè)大網(wǎng)子是編不成的。強(qiáng)力執(zhí)行目標(biāo)要硬手段、定期嚴(yán)格地評(píng)估工作人員的手段要硬。有 3 點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)一下：第一，評(píng)估不是目的，而是手段。評(píng)估的目的是使工作人員了解自己的 長(zhǎng)處和短處，使之更有效地達(dá)到他 （ 她） 所制定的目標(biāo)。第二，評(píng)估可以分為正式與非正式。非正式的評(píng)估是為了隨時(shí)給員工以 激勵(lì)，而正式的評(píng)估則是花時(shí)間，有系統(tǒng)、有條理地與員工進(jìn)行溝通。第三，一般的評(píng)估可每半年到一年進(jìn)行一次。在員工新加入時(shí)，頻率可 適當(dāng)增多。 在正式評(píng)估以前一定要與員工進(jìn)行溝通。 要他們非常清楚地了解到評(píng)

6、 估的內(nèi)容以及對(duì)他們的期望等。 正式的評(píng)估一定是書面的， 且進(jìn)入該員工的檔案。二、事業(yè)發(fā)展階梯要硬。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)計(jì)好一個(gè)合理且清晰的事業(yè)發(fā) 展階梯，并且讓工作人員了解到事倍功半階梯是與達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)以及正式評(píng)估 有緊密關(guān)聯(lián)的。 一個(gè)管理人員如果總是達(dá)到甚至超過目標(biāo)， 那么他（她）的事業(yè)發(fā) 展將會(huì)加速進(jìn)行。如果達(dá)不到目標(biāo)，事業(yè)就會(huì)停滯個(gè)的。三、報(bào)酬與獎(jiǎng)金制度要硬。報(bào)酬與獎(jiǎng)金系統(tǒng)的根本原則是要以個(gè)人的表 現(xiàn)為根本。具體的表現(xiàn)為：第一，員工的基本工資是同行中處于中等或上等。而收入的另一部分是 獎(jiǎng)金，完全是由個(gè)人的具體表現(xiàn)來確定。第二，隨著員工的職位不斷提高以及他們的責(zé)任不斷增加，他們的基本 工資占

7、全部收入的百分比也要不斷地降低。而獎(jiǎng)金的占有率是不斷上升的。在美國和歐洲大的跨國公司中，總裁的獎(jiǎng)金數(shù)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過他們的基本 工資。這樣做的目的是為了把個(gè)人的收入和報(bào)酬與企業(yè)的效益緊緊地聯(lián)系起來。與事業(yè)發(fā)展階梯相同，報(bào)酬與獎(jiǎng)金要與正式評(píng)估直接掛鉤。員工的獎(jiǎng)金有 5至 25不等，它與個(gè)人的表現(xiàn)和成就有直接關(guān)系。百事集團(tuán)還根據(jù)員工職位和表現(xiàn)向員工授予公司的股份，這樣就把員工 的積極性和自己的利益與公司的效益直接掛鉤。四、淘汰人員手段要硬。對(duì)于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰 出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上， 這種人對(duì)于企業(yè)的危害是比較大的， 至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo) 崗位調(diào)離，把他們架空起來。淘汰人員，對(duì)于那些不

8、能達(dá)到目標(biāo)的人是最后的、 也是最強(qiáng)有力的手段。流水不腐，戶樞不蠹。“舊的不去，新的不來?！卑偈录瘓F(tuán)對(duì)于員工每年進(jìn)行一次評(píng)估。 評(píng)估結(jié)果分為四類： 表現(xiàn)突出的； 值得表揚(yáng)的；表現(xiàn)一般的； 表現(xiàn)差的。評(píng)估主要依據(jù)為員工的具體表現(xiàn)與其目標(biāo) 之比較。人事部對(duì)于每個(gè)部門人員的評(píng)估作一個(gè)統(tǒng)計(jì)， 如果這個(gè)部門達(dá)到規(guī)定的 目標(biāo)的話，那么這個(gè)部門得到表揚(yáng)， 而且有突出表現(xiàn)的人團(tuán)所占的比重就多一些。 表現(xiàn)差的，或完成不了目標(biāo)的人員被開除出去或自動(dòng)離職。在百事集團(tuán)中大約 有百分之三的員工得到 “表現(xiàn)差”的年終評(píng)語。這些人限定在 3 到4個(gè)月內(nèi)改正 過失。如果他們的表現(xiàn)沒有很明顯的提高，他們便會(huì)被立刻解雇。不斷強(qiáng)化獨(dú)

9、特的企業(yè)文化中國有句俗語，“冰凍三尺，非一日之寒”。光靠明確高難目標(biāo)以及強(qiáng) 硬制度作手段還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 是培育和強(qiáng)化企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值和文化才是公司長(zhǎng) 期發(fā)展的保證。 因?yàn)閺?qiáng)有力地執(zhí)行達(dá)到目標(biāo)的措施制度是一種硬件手段。 人畢竟 不是機(jī)器， 人都有自己的獨(dú)特的文化和價(jià)值取向， 同時(shí)又是企業(yè)之靈魂。 在公司 價(jià)值和文化方面， 百事集團(tuán)同樣強(qiáng)調(diào)的是重視結(jié)果， 以及人員如何能夠信守諾言 而達(dá)到事先制定的目標(biāo)。 人的信用和誠實(shí)度在公司的文化和價(jià)值觀中是最受重視 的。公司的文化和價(jià)值觀適用于那些熱愛挑戰(zhàn)， 喜愛競(jìng)爭(zhēng)， 喜歡與那些有能力的 人一起工作的人們。百事集團(tuán)管理的啟示第一，中國的企業(yè)要有一個(gè)清晰鮮明的戰(zhàn)略眼光， 尤其是一些中型企業(yè)， 在不受國家壟斷保護(hù)， 受外資和合資企業(yè)沖擊的行業(yè)里。 這些企業(yè)不要圖解燃眉 之急而放棄一些重要的戰(zhàn)略目標(biāo)， 在處理與國外企業(yè)合資的控股權(quán)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng) 開發(fā)與占有率上要慎重行事。 企業(yè)要制定宏偉的企業(yè)藍(lán)圖， 但更重要的是要有可 以用數(shù)字來衡量的目標(biāo)， 要把這個(gè)大目標(biāo)分割落實(shí)到每個(gè)部門、 每個(gè)人， 這是一 項(xiàng)艱巨而重要的工作。第二，國內(nèi)的企業(yè)一定要有一個(gè)強(qiáng)有力的貫徹和執(zhí)行目標(biāo)的手段。我所 接觸的很多大中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們抱怨多，牢騷多，管理能力低，具體行動(dòng)少。 我的建議是， 踏踏實(shí)實(shí)地提高自己的企業(yè)管理能力， 制定一系列可行但是高難的 目標(biāo)