六大知名企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)分享十年財務(wù)工作經(jīng)驗

1、六大知名企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)分享十年財務(wù)工作經(jīng)驗中國六大知名公司首席財務(wù)官分享十年財務(wù)管理經(jīng)驗一、英利cfo李宗煒：安內(nèi)拓外李宗煒的名片信息含量大但不失簡潔。名片右上方除了英利綠色能源控股有限公司的logo，還有2010年南非世界杯贊助商的醒目標(biāo)志。他的個人聯(lián)系方式只是分成兩行兩列，以小字形式出現(xiàn)在名片的右下方。名片的背面是橙色背景的英利logo，下面寫著英利紐交所上市的交易代碼和官方網(wǎng)站網(wǎng)址，那是一家以英文為界面語言的中國企業(yè)網(wǎng)站。李宗煒說話語速很快，很少廢話和客套。加盟英利之前，李宗煒在普華永道會計事務(wù)所度過了其職業(yè)生涯的前10年，8年在上海，兩年在紐約。普華永道給了初出茅廬的李宗煒國際化的視

2、野和專業(yè)化的知識儲備，還培養(yǎng)了他的口才和說服力。海外上市的總管家2006年10月，通過實地考察和多番思考，李宗煒最終心動于英利的邀請函，上任這家朝氣蓬勃的中國新能源公司的cfo?！皶嫎I(yè)更多的是對己存在的商業(yè)價值的客觀公正鑒定，相對于商業(yè)實體經(jīng)營而言，我更傾向于裝備制造行業(yè)和新經(jīng)濟行業(yè)?！崩钭跓樈忉屪约寒?dāng)初離開會計行業(yè)的原因說，“在制造業(yè)公司內(nèi)部，你能夠看到自己努力的成果，看到把公司引到一個正確的方向。這是非常有成就感的事情?！碑?dāng)時，同屬太陽能行業(yè)的無錫尚德通過紐交所上市募到3億美元后，正積極進(jìn)行擴張和收購。如果再不壯大自己，英利就只能眼睜睜看著他人的成功。英利之前曾經(jīng)兩次籌劃上市，都因種種原

3、因無功而返。李宗煒正式上任是2006年11月1日。當(dāng)時英利正在積極謀劃自己的第三次海外上市，并對此充滿了信心。李宗煒被告知公司將在2007年2月份上市，但最終上市過程是到2007年6月8日才完成。這其中的一波三折，李宗煒需要費盡心思去逐步解決公司內(nèi)部的各種問題。最先是上市公司結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的會計準(zhǔn)則不一致的問題，英利采取的上市方式是在海外設(shè)立一家叫英利綠色能源的公司，然后由該公司來返程收購境內(nèi)運營實體，最后以海外控股公司為主體實現(xiàn)上市。這家子公司設(shè)立于2006年8月7日，因為第二天，也就是2006年8月8日，商務(wù)部等六部委發(fā)布了10號文件關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的暫行規(guī)定，并將于一個月后的9月8

4、日正式生效執(zhí)行，到時候企業(yè)會更難實現(xiàn)海外上市。按照美國證監(jiān)會的規(guī)定，每家謀求在美上市的企業(yè)都必須出具公司前三年按美國會計準(zhǔn)則編制的財務(wù)報表會計信息，英利出示了20042006年的財務(wù)信息。由于英利綠色能源于上市前剛成立，因此所有上市主體的財務(wù)信息必須依托境內(nèi)子公司天威英利的財務(wù)信息，這就產(chǎn)生了如何將天威英利這三年業(yè)務(wù)活動分為英利綠色能源成立前和成立后按美國會計準(zhǔn)則以備考財務(wù)報表的方式予以反映至上市主體的棘手問題。最初，英利提交的會計信息得到了會計事務(wù)所中國工作小組的認(rèn)可，認(rèn)定其能夠盡快海外上市。但2006年12月底，會計事務(wù)所的美國技術(shù)團隊推翻了以前的共識，認(rèn)為這種財務(wù)報表編制方式不妥，要求英

5、利重做一次?！斑@就好像是我去跑馬拉松，剛開始醫(yī)生跟我說，你身體沒問題，有參賽資格。然后當(dāng)發(fā)令*即將被扣動扳機時，醫(yī)生又跑過來說，他剛剛看錯了，你身體不行，不能參賽?！睈酆皿w育的李宗煒形象的比喻著自己當(dāng)初的感受，“沒辦法，最初審計報告需要美方簽字?！焙竺娴膸讉€月，李宗煒一直在組織內(nèi)部人員進(jìn)行財務(wù)報表的重新編制，并和會計事務(wù)所、承銷商進(jìn)行溝通，這期間會計師事務(wù)所的項目團隊也為此變動好幾次。憑借當(dāng)初在會計事務(wù)所的知識儲備，他最終找到了讓各方都能接受的方式。外部麻煩解決后，還有更艱巨的內(nèi)部問題等著他。李宗煒提出先私募和引入境外戰(zhàn)略投資者的建議，卻遭到公司內(nèi)部的強烈反對。李宗煒認(rèn)為，如果公司在定向募集大

