4一級人力資源管理師筆記第四章績效管理

1、第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容【學習目標】 績效管理系統(tǒng)概念；績效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)關系；設計原理和工作步驟【知識要求】一、績效管理系統(tǒng)的定義：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。1、系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構形式聯(lián)結(jié)構成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關系。1、考評者與被考評者：是績效管理系統(tǒng)中的主體因素。考評

2、者是實施考評的主體，被考評者是客體，是考評的對象。2、績效指標：是考評的內(nèi)容（關鍵績效指標KPI ）3、考評程序與方法：將績效指標、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶。呈現(xiàn)企業(yè)績管理原則和習慣；4、考評結(jié)果：為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù)，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）、結(jié)構方式：績效管理系統(tǒng)的結(jié)構方式是橫向分工與縱向分解。 橫向分工指按業(yè)務分工不同，骨子附著分內(nèi)工作 縱向分工指落實目標，體現(xiàn)在指標的分解和績效考評層層推進中二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系- 體現(xiàn)在績效指標的制定和績效結(jié)果的應用上（一）、工作分析是績效指標設定的基礎（是績效

3、管理的基礎）1、績效指標體系包括：關鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指標2、工作說明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動指南與行為規(guī)范。3、員工績效是員工工作結(jié)果或過程及過程中表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度的差異， 所以績效指標（尤其是崗位職責指標和崗位勝任特征指標）都是根據(jù)工作說明書總結(jié)出來的。（二）、績效管理為員工培訓提供了依據(jù)：員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。 工作分析提供員工勝任工作的標準能力和水平；績效反應員工水平和標準水平的差距， （三）、績效管理為人員配置提供了依據(jù)： 對員工特點的兩種測量評定方法：人員素質(zhì)測評技術：心理測量方法，考察能力素質(zhì) 績效考評技術：考察工作行為

4、、過程、成果 績效考評結(jié)果在一定程度上反映了員工對崗位的勝任程度。（四）、績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)： 全面調(diào)整工資時：由人力資源部對員工的績效進行考評，結(jié)合薪資調(diào)整的政策確定其應調(diào)整的幅度和工資量。 日常工作中：定期進行考評與評定，以確定獎金的數(shù)額。三、績效管理系統(tǒng)設計 績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（MBO）、關鍵績效指標（ KPI ）與平衡記分卡（ BSC）。（一、）目標管理（ MBO）（德魯克企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)換為目標）1、目標管理的基本思想 - 組織最高領導制定一定時期內(nèi)的總目標，落實到部門和人員，形成一個目標體系，并把目標 的完成情況作為對目標和人員的考核標準；概括為以下

5、三方面： （1）以目標為中心：重點是實現(xiàn)目標而不是行動本身 （2）強調(diào)系統(tǒng)管理：強調(diào)目標的整體性和一致性（分目標實現(xiàn)了總目標才能實現(xiàn)） （3）重視人的因素：目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，是把個人需求組 織部門結(jié)合起來的管理方式，目標管理才算成功2、目標管理的過程：建立目標體系：最高決策者制定年度總目標，再制定下級個人分目標，形成目標體系 組織實施：主管放權抓重點，上級管理主要體現(xiàn)在指導、協(xié)調(diào)、提成問題、提供信息、創(chuàng)造良好工作環(huán)境 考評結(jié)果：及時進行檢查和評價各級目標的完成情況和取得的結(jié)果 新的循環(huán)：根據(jù)上一期考評結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實際情況，制定新的目標，開始新的循環(huán)。（二）、

6、關鍵績效指標（ KPI）（由丹尼爾、羅卡特提出關鍵績效指標KPI 和關鍵成功因子 CSF）1、任何組織至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。（1）愿景或者使命是表達企業(yè)成立以及存在的最基本原因。（2）戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境必須應對的戰(zhàn)略焦點，通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)進一步達到愿景。 戰(zhàn)略目標管理技術：價值鏈分析、 SWOT分析、 PEST分析（3）戰(zhàn)術目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。根據(jù)戰(zhàn)略目標可以找出 CSF，而 KPI 是用來衡量績效是否達到 CSF的要求。每一個關鍵成功因子（ CSF）至少要有一個衡量指標以及預算目標。戰(zhàn)略目標就是CSF、 KPI、預算目標三者之和KPI 定

