合理管控項(xiàng)目范圍是IBSS高效實(shí)施的關(guān)鍵

1、合理管控項(xiàng)目范圍是IBSS高效實(shí)施的關(guān)鍵1 前言影響IBSS實(shí)施的后成功的因素是多方面的，包括項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域（項(xiàng)目的整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力管理、 溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購(gòu)管理），無(wú)一對(duì)項(xiàng)目的后成功不產(chǎn)生積極影響。然 而，從對(duì)項(xiàng)目成功產(chǎn)生的影響的輕重程度上來(lái)看，其中項(xiàng)目范圍管理是為重要 的。制約IBSS成功實(shí)施的 三約束條件”（范圍、時(shí)間、成本）是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。在實(shí)施過(guò)程中，工作項(xiàng)在 開始階段較小的誤差往往會(huì)造成后期巨大的工作量。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后

2、往往會(huì)變成讓人感覺(jué)到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié) 束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就好象一個(gè)無(wú) 底洞，對(duì)項(xiàng)目的后結(jié)束誰(shuí)的心里也沒(méi)有底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司的高層來(lái) 說(shuō)，是不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見(jiàn)。造成這樣的結(jié)果就是由 于沒(méi)有控制和管理好項(xiàng)目的范圍。2 造成范圍界定不清的原因項(xiàng)目范圍管理是指為了順利完成項(xiàng)目而設(shè)置的一系列過(guò)程，用以確保項(xiàng)目 包括且僅包括所有要求的工作。主要過(guò)程有項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃、范圍定義、 范圍核實(shí)和范圍變更控制。既然項(xiàng)目范圍界定不清是一種很常見(jiàn)的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象又是大家所不想 見(jiàn)到的。那么，我們必須分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。一般情況下，

3、造成這種現(xiàn) 象有以下三方面的原因：首先，沒(méi)有完善的項(xiàng)目管理體系來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目的管理。項(xiàng)目的成敗往往需要 靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力。這種情況項(xiàng)目成功的可能性非常小，大部 分項(xiàng)目都是以失敗而告終；第二，對(duì)項(xiàng)目沒(méi)能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過(guò)程。企業(yè)有管理體 系，但不夠完善和規(guī)范，對(duì)項(xiàng)目組的變更過(guò)程的制定沒(méi)能起到有效的指導(dǎo)作 用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，才可能達(dá)到各方滿意的 結(jié)果；第三，是對(duì)范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗(yàn)證程度。很多時(shí)候 都是一些定性的要求、而不是定量的，例如 “界面友好，可操作性強(qiáng)，提高用戶 滿意度 ”等。類似這些模糊的需求就是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源

4、。項(xiàng)目范圍的明 確定義，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析員將起到至關(guān)重要的作用。3 如何解決項(xiàng)目的范圍管理問(wèn)題范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要 涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括： 項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等。3.1 啟動(dòng)過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程是指組織正式開始一個(gè)項(xiàng)目或繼續(xù)到項(xiàng)目的下一個(gè)階 段。啟動(dòng)過(guò)程的一個(gè)輸出是項(xiàng)目章程，需要粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，規(guī)定項(xiàng)目 經(jīng)理的權(quán)利以及項(xiàng)目組中各成員的職責(zé)，還有項(xiàng)目其他干系人的職責(zé)。我們?cè)?推廣過(guò)程中，一開始就制定了項(xiàng)目分組以及職責(zé)劃分，并明確了局方相關(guān)部門 的職責(zé)。比如將推廣人員劃分

5、為：總體組、數(shù)據(jù)組、配置組、系統(tǒng)組和測(cè)試組 等，在各組內(nèi)又進(jìn)行細(xì)分，并明確職責(zé)。3.2 范圍計(jì)劃過(guò)程古語(yǔ)云： “預(yù)則立，不預(yù)則廢！ ”。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要想真正 管理好項(xiàng)目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目 標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來(lái)的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng)目產(chǎn)品是 產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，如： 為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊(cè)、人 機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒(méi)有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果 之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包

6、括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢 測(cè)。項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志（如：成本、單位）和的或相對(duì)的價(jià)值。盡量避開不 可量化的目標(biāo)（如： “客戶的滿意程度 ”），因?yàn)樗鼘⒆屇愕捻?xiàng)目承擔(dān)很高的風(fēng) 險(xiǎn)。范圍計(jì)劃又是什么呢？范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目 范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍 預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。 范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特 征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但必要）等問(wèn)題的清楚描述。3.3 范圍定義過(guò)程范圍定義是指將項(xiàng)目主要的可交付成果細(xì)分成較小的、更 易管理的組

7、分。這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目組要建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。3.4 范圍核實(shí)過(guò)程范圍核實(shí)是指對(duì)項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)定，項(xiàng)目主要干系人， 如項(xiàng)目客戶和項(xiàng)目發(fā)起人等要在這個(gè)過(guò)程中正式接受項(xiàng)目可交付成果的定義。這個(gè)過(guò)程是范圍確定之后，執(zhí)行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問(wèn)題。一旦 承諾則表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實(shí)現(xiàn)它。這也是 確保項(xiàng)目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。3.5 范圍變更控制過(guò)程范圍變更控制是指對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過(guò)程輸出是范圍變更、糾正行動(dòng)與教訓(xùn)總結(jié)再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問(wèn)題是 如何對(duì)變更如何進(jìn)行有效的控制?？刂坪米兏?/p>

8、必須有一套規(guī)范的變更管理過(guò) 程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變更。通常對(duì)發(fā)生的變更，需要 識(shí)別是否在既定的項(xiàng)目范圍之內(nèi)。如果是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，那么就需要評(píng)估變 更所造成的影響，以及如何應(yīng)對(duì)的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所 受的影響；如果變更是在項(xiàng)目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談 判，看是否增加費(fèi)用，還是放棄變更。4 范圍管理案例成功與失敗：以設(shè)備號(hào)規(guī)則管理為例，展開關(guān)于范圍管理的具體實(shí)踐說(shuō) 明。失敗案例：我了解到這樣的實(shí)際案例，這是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng) 目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多之后項(xiàng)目何時(shí)結(jié)實(shí)還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩?有新的需求出來(lái)，項(xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的

9、新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個(gè) 項(xiàng)目實(shí)際是一個(gè)無(wú)底洞，沒(méi)完沒(méi)了地往下做，項(xiàng)目成員 “肥的拖瘦，瘦的拖 死”，實(shí)在做不下去只能跑了。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。這個(gè)項(xiàng)目其實(shí)就是一開始沒(méi)有很明確地界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒(méi)有 明確界定的情況下，又沒(méi)有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說(shuō)， 就怎么做，也就是說(shuō)一開始游戲規(guī)則沒(méi)有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛 攤子。成功案例：同樣是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目也比上面案例講到的項(xiàng) 目要小一些，這時(shí)候公司已經(jīng)開始實(shí)施 CMM 對(duì)軟件開發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理，有相對(duì) 完善的軟件開發(fā)管理過(guò)程。項(xiàng)目在一開始就先明確用戶需求，而且需求基本上 都是量化的、可檢驗(yàn)的。而且項(xiàng)目組在公司 CMM 的變更管理過(guò)程的框架指導(dǎo)下 制定了