6、量資金后再上市，會很有利于提升公司的估值。股市對于公司業(yè)務(wù)的預(yù)測跟資金量有關(guān)，資金多了，潛在的生產(chǎn)規(guī)模和未來贏利空間就會擴大，公司就能告訴投資者一個更誘人的故事。在同樣的融資額下，公司的股權(quán)稀釋度也會只有原來的一半。同時，如果再有國際著名私募基金的參與，公司也容易獲得公眾投資者的信任。同事們的反對和質(zhì)疑是：“海外投資者進(jìn)來，肯定是以大吃小，利用我們不懂，占我們的便宜?！崩钭跓槻坏貌换ê荛L時間去理清每家私募的思路，然后找到英利內(nèi)部的管理層，天天在一起開會，告訴他們投資者的想法和投資模型以及模型對雙方的利弊?！奥?，他們就知道這個數(shù)字游戲背后的商業(yè)決策點了?！崩钭跓樆貞浀健Ｒ驗閲H企業(yè)估值跟國內(nèi)

7、企業(yè)估值的差異，在得到公司高管層的認(rèn)同后，李宗煒又出馬去跟各家私募談具體事宜。李宗煒前前后后三次引入私募基金，上市也在有條不紊地進(jìn)行。2007年5月，從香港、新加波、英國、德國、美國的東海岸到西海岸，英利開始第一次路演。不巧的是，英利跟其他四家太陽能企業(yè)“撞車”了。那個月，美國股民們有幸看到5家中國太陽能公司逐鹿美利堅的精彩場面。李宗煒兩年的紐約工作經(jīng)驗讓他了解“美國思維”，在路演中，英利一直強調(diào)著自己的“第一”：英利是中國第一家太陽能公司，是中國第一家獲得進(jìn)入國外主流太陽能市場憑證的公司，因為全產(chǎn)業(yè)鏈，英利的成本是全世界最低的。路演效果很好，成功上市半年之后，英利的股價又從11美元飆升到41

8、1.5美元。2008年年底，英利還榮登紐交所年度最活躍股票排名的，前5名。私募和上市讓李宗煒獲得了英利內(nèi)部員工的認(rèn)可，大家對其決策能力的信任度大為提高。cfo不僅僅是會計李宗煒上任之前，當(dāng)時的英利在財務(wù)管理方面還頗顯落后，公司由一名副總裁兼管財務(wù)，但僅僅是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的支出收入類事務(wù)，財務(wù)流程更多的強調(diào)操作而非控制?？战涤⒗?，李宗煒一直想在公司推行財務(wù)流程改造。海外上市前，公司內(nèi)部各部門對改造的阻力很大?！皼]有人愿意改變自己已有的工作方式?！崩钭跓樆貞浀健５鲜泻?，得益于美國薩班斯法案對公司內(nèi)部財務(wù)流程的高要求，在引入的外部事務(wù)所和新招聘人馬的共同努力下，李宗煒終于在一年內(nèi)順利完成了公司財務(wù)流程

9、再造。看上去，李宗煒應(yīng)該沒啥大項目可以施展了。但在他看來，cfo是一個以財務(wù)資金和投融資為中心，向外散發(fā)能量的點。在公司的經(jīng)營和發(fā)展過程中，任何部門的行為都會跟cfo有交集，cfo其實能夠看到公司很多事務(wù)的優(yōu)缺點和發(fā)展空間。只要愿意參與，cfo的力量和意義會很大。在2009年9月的一次飛行途中，李宗煒看到南非世界杯足球賽的新聞報道，他靈機一動，“這是一個很好的推廣品牌的機會”。一下飛機他就跟董事長苗連生溝通了自己的想法。苗連生同意了，但花這么一大筆錢贊助國際賽事是否能帶來預(yù)期回報，公司內(nèi)部還是有很多分歧?！斑@次世界杯是天時地利人和。往屆世界杯贊助多火，但這次因為金融危機，許多大公司沒有這筆預(yù)算

10、。足球是不分國界的，這有利于我們公司品牌的推廣。”在李宗煒一次又一次耐心解釋和分析后，英利內(nèi)部才最終達(dá)成共識。李宗煒通過中非論壇北京峰會后設(shè)立的中非發(fā)展基金聯(lián)系到南非世界杯組委會和國際足聯(lián)。第一次談判時，李宗煒著重強調(diào)了中國概念和新能源概念。國際足聯(lián)一直沒有來自中國的贊助商，哥本哈根氣候峰會后全球一直強調(diào)的是綠色和低碳，國際足聯(lián)也想傳遞“綠色足球”的概念。同時，英利正在南非投資，打算建立南非第一個大型太陽能電站，這又為英利加了分。在國際足聯(lián)和世界杯組委會看來，英利有很強的“commitment(承諾)”在南非。經(jīng)過一輪輪調(diào)查，英利被國際足聯(lián)認(rèn)為是個很好的合作伙伴，雙方的談判很愉快。為了在細(xì)節(jié)上

11、爭取更多的利益，李宗煒和他的團隊經(jīng)常說“這個不行，那個也不行”，只要不是很過分的要求，國際足聯(lián)都一一滿足，甚至為英利打破先例，比如作為南非世界杯贊助商的權(quán)利一般于當(dāng)屆世界杯結(jié)束當(dāng)天終止(即2010年7月11日)，但國際足聯(lián)給英利延長到了2011年6月30日。同時，李宗煒還拿到了“優(yōu)先認(rèn)購權(quán)”英利有優(yōu)先成為下一屆世界杯贊助商的權(quán)利?！斑@些要求其實有點強硬和過分，但國際足聯(lián)同意了我們，并白紙黑字簽了協(xié)議?！崩钭跓樥f，從開始和國際足聯(lián)談判到最后簽下協(xié)議，他一共只用了兩個月時間。二、永業(yè)cfo：喻越的加法和減法永業(yè)集團cfo喻越的辦公室是一個開放透明的空間，整塊落地玻璃墻采取的是普通玻璃，他的工作狀態(tài)