7、義和衡量企業(yè)目標的過程，就是 KPI 產(chǎn)生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。KPI 的精髓是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤其弱點主要是：其一、雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功 實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及 操作人員。其二、沒有提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。能力要求】 一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結(jié)構設計績效管理的三個子系統(tǒng)：績效指標體系、考評運作體系、結(jié)構反饋體系（一）、績效指標體系（兩個維度）按重要性大小分：可以把績效指標分為關鍵績效指標KPI、崗位職責指標

8、PRI、工作態(tài)度指標 WA、I崗位勝任特征指標 PCI、否決指標 NNI 等；按企業(yè)層級分：企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位為指標（二）考評運作體系：組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方法、確定考評程序、收集管理考評信息、建立 運行績效管理制度。（三）結(jié)果反饋體系 : 表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬和勞動關系調(diào)整 等。二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟（一）、前期準備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行 崗位勝任特征模型設計。為設計績效指標系統(tǒng)而準備。（二）、指標體系設計：首先設計企業(yè)層面、部門、班組以及

9、崗位KPI，根據(jù)工作說明書設計崗位職責指標 PRI根據(jù)崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標 PCI據(jù)崗位的不同，設計各類人員的工作態(tài)度指標 WAI（三）、績效管理運作體系設計主要內(nèi)容包括：建立考評組織的、考評方式方法，設計考評工具的、考評流程等。（四）、績效考評結(jié)果反饋體系設計。與人力資源其他環(huán)節(jié)結(jié)合，要體現(xiàn)在與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。（五）、制定績效管理制度：將企業(yè)所有與績效管理相關的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，保證管理工作順利開展。 （相當于總結(jié)經(jīng)驗）第二單元績效考評指標體系設計【學習目標】了解 EVA、績效棱鏡兩種簡歷績效指標的方法；績效指標體系概念；KPI/

10、 崗位職責指標（ PRI）崗位勝任力指標（ PCI）、工作態(tài)度指標（ WAI）和否決指標（ NNI）概念和額設計步驟【知識要求】一、基于經(jīng)濟增加值（ EVA）的績效指標（簡答）EVA是意向財務類績效評價指標；其核心思想是：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。EVA的含義是 “企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤” 減去“企業(yè)所占用資本的成本” 之后的剩余收益。 是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真正價值；4M:評價指標、理念體系、激勵制度、管理體系。 （必考）（必考死背） EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”， EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。EVA體系

11、的激勵制度主要是基于 EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。紅利庫計劃：是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負） ，并劃入企業(yè)為員工開設的專用薪酬賬戶（紅利庫） ，員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余結(jié)轉(zhuǎn)下期、直 到員工離職時按一定規(guī)則給付。杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定； 二是行權價隨權益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整， 調(diào)整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎， 剔除系 統(tǒng)風險因素的影響后確定。二、績效棱鏡（是考核方法） （ 20XX年考過）（一）技校棱鏡含義 績效棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意

12、、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。為了滿足要求，組織必須從利益相關者那里獲得一些東西，包括來自投資者的 資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原 料和服務等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應當擁有的適 當?shù)哪芰?。（二）、績效棱鏡的原理績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。 （績效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復雜。 要對一個組織績效有一個全面的、深入的了解和考查，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關聯(lián)的多維視角。制定戰(zhàn) 略以確保利益相關者的價值能夠得以實現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力）（三）、績效

13、棱鏡設計優(yōu)點：在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應商、監(jiān)管部門以及組織所在的 社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益 相關者身上得到什么?？冃Ю庵嗷リP聯(lián)的五個棱面，可從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系。利益相關者滿意 - 主要的利益相關者以及他們的愿望和要求利益相關者貢獻 - 組織對利益相關者的要求戰(zhàn)略 -能滿足利益相關者要求的同時滿足自己的要求流程 -能執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程 能力 -能運作組織流程的能力 【能力要求】一、關鍵績效指標體系的設計 從平衡計分卡的角度進行 KPI 設計和指標分解（