12、甚至表情能夠輕易地被其他同事看到。喻越是個很實誠的人。當(dāng)被問及“從納斯達(dá)克的柜臺交易轉(zhuǎn)入主板的第一天，永業(yè)的股價漲到多少”，他并沒有用一個概數(shù)去敷衍，而是微笑著說：“這一年，永業(yè)股價變動太大，我大概記得是7美元或8美元，你等我確認(rèn)下?！彼R上用自己的電腦查當(dāng)天的股價，“是的，是7美元?！?009年3月，喻越進(jìn)入永業(yè)集團擔(dān)任cfo。此前，他是一個想法很多并“愛折騰”的人。在深圳發(fā)展銀行工作幾年后，他折騰到美國斯坦福大學(xué)去讀mba;此后在美國ul公司(美國保險商實驗室)總部熏陶兩年，被派遣到上海站工作了3年。在大公司里，喻越覺得自己僅僅是一部龐大機器上的小螺絲釘，很難真正發(fā)揮能力。此后，他辭去在外

13、企的工作，一頭扎進(jìn)了中國的中小企業(yè)。在他的努力下，他讓一家深圳電子企業(yè)在歐洲順利上市，此后又讓武漢一家企業(yè)順利從納斯達(dá)克的柜臺交易(otcbb)轉(zhuǎn)上主板。在喻越加入永業(yè)集團之前，憑借公司董事長吳子申的闖蕩，永業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了納斯達(dá)克的柜臺交易，并通過兩次融資募集到1935萬美元。但柜臺交易的股票很難流到二級市場，融資效率低、成本高，吳子申一直希望永業(yè)轉(zhuǎn)上主板。在這樣的背景下，有著成功經(jīng)驗的喻越進(jìn)入了永業(yè)集團。修煉內(nèi)功的過程在美國的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗讓喻越對納斯達(dá)克有著很深的了解。加入永業(yè)后，他逐步解決了永業(yè)轉(zhuǎn)板的三大關(guān)鍵難點。轉(zhuǎn)板的首要問題是董事會架構(gòu)。當(dāng)時永業(yè)是純粹的私營企業(yè)，董事會中沒有設(shè)置獨立董

14、事的職位。但美國證監(jiān)會為了保證中小股東的利益，要求納斯達(dá)克場內(nèi)交易公司的董事會中必須有超過半數(shù)的獨立董事。吳子申和喻越馬上開始找尋合格并能夠有利于公司發(fā)展的獨立董事。喻越進(jìn)入公司第二個月，永業(yè)就完成了公司結(jié)構(gòu)的合理化，董事會最終定為7人，其中4人為獨立董事，分別為做過多家納斯達(dá)克上市公司獨立董事的邵孝恒、內(nèi)蒙古大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長郭曉川博士、南京大學(xué)金融學(xué)院院長李心丹博士、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)動物營養(yǎng)和生物技術(shù)教授張日俊。“我們特意挑選了不同背景的獨立董事，張教授對農(nóng)業(yè)行業(yè)非常了解，郭博士和李博士能夠在宏觀層面為永業(yè)把關(guān)，邵董事對審計非常了解?！庇髟浇忉尩剑斑@樣就能夠形成合力。”其次是公司的合規(guī)化問

15、題，為了符合薩班斯法案的要求，喻越找來畢馬威會計事務(wù)所為永業(yè)做審計。他介紹說，畢馬威把永業(yè)翻了個“底朝天”，認(rèn)真審核了永業(yè)的每張單據(jù)、債券和股票，最后為永業(yè)出具了權(quán)威性的合規(guī)報告。最后是納斯達(dá)克主板對公司的硬性指標(biāo)問題。要想進(jìn)入納斯達(dá)克場內(nèi)交易，公司的每股股價至少是4美元，公司股東人數(shù)必須達(dá)到400人。而當(dāng)時，永業(yè)的股價僅僅1.5美元，股東人數(shù)離400也有不小差距。如果在國內(nèi)，這倒不是難事。國內(nèi)的形勢是“僧多粥少”，只要有公司股票上市，就會引發(fā)投資者一窩蜂的“搶購”。而發(fā)達(dá)的美國資本市場則是“僧少粥多”，市面上流通著3萬多支股票。雖然上市門檻低，但如果公司不發(fā)出自己獨特的“聲音”，就很難被投資

16、者所關(guān)注。如何讓投資人認(rèn)可永業(yè)的故事，吸引更多的投資人“買票”?喻越對此下足了功夫。首先是新一輪的路演中，依照美國人的思維，喻越和他的老板重點強調(diào)了永業(yè)的商業(yè)模式。在永業(yè)看來，他們的主打產(chǎn)品生命素對農(nóng)民來說是生產(chǎn)資料，而非消費資料。農(nóng)民是將生命素投入生產(chǎn)過程，等待最后的收成，在這種模式思維下，農(nóng)民也算是“小企業(yè)”。因此，永業(yè)通過設(shè)置于全國各地的科技服務(wù)站給農(nóng)民提供相應(yīng)的后續(xù)服務(wù)：為農(nóng)民提供病蟲害防治方面的知識和專業(yè)指導(dǎo)，組織農(nóng)民成立經(jīng)濟實體，開展各項農(nóng)業(yè)經(jīng)濟合作，從市場和銷售的角度替農(nóng)民降低風(fēng)險，幫助農(nóng)民走產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；牡缆贰Ｔ诮o華爾街描繪的“故事”中，永業(yè)還特地強調(diào)設(shè)置全國各地的科技服務(wù)站

17、以后還會給農(nóng)民提供優(yōu)良種子，并在銷售種子的同時與農(nóng)民簽訂回購訂單，回購的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品將由永業(yè)科技示范園運作，以消費卡和社區(qū)店的形式提供給城市消費者。為了讓美國投資者有直觀感受，喻越選擇了“用事實說話”，把部分美國投資者邀請到中國的田間地頭，讓他們親眼見證永業(yè)生命素對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率的提升，以及讓他們直接去跟中國農(nóng)民對話。這種樸實的做法贏得了美國投資者的信任。2009年9月3日，在正式進(jìn)入納斯達(dá)克主場交易的那天，永業(yè)的每股股價從3月的1.5美元躍至7美元，當(dāng)初遙不可及的400人的股東數(shù)已經(jīng)突破了10000?！稗D(zhuǎn)板給永業(yè)帶來了很大的轉(zhuǎn)變?？赡苣銖耐饷婧茈y看出來，但實際上，我們公司的整個機能更加健康?！庇?/p>

18、越坦言，“以前公司簽合同的隨意性很強，現(xiàn)在每簽一個合同，相關(guān)部門都會進(jìn)行審批。我們所有的業(yè)務(wù)都走向了正規(guī)，規(guī)避了風(fēng)險，這是修煉內(nèi)功的過程?！惫适聞倓傞_始對喻越和永業(yè)來說，上市僅僅是故事的開始。4月14日，剛剛接受完商務(wù)周刊的采訪，喻越就又飛往美國見投資者?！叭缃瘢一旧鲜敲總€月都得去一次美國。”喻越解釋到，上市后他最大的事務(wù)之一就是保持跟海外投資者的密切聯(lián)系，“這就跟交朋友一樣，我們得持續(xù)給投資者信任感，保持適當(dāng)?shù)臏贤l率。我們得讓投資者認(rèn)識到永業(yè)公司是一家透明的公司?！北謱ν顿Y者負(fù)責(zé)的態(tài)度，永業(yè)內(nèi)部有著非常嚴(yán)格的預(yù)算機制。每年年初，永業(yè)會制定一個全年預(yù)算，告訴華爾街自己的經(jīng)營目標(biāo)和各項支

19、出計劃。每個季度甚至每個月，喻越都會嚴(yán)格審查全國各子公司的財務(wù)報表，問清楚各筆錢的支出。他說：“說到底，控制現(xiàn)金流就是開源節(jié)流的問題。我工作的重點就是對外融資，對內(nèi)控制各項成本。”在把握永業(yè)過快的增長速度和現(xiàn)金流的關(guān)系上，喻越也面臨挑戰(zhàn)。2008年，永業(yè)的業(yè)務(wù)增長速度是150%，2009年業(yè)務(wù)增長又翻番。隨著業(yè)務(wù)高速增長，也因為農(nóng)業(yè)本身的季節(jié)性，永業(yè)對資金的需求量越來越大。因此，除積極擴大在海外市場的融資外，喻越也在尋找國內(nèi)銀行的支持。“因為融資會導(dǎo)致股權(quán)的稀釋，是不得已的辦法?！彼f，“現(xiàn)在永業(yè)的規(guī)模比當(dāng)初大很多了，我們也在積極尋找國內(nèi)銀行的貸款。從去年年底開始，我們一直在跟中信銀行商議貸款

20、事宜。”在喻越看來，在不同企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，cfo承擔(dān)著不同的責(zé)任。在現(xiàn)金流充足的企業(yè)，cfo的重點是內(nèi)部管理，將錢花在該花的地方;而缺乏現(xiàn)金流的成長性企業(yè)中的cfo，需要積極尋找外部資金，以支撐公司的發(fā)展。“或是側(cè)重內(nèi)部財務(wù)制度管理，或是加強跟資本界的溝通，這并不存在誰好誰不好的問題，重點是cfo所在企業(yè)的發(fā)展階段?！庇髟秸f，“找到最適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的做事方式，就是科學(xué)的?！比Ⅺ溈剂謈fo張磅：完善細(xì)節(jié)不同于設(shè)計部的繽紛多彩和熱鬧氣氛，麥考林財務(wù)部顯得樸素且安靜。在藍(lán)色大開間辦公室里，負(fù)責(zé)各地子公司財務(wù)的工作人員正聚精會神盯著各自電腦屏幕上的數(shù)字。走廊的盡頭是麥考林cfo張磅的辦公

21、室。一張醒目的電腦打印紙貼在辦公室門上，上面寫著向cfo報告工作的規(guī)范和流程。2009年7月，原麥當(dāng)勞中國區(qū)cfo張磅來到這家中國領(lǐng)先的直復(fù)式營銷商，換了新東家，職務(wù)卻沒變。此前，他因出色的財務(wù)能力而成為第一位獲得麥當(dāng)勞總裁獎的中國區(qū)員工。但在金融危機發(fā)生后，麥當(dāng)勞總部對他的中國區(qū)兼并收購提議并不重視，他意識到了外企的“職業(yè)天花板”。此時的麥考林，已經(jīng)成為中國多渠道、快時尚的龍頭企業(yè)。得益于前兩任cfo的努力，麥考林有著紅杉中國的風(fēng)險投資和較強的會計團隊。雖然公司一直沒上市，名氣更比不上麥當(dāng)勞，但張磅還是決定接過麥考林的橄欖枝。“跟一般民營企業(yè)相比，麥考林具有管理上的優(yōu)勢。它是國際四大會計事務(wù)