14、一）、戰(zhàn)略地圖， P267 圖1、戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值2、通過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象，且被展開成為一項或數(shù)項關鍵績效指標。通過這些 指標的測評，就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌。3、戰(zhàn)略地圖的另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI（把企業(yè) KPI分解到個部門用“戰(zhàn)略地圖” ）4、“利潤”可以通過“增加營業(yè)收入”和“飛機數(shù)減少”兩個戰(zhàn)略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可 以分解為其他更具體的項目。5、同時這些項

15、目都有一個或多個 KPI 來進行衡量，如“顧客管理”就有“重復顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個 KPI 進行 跟蹤完成和衡量。6、戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)實際情況，通過 KPI 來追蹤完成情況。（二）任務分工矩陣（見表 4-2 ） 任務分工矩陣就是為完成任務分工而設計的工具。任務分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的 KPI戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度 KPI 的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到 各部門乃至基層。根據(jù)企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。其另一

16、個 作用是分解企業(yè)的 KPI ，使企業(yè)的 KPI 落實到部門層面來完成。（三）、目標分解魚骨圖（質(zhì)量管理中常用方法）圖 4-41、質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來源于質(zhì)量管理，表示達到目的、目標的方法， 因圖形像魚骨。2、在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境（5M1E）六個方面查找原因。3、在績效管理中，運用魚骨圖可將工作任務分解為部門、班組和崗位KPI。（分解部門 KPI 到班組和個人）4、幫助抓住主要問題，解決主要矛盾。5、魚骨圖分析的主要步驟如下：1. 確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有

17、關。2. 確定業(yè)務標準：定義關鍵成功要素CSF，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。3. 確定關鍵業(yè)績指標：通過“企業(yè) -部門-班組 -崗位”層層分解，互為支持方法，確定各級單位的KPI。（四）、確定關鍵績效指標的原則 （必須符合 SMART原則） 在設計關鍵績效指標時，必須符合SMART原則， 即：明確性原則 : Specific ：KPI 必須是明確的，具體的，以保證其明確的導向性 可測性原則 :Measurable ：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標可達成原則 :Attainable ： 必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性相關性 :Releva

18、nt ：必須是相關的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，不然也就談不上關鍵指標 時限性原則 :Time-based ：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。五）、關鍵績效指標的內(nèi)容般來說，完整的 KPI 包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在所有 KPI 設計完畢后， 可以把其總在一起， 形成 KPI 庫。 每 年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，根據(jù)實際需要從 KPI 庫中抽取相關指 標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，考評各部門和崗位在各層面的工 作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾正（六）、關鍵績效指標的分解 按照考評周期的不同，把年度指標分

19、解為季度指標以作為季度考 評的對象與依據(jù)，還可以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。、崗位職責指標的設計（ PRI ）如果與 KPI 有相交叉1、主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標。的地方，應該劃為 KPI 的范圍。2、工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。區(qū)分：崗位工作說明書 - 以崗位為對象編寫部門工作說明書 - 以某一部門或單位為對象編寫三、工作態(tài)度指標的設計（ WAI）- 適用于對人和組織的考評* 是工作

20、能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介” ，態(tài)度考評要剔除本人以外的因素條件。 （工資條件好，分工不合適工作態(tài) 度指標考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對工作的積極性的衡量*態(tài)度考評與其它考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作 的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。四、崗位勝任特征指標的設計（ PCI）- 針對人員所設定的績效指標，只適用于對人的考評 *是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標，這些考評 指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。*建立勝任特征模型的前提就是找到

21、能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標體系。五、否決指標（ NNI） -*是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標；如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重 的后果。（如環(huán)保、安全）*NNI 指標對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對企業(yè)來說，這些指標是絕對不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn) 異常，對其業(yè)績的考評一定是否定的。 六、績效指標庫 - 指標庫的建立可按照企業(yè)組織層級的角度建立， 第一部分為企業(yè)層面的 KPI 和 NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI 和 NNI，第四層面為各崗位的 KPI、PRI、PCI和 NNI。在指標庫中， 每個指標都會包含： 1 編號、