22、所每年都會審計的企業(yè)，管理團隊中沒有家族成員，都是從市場上請進(jìn)來的精英?！睆埌跽Z速很慢但吐字清晰，說話條理性很強。張磅的“三把火”張磅新官上任后，也在麥考林燒起了“三把火”。第一把火就是統(tǒng)一財務(wù)。張磅來之前，麥考林的22個子公司都有各自的財務(wù)和會計，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行相關(guān)賬務(wù)處理和稅務(wù)管理。麥考林的財務(wù)總監(jiān)每年至少要花兩個月的時間到各地子公司去查賬。同時，麥考林的財務(wù)有著很強的個人風(fēng)格，因為每個財務(wù)負(fù)責(zé)人做事方式不一樣，導(dǎo)致各地財務(wù)處理都不同，這無疑加大了整個公司財務(wù)對接和統(tǒng)一管理的難度，尤其在子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人崗位有所變動的時候。張磅花了4個月的時間實現(xiàn)了麥考林財務(wù)的中央集權(quán)制。他在上海設(shè)立了財務(wù)中心

23、，將麥考林所有的單據(jù)都匯集到上海總部，所有的記賬和付款全部在上海財務(wù)中心完成。這不但利于統(tǒng)一管理，也降低了潛在的財務(wù)風(fēng)險。同時，為了降低整個財務(wù)體系對人的依賴性，張磅著力進(jìn)行了財務(wù)流程的“動作分解”。從最簡單的職位描述開始，張磅積極推動麥考林財務(wù)流程的程序化，以盡量使得各個環(huán)節(jié)降低人為因素的控制?！暗@里有一個度的問題，流程不能定得太死，這會抹殺財務(wù)人員的創(chuàng)造力，也會導(dǎo)致企業(yè)的僵化?！睆埌跽f，麥考林在成長的道路上，也需要員工的創(chuàng)造力和能動性。第二把火，是在公司既定戰(zhàn)略下積極推動自建物流基地。今年3月底，麥考林與江蘇某地政府簽訂了投資意向書，投資1億美元成立麥考林運營中心。此前，麥考林采取的是物

24、流外包方式，但從長遠(yuǎn)來看，物流外包會成為麥考林發(fā)展的一個瓶頸。張磅到任時，麥考林的領(lǐng)導(dǎo)層就在思索物流外包的必要性，并最終決定自建物流。聯(lián)合各職能部門，張磅開始了自己的工作：評估業(yè)務(wù)量以及配套的人、財、物，挑選良好輻射性的物流基地;進(jìn)行全國統(tǒng)一物流和分區(qū)物流的swot分析;解決物流必需的土地問題以及取得當(dāng)?shù)卣恼叻龀帧捻椖繂?、選址到選人，從管理層開會決定到草簽協(xié)議，一共不到兩個月時間。張磅的第三把火則是加強整個公司的現(xiàn)金流和風(fēng)險控制。在他看來，雖然麥考林在積極向全國擴展其實體店，但主要還是大力運用加盟店形式，公司方能夠輕資產(chǎn)運營，同時重點是控制整個公司其他方面的現(xiàn)金流。麥考林采用的是矩陣

25、型組織結(jié)構(gòu)，即把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(或項目、服務(wù)等)劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，同一名員工既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。為了加大對現(xiàn)金流的控制，首先，財務(wù)部會根據(jù)經(jīng)營計劃做配套的財務(wù)計劃;其次，在每個項目的執(zhí)行過程中，除參與項目的職能部門外，財務(wù)部會有一個分析團隊做追蹤和測試，不斷計算投入之后的回報率和其中的風(fēng)險。后者也保障了公司在做一些高風(fēng)險高回報項目時的投資安全。張磅到任后，還強化了風(fēng)險控制機制。小時候的一次經(jīng)歷讓他深知公司fast fail(快速承認(rèn)失敗)能力的重要性。他曾到泰山玩，親眼目睹一名游客被毒蛇咬傷了耳朵，后面的游客馬上用刀把他的耳朵

26、砍了下來。沒了耳朵的游客*跳如雷，但當(dāng)看到掉在地上的耳朵已經(jīng)全變成黑色，他才慶幸丟的是耳朵而不是命。“這其實是同一個道理?！睆埌跽f，“每個公司都會有失敗的戰(zhàn)略和決定，但即使我們失敗，也是fast fail。讓沉沒成本盡快完全沉沒，而不會去掩蓋或者花更大的價錢去繼續(xù)錯誤。”備戰(zhàn)上市自上任以來，除完善內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)之外，謀劃上市也是張磅工作的一大重點。對麥考林而言，張磅是謀劃上市的總指揮;而對于張磅來說，麥考林會是他第一家運作上市的公司，意義非凡。除加強公司財務(wù)部原有人員培訓(xùn)外，張磅還從四大會計事務(wù)所挖來更精通國際審計、稅務(wù)以及us gaap(美國會計準(zhǔn)則)的人才。在麥當(dāng)勞工作多年的張磅深知公司的規(guī)

27、范和合規(guī)對上市的重要性。安然事件后，美國推出了更嚴(yán)格的薩班斯法案，不僅強調(diào)稅務(wù)的合規(guī)，更強調(diào)公司操作上的合規(guī)。在張磅看來，盡管正直誠實是麥考林的基因，但并不是所有投資者都了解這一點。為此，張磅特地找到一些咨詢公司，根據(jù)薩班斯法案，為麥考林做相關(guān)合規(guī)性工作，希望投資者能夠看到麥考林清晰的公司治理。雖然目前尚未上市，但麥考林一直與其投資方紅杉資本有著良好溝通。張磅將自己定位成股東與公司間友好溝通的橋梁，關(guān)于公司的經(jīng)營策略、財務(wù)狀況以及未來發(fā)展方向，他都會跟股東們進(jìn)行及時透明的溝通。張磅還負(fù)責(zé)著麥考林的法務(wù)部和it團隊。當(dāng)然，這里的it團隊并不是麥考林公司對外的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，而是指公司后臺的it管理

28、部門。一般而言，中國企業(yè)引入it系統(tǒng)主要是為了支持財務(wù)核算系統(tǒng)，同時，it后臺是一項非常細(xì)致和煩瑣的工作，ceo不愿花太多精力在上面，于是便交給自己認(rèn)為細(xì)心且耐心的cfo。但張磅并不僅僅將it后臺視為固定資本支出，而是將其也視為一筆可以賺錢的投資。他認(rèn)為it后臺并不是拖企業(yè)后腿的服務(wù)部門，也是未來業(yè)務(wù)發(fā)展的驅(qū)動點?！芭e例來說，每件商品從原材料到客戶的姓名、地址和購買習(xí)慣，從商品發(fā)貨到追蹤進(jìn)度，后臺的it都可以做。如果其他公司沒有能力和資源來做到這些，我們就可以為它們做外包。這樣公司后臺it部門也成了收入部門，不再是花錢的部門?！睆埌跽f，“當(dāng)然，在沒有做好的情況下，it部門僅僅只是個后臺，只有當(dāng)

29、企業(yè)做大做強后，我們才有機會將其變成一個賣點?！标P(guān)于cfo的主要功能，張磅的理解是“平衡”平衡公司的短期和長期利益。在他看來，本土的cfo主要是會計和投行出身。會計出身的cfo一般會規(guī)避風(fēng)險，投行出身的cfo則是風(fēng)險偏好者?！耙粋€是關(guān)水龍頭的，一個是開水龍頭的。關(guān)得太死會失去機會，開得太大會浪費很多資源，風(fēng)險就會擴大?！睆埌跣蜗蟮谋扔鞯溃八?，重點是平衡?！彼摹⑦|寧高科cfo孟廣勝：“不走尋常路”的上市過程“與傳統(tǒng)的上市方式相比，spac(special purpose acquisition corporation，特殊目的收購公司)集中了直接上市、合并、私募投資、二次融資等金融產(chǎn)品特征及

30、目的于一體。與apo (alternative public offering)借殼上市不同，它不是買舊殼，而是造新殼上市。殼體已經(jīng)募集到資金，無實際業(yè)務(wù)，或者表明其商業(yè)計劃是與其他實業(yè)公司進(jìn)行合并或收購，通常先在場外電子柜臺交易系統(tǒng)(otcbb)掛牌。spac一旦實現(xiàn)與實體公司合并、完成重組，即可輕松轉(zhuǎn)主板。與ipo相比，spac具有時間短、成本低、確定性強的特點，交易結(jié)構(gòu)更加靈活;與apo相比，spac又?jǐn)[脫了殼不干凈的劣勢，進(jìn)一步增加了可信度，提高了市盈率?！眲倓倧脑侥匣貋淼倪|寧高科cfo孟廣勝回顧年初的這次“不走尋常路”的上市過程仍然非常興奮。他對表示，“這次上市對業(yè)務(wù)正從國內(nèi)向東南亞

31、以及整個亞洲輻射的遼寧高科來講非常重要，也非常成功，但這只是萬里長征的第一步，關(guān)鍵是隨之而來的理念的轉(zhuǎn)變。”孟廣勝的名片上印著的“第一能源有限公司”是遼寧高科在納斯達(dá)克上市的名稱，“同時也代表著一種美好的愿望?！币?guī)定時間的規(guī)定動作2003年在遼寧省電力建設(shè)系統(tǒng)素以“啃硬骨頭”著稱的呂金祥創(chuàng)辦了遼寧高科能源集團有限公司，憑借他行業(yè)內(nèi)多年積累的豐富經(jīng)驗，短短五年時間就建成了以熱電聯(lián)產(chǎn)電站、天然氣發(fā)電站、水電站、新能源電站的設(shè)計、建設(shè)、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試為主的大型電力建設(shè)企業(yè)。先后承建了10余個電站建設(shè)工程，工程總造價達(dá)到30億元;目前總裝機容量超過200萬千瓦，項目總投資額已近60億元。投入巨大

32、的行業(yè)特點使得呂金祥在公司成立不到三年時就開始醞釀借助資本市場力量發(fā)展的思路。與許多國際同行一樣，遼寧高科最初選擇的上市地點是能源板塊占優(yōu)勢的加拿大多倫多證券交易所，但在最后簽字時刻，呂金祥還是決定放棄，轉(zhuǎn)而選擇了交易更廣泛、更靈活的美國證券交易所。最終遼寧高科通過的spac是近年來誕生于美國的一種新型交易模式，spac公司管理人先募集到管理資金，隨后在otcbb上市交易，成為新“殼公司”，然后再在規(guī)定的時間內(nèi)收購重組目標(biāo)企業(yè)，從而達(dá)到合并上市的目的。2006年8月8日，商務(wù)部、國資委等六部委聯(lián)合頒布 “10號文”關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定。文件規(guī)定，境外上市企業(yè)必須在設(shè)立spv(spe