22、2 名稱、 3 定義、 4 設定目的、 5責任人、 6 數(shù)據(jù)來源、 7 計算方法、8 計分方式：百分率法：考評分 = 實際分 / 標準分權重分數(shù)區(qū)間賦分法：按區(qū)間劃分分數(shù)（ P278表 4-6 ）不對指標值的實際完成情況進行精確計算。0-1 法：只有，滿分和零分兩個分數(shù)，針對強制性指標。 減分考評法：只針對 NNI 所涉及的考評記分方式 說明方法：需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法9 考評周期：企業(yè)分年度、半年度；部門分周、季度；班組和員工分周、月、年度； 企業(yè)級：年度考評與半年度考評部門級：季度考評與年度考評 班組和員工級：月度考評與年度考評 績效指標所涉

23、及的業(yè)務性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評周期有影響。第三單元績效管理運作體系設計 【學習目標】了解績效管理運作體系主要內(nèi)容；明確績效考評組織設計、流程設計、考評方法設計；掌握各類績效考 評指標及其考評程序和方法【知識要求】1、績效管理運作體系設計主要包括：考評組織設計、考評流程設計、考評方式方法設計、考評工具設計。一、考評組織的建立（一）考評組織部門的建立 1、績效管理委員會是最高權力機關；由班子成員、財務、人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃等核心部門的主要負責人組成。 職責包括：領導和推動績效管理工作，決策、設計方案實施控制（對所有部門和人員的 NNI 制定、考評）2、日常管理小組：戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部的構

24、建和職責的確定；收集、整理企業(yè)、部門KPI 數(shù)據(jù)，（而）考評的組織實施1、橫向分工：按照生產(chǎn)、經(jīng)營、行政等分組，分管副總為A 級、部門為 B 級、班組為 C級，各主管為績效管理負責人和考評者2、縱向組織： ABC三級沒意見的上級為考評者，下級為被考評者，A 級組長參與設定企業(yè) KPI 審核所轄部門 KPI、PRIB級組長制定部門 KPI、 RPI，審核班組提交的 KPI、RPI，考評所轄崗位和班組C級組長提成本組 KPI、 RPI，負責審批所轄部門 KPI、RPI * 績效管理委員會對所有部門和人員的 NNI 進行否決考評。 二、考評方式與方法設計（一）考評方式與方法* 對組織的考評時在績效管

25、理過程中對組織的人格化，原因是將員工努力和組織職能結(jié)合起來，增強員工團隊意識1、根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方法（ 1）組織領導人的考評方式：將組織的KPIPRIWAINNI 作為考評指標體系，加上其自己的 PCI（2）其他考評：可根據(jù)指標的類別在兩種方式中選擇，考核：可量化的，根據(jù)事先制訂的指標標準，結(jié)合實際完成情況，得到被考評者的績效達成情況，如 KPI 。 評議：不可量化的，難以量化的定性指標考評方法，如PCI。（競聘上崗）2、依據(jù)考評者和被考評者的關系不同選擇不同的考評方式（ 1）上級考評。這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。（2）360 度考評。優(yōu)點：多角度反饋，幫助調(diào)整自我行為，

26、提高自我管理效能。最前沿最復雜的考評方式， 缺點：費時，費力，從準備到實施的過程復雜。（二）、 KPI 與 PCI 考評企業(yè) KPI 考評時通過整體合適的形式進行的。部門與班組 KPI 與 PRI 可以按兩種方式進行：自下而上的方式，下級提成考評指標報上級審批，直接由上級制定指標標（三）、 PCI 考評與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切，適用于 360度考評或 180 度周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評） 通過 PCI 作為考評內(nèi)容，考察員工在崗位勝任特征上的匹配度，實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配。* 對員工 PCI 考評的步驟1、測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2、考察員工