33、cial purpose vehicle，特殊目的公司)審核批準(zhǔn)后一年之內(nèi)完成資金接收和回流的全過程，而在境外設(shè)立特殊目的公司則需事先獲得六大部委的批準(zhǔn)。該條文于2006年9月8日正式生效。這為遼寧高科帶來了第一個時間壓力，“我們必須趕在“10號文”生效之前完成境外投資結(jié)構(gòu)，否則將會打亂上市的整體時間表”當(dāng)時還沒有正式加入的孟廣勝擔(dān)任遼寧高科的財務(wù)顧問。2006年8月，遼寧高科通過在香港設(shè)立的首龍控股有限公司成功收購遼寧高科的全部股權(quán)，成為外商獨資企業(yè)。spac公司必須在規(guī)定的18至24個月內(nèi)完成對于目標(biāo)公司的收購，否則，spca殼公司面臨 “撲空、退市”的風(fēng)險。這是遼寧高科面臨的第二個時間壓

34、力，“我們必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成重組，時間是最大的制約因素，同時這也是spac上市的特點?！泵蠌V勝幫助公司迅速理清戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，準(zhǔn)備好上市故事;梳理公司的運營和管理機制，建立起財務(wù)對公司運營管理的支持和預(yù)警系統(tǒng)，為合并上市做好一切準(zhǔn)備。2007年4月14日，遼寧高科的控股公司香港首龍控股有限公司與查頓資本發(fā)起設(shè)立的在otcbb掛牌上市的spac公司查頓南方(“csca”)簽署換股合并協(xié)議。2008年1月18日雙方完成換股合并，1月22日合并后的公司在美國nasdaq資本市場成功上市，上市公司名稱為“第一能源有限公司”，股票代碼為apwr，上市首日股票價格為14美元/股，市值3億美元?！按?/p>

35、次遼寧高科融資近億元。一年半的時間里，我們完成了從非公眾公司到三板公司，再到一板公司的三級跳，順利實現(xiàn)了當(dāng)初設(shè)計的目標(biāo)?！泵蠌V勝不無自豪的表示。低承諾 高兌現(xiàn)與一般海外上市民營企業(yè)不同，在完成上市以后的后續(xù)融資活動中，孟廣勝并沒有為遼寧高科選擇瑞士信貸、高盛、美林等國際知名的承銷商?！斑x擇合適的合作伙伴是很重要的事情，這不需要惟大，重要的是與自己的企業(yè)相契合?！泵蠌V勝表示在投行的選擇上堅持了兩個原則：一是與企業(yè)自身市值規(guī)模相符，二是其專注領(lǐng)域與公司一致。派杰公司是一家創(chuàng)立于1895年的美國投行，主要為中型企業(yè)提供服務(wù)。自2000年起，派杰開始活躍于亞洲金融市場。“首先他與我們的市值規(guī)模相符，可

36、以更好的針對我們的特點進(jìn)行服務(wù);其次派杰一直專注于清潔能源領(lǐng)域，幫助過很多類似公司上市;第三，他們有強大的投資人網(wǎng)絡(luò)和銷售系統(tǒng);第四對企業(yè)融資后的后續(xù)支持較好?！泵蠌V勝對于派杰的工作非常滿意，“不僅承銷商，包括律師事務(wù)所和會計師事務(wù)所，我都是挑選的與公司發(fā)展規(guī)模相匹配的公司。整個上市過程中，他們對我們的幫助都非常大，我們合作的很愉快。”隨著公司的高速成長，目前遼寧高科的市值已經(jīng)接近10億美元，也許在孟廣勝“適度”的原則下，成為高盛、美林的合作伙伴將是不遠(yuǎn)的現(xiàn)實。2007年9月遼寧高科的股價為8美元/股，11月份升至12美元/股，2008年1月份時又達(dá)到14美元/股。在正式登陸納斯達(dá)克之后的近四

37、個月里，孟廣勝又將公司股票由上市之初的14美元/股拉升至24美元/股，最高時曾達(dá)31美元/股。他認(rèn)為與投資者溝通最重要的是堅守“低承諾、高兌現(xiàn)”的原則，時刻傳遞公司的可信度。無論是上市，還是非交易性路演，整個過程中孟廣勝需要馬不停蹄地奔波于多個會議之間，成為海外資本市場和本土管理層之間一個彼此信任的橋梁。最辛苦的時候，從早上七點到晚上七點，孟廣勝需要每隔45分鐘見一個投資者?！澳M路演很重要，cfo要用心準(zhǔn)備問題，”至今孟廣勝還頗為得意的一件事情就是在一次路演期間，一位投資者問了一個非常獨到的問題，“而我當(dāng)時很鎮(zhèn)定的對他講，請等兩秒鐘，我馬上就要講到。因為之前我已經(jīng)預(yù)見到了這個問題?！?現(xiàn)在孟

38、廣勝仍經(jīng)常在半夜接聽投資者的電話。關(guān)于這種“無間歇”的溝通內(nèi)容，孟廣勝表示，“其實海外投資者已經(jīng)非常熟悉可再生能源企業(yè)的運營模式，他們更想了解的是團隊、公司管理層和員工持股情況、技術(shù)以及國家政策環(huán)境。”“與國內(nèi)同行都比較年輕化相比，遼寧高科高層團隊的經(jīng)驗都非常豐富，而且在公司創(chuàng)辦之前就是工作伙伴，非常具有凝聚力?！迸山苤袊鴧^(qū)董事總經(jīng)理david lu表示投資者非常認(rèn)可遼寧高科的高層團隊。針對中國和東南亞市場中央電力系統(tǒng)低效的短板，遼寧高科將除了繼續(xù)鞏固在國內(nèi)分布式發(fā)電和微型電網(wǎng)發(fā)電的領(lǐng)先地位外，響應(yīng)國家扶持清潔能源的政策并結(jié)合企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，遼寧高科在2007年之后著力發(fā)展風(fēng)能發(fā)電，通過在