27、與其所在崗位的匹配程度p286 圖表（四）NNI 考評企業(yè) NNI 考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行，根據(jù)相關部門提供的 NNI 的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關的 組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù)，并直接落實到當事人和所在組織三、績效合同與績效考評表格設計（一）績效合同1、績效合同： 是在績效指標確定后， 有主管與員工共同商定員工考評周期內(nèi)的績效指標和行動計劃， 以文字形式確認， 作為考評對照標準和績效面談剛要。2、績效合同是考評的依據(jù)一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。3、簽字確認后各持一份備查、（二）績效考評表格：考評階段用的工具【能力要求】一、績效考評的程序

28、（一）確定考評指標、考評者和被考評者：被考評者的上級是自“天然”的考評者（二）確定考評的方式和方法：品質(zhì)主導型包括主管考評和客觀考評行為主導型結(jié)果主導型綜合型（三）確定考評的時間：月度在下月初進行；季度在下季度前 10天進行；半年度在每年 7 月初進行； 年度在 12 月份中下旬進行。（四）進行考評：自上而下（五）計算考評的成績：首先計算員工分數(shù)，包括KPI PRI NNI PCI WAI 分院員工績效和自上工資能力；再結(jié)合部門（六）績效面談與申訴：有面談有改進（七）制定績效改進計劃：傳統(tǒng)績效考評目的是確定員工薪酬、獎懲、晉升現(xiàn)代績效管理目的：不斷提高員工能力，持續(xù)改進、發(fā)展績效。第四單元績效

29、考評結(jié)果應用體系設計【能力要求】一、績效考評結(jié)果反饋體系設計*績效考評結(jié)果反饋體系是績效管理體系中重要的子系統(tǒng)，是收尾階段，也是承上啟下階段，* 功能： 通過向被考評者反饋考評結(jié)果， 幫助他們總結(jié)經(jīng)驗教訓， 找出工作中存在的關鍵問題與不足， 并提出改進計劃。（一）績效反饋面談程序（易出簡答）1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2、說明面談的目的、步驟和時間。3、討論每項工作目標考評結(jié)果。4、分析成功和失敗的原因。5、與被考評者深入地討論考評的結(jié)果，圍繞優(yōu)勢與不足和存在問題，在計劃期內(nèi)改進方面等，并達成共識。6、與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工

30、作設定目標。7、對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8、雙方達成一致，在績效考評表上簽字。（二）績效反饋面談技巧（ 20XX 年簡答）1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方平等交流，面談不是宣講，是溝通。2、通過正面鼓勵或者反饋，肯定被考評者的長處。3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。、績效考評結(jié)果的應用 結(jié)果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據(jù)。（一）基于績效卡屏的培訓開發(fā)1、培訓分為計劃階段

31、、實施階段、評估階段； 計劃階段：確定培訓部門和內(nèi)容 實施階段：選擇培訓方法、學習方式、實施培訓過程 評估階段：對培訓成效的具體測定和衡量2、員工培訓需求分析從戰(zhàn)略層次（確定培訓需求） 、組織層次（將員工培訓與工作目標結(jié)合） 、個人層次（針對員工完 成工作好壞確定培訓什么）進行個人培訓需求 =理想工作績效（對頂?shù)目冃藴剩?- 實際工作績效（實際績效的考評值）（二）基于績效考核的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在：薪酬等級的變動和獎金額度的確定1、績效矩陣 P291 在績效矩陣中，員工的工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩方面因素： 員工個人的績效評價等級； 員工個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場

32、工資（企業(yè)內(nèi)平均薪酬水平）的比較比率決定。 根據(jù)比較比例進行等級分解的一個原因是控制薪酬費用以及維持工資結(jié)構的完整性 績效矩陣除了可以為企業(yè)在員工加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫企業(yè)確定并維持員工市場工資水平 為了有效控制報酬成本，還要關注績效評價等級分布。（強制將 %分布在各等級中）第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護【學習目標】時間績效管理診斷問卷，并能根據(jù)機進行完善和維護【知識要求】一、績效管理診斷的內(nèi)容1、對管理制度的診斷：制度是否被落實、哪些需要調(diào)整修改2、對績效管理體系的診斷：各子系統(tǒng)間健全完善的程度，配合情況3、對績效考評指標體系的診斷：指標體系與評價標準是否科學4、對考評全面全過程的診

33、斷：5、對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷 【能力要求】績效管理調(diào)查問卷設計*績效管理調(diào)查問卷是診斷績效管理問題最常用也是最有效的工具。*問卷內(nèi)容包括： （P293表 4-11 ）基本信息；問卷說明；主體部分；意見征詢第二節(jié)平衡積分卡的設計與應用【學習目標】平衡計分卡產(chǎn)生的歷史、特點、內(nèi)容。與傳統(tǒng)績效評價體系的區(qū)別；如果利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理； 使用平卡的前提、障礙；設計步驟【知識要求】一、平衡計分卡的產(chǎn)生極其背景（一）傳統(tǒng)的績效評價體系 1、傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務指標構成，運用最廣泛的是“杜邦財務分析體系”。缺點：以財務衡量為主，無法衡量無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)重視企業(yè)

34、內(nèi)在因素，忽視外在因素； 重視短期績效，忽視長期需要。（二）企業(yè)績效評價理論與實踐的變革六西格瑪（） 客戶關系管理（ CRM）體系。（三）、平衡記分卡（ BSC）的產(chǎn)生平衡計分卡是有美國哈弗羅伯特 -卡普蘭、大衛(wèi) - 諾頓，創(chuàng)建的。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，整合衡量方法的有機整體。平衡記分卡的內(nèi)容包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎。二、平衡計分卡內(nèi)容平衡計分卡是一種績效管理工具財務方面目標考量我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？客戶方面目標考量我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？使命和戰(zhàn)略學習與成長方面目標考量我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？內(nèi)部流程方面目標考量什么是關鍵成功因 素？什么業(yè)

35、務流程 是最優(yōu)？一）、財務方面強調(diào)從股東及出資人立場出發(fā)（股東利益最大化）財務績效指標主要包括：收入增長、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。（二）、客戶方面強調(diào)客戶滿意度客戶方面績效指標主要包括：市場份額；客戶保留度（老客戶） ；客戶獲取率（新客戶） ；客戶滿意度； 客戶利潤貢獻率（大客戶） 。（三）、內(nèi)部流程革新過程（研發(fā)） 、營運過程（生產(chǎn)） 、售后服務過程。 內(nèi)部業(yè)務流程績效指標：評價企業(yè)創(chuàng)新能力指標；評價企業(yè)生產(chǎn)具有績效指標；請假企業(yè)售后服務績效指標（對產(chǎn)品 故障的反應時間和處理時間、一次性處理成功率、客戶付款時間等）（四）、學習與成長方面平衡計分卡的設計體現(xiàn)了以學習和成長

36、為核心的思想，衡量員工保持率、生產(chǎn)力、滿意度學習成長績效指標評價：員工能力的指標、評價企業(yè)信息能力的指標。評價激勵、授權與協(xié)作的指標。財務方面客戶方面客戶滿意度、品牌市場價值內(nèi)部流程方面供應商管理改善、生產(chǎn)流程改善凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率學習與成長方面員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立圖 4-10 平衡計分卡四個方面的關系 平衡記分卡四個方面的關系 1、財務指標是根本，而其他三個方面的指標最終都要體現(xiàn)在財務指標上。 2、四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”。三、平衡記分卡的特點 平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，

37、它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。3、定量衡量和定性衡量之間的平衡。4、短期目標和長期目標之間的平衡。通常情況下，平衡記分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標；財務指標和非財務指標；內(nèi) 部指標和外部指標。四、作為績效管理工作的平衡計分卡（ P301 圖）1 從四個角度提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法， 是一組關鍵性衡量指標的組合。 體現(xiàn)員工績效和組織戰(zhàn)略的關聯(lián)性。2 平衡計分卡將關鍵性衡量指標分類：結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標，財務指標和非財務指標，內(nèi)部指標和外部指標 結(jié)果性指標：是實際成果，如利潤，屬于滯后指標驅(qū)動性指標：是領先指標，衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果，五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡（P303）*以平