39、中國和整個東南亞建立一個大型清潔能源技術(shù)的投資組合，來帶動更多的未來增長?！白⒅丶夹g(shù)恰似遼寧高科的一個傳統(tǒng)，在電站工程建設(shè)中我們開創(chuàng)了采用分布式電源微電網(wǎng)運行技術(shù)的先河;與清華大學(xué)和中國科學(xué)院等高層研究機構(gòu)建立了合作關(guān)系;并先后與在風(fēng)機制造技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先的丹麥norwin a/s公司及德國fuhrlander公司簽訂了技術(shù)許可協(xié)議?！薄懊蠌V勝是一名溝通大師，有很強的協(xié)調(diào)能力和溝通能力，出色的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)，使他可以獲得投資者的信任。民營企業(yè)往往具有實力強但不善于宣傳的弱點，他則為遼寧高科補上了這一短板。他是我見過的為數(shù)不多的杰出cfo之一。”david lu表示孟廣勝在投資者中“名聲”非常大

40、。“爭”“讓”之間在孟廣勝的職業(yè)生涯中，歷經(jīng)辛克國際、intelsat國際公司、科氏材料、殼牌中國、特雷克斯等位于世界500強前列的企業(yè)。從外企到民企，跨越兩個截然不同的文化環(huán)境，孟廣勝顯然面臨不少困難。“空降兵融入原有的團隊確實很難，成功的案例有，但失敗的也不在少數(shù)?！边|寧高科的高層團隊非常穩(wěn)定，這在一定程度上加大了孟廣勝融入的難度，如何化解隔閡，真正融為一體，是孟廣勝所必須解決的問題。有閱讀失敗案例習(xí)慣的孟廣勝將杰克韋爾奇“溝通、溝通、再溝通”的管理格言奉為圭臬?！巴馄笾衏fo的定位很清晰，從cfo往往成為ceo的接替人中便可窺見一斑，而在民企cfo的地位和權(quán)威往往是爭出來的，爭的同時必須

41、明確一點，我到公司不是要否定什么，而是要接過跑鞋，繼續(xù)加速企業(yè)的發(fā)展。”在孟廣勝的經(jīng)驗看來，獲取有效信息是“爭”的重要前提，而盡力貼近業(yè)務(wù)正是獲取信息的最佳途徑?！巴顿Y者對企業(yè)cfo的一個考量標(biāo)準(zhǔn)也是與業(yè)務(wù)貼近的程度。僅僅與ceo搞好關(guān)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，ceo雖然是主要的信息源，但是作為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者，以及往往豪放的性格，cfo還需要從其他高管那里獲取更精準(zhǔn)和更細(xì)節(jié)的信息?！庇眯呐c同事溝通是一個訣竅，孟廣勝表示有時路演會向呂金祥要求帶上某位同事一起去，“一方面由于他們在業(yè)務(wù)方面更為精通; 另一方面也是讓他們看到自己的工作，看到自己對公司的價值?；飧糸u很重要的一點就是要讓對方感覺到你對別人有幫

42、助，對公司有幫助?！痹跍贤ù髱熋蠌V勝看來，跟老板的相處之道在于把握“爭”與“讓”的分寸，“有時cfo需要很巧妙的管理老板，允許他在一定的范圍內(nèi)犯錯誤。如果凡事都卡在那里一爭到底，到頭來只會失去爭的位置和能力?！鄙朴凇按笏恪钡拿蠌V勝與呂金祥的配合正日益默契，“當(dāng)問題出現(xiàn)時，不要將問題單純的給他，同時要將答案帶給他，而且最好是多項選擇的答案?！?987年，僅19歲的孟廣勝從四川外國語學(xué)院畢業(yè)，進(jìn)入外交部做高級翻譯。陳毅曾經(jīng)說過“外交部是不穿軍裝的解放軍”，具有嚴(yán)明的紀(jì)律性，這段工作經(jīng)歷對孟廣勝的影響特別大。“紀(jì)律性、責(zé)任感，這是cfo所必須具備的特性，而這些在我人生的第一份職業(yè)中就已塑造成功?！痹?/p>

43、特雷科斯(中國)擔(dān)任cfo時，孟廣勝經(jīng)常說一句話，“如果有一天我從cfo的位置上離去，我希望看到財務(wù)團隊中立即有人出來可以接替我，這表明我在培養(yǎng)和選撥人才、保證公司主要職能的延續(xù)性方面盡到了自己的責(zé)任。”喜歡馭馬的孟廣勝同樣喜歡“操控”自己的人生，外交部里可以在20歲時就預(yù)見整個職業(yè)生涯的穩(wěn)定狀態(tài)并不能令他滿足。1992年他毅然選擇辭職。1995年孟廣勝到美國喬治城大學(xué)讀工商管理碩士，之后一直在大型跨國企業(yè)從事財務(wù)工作。孟廣勝正式加入高科之后，呂金祥曾半開玩笑地對他說：當(dāng)時面試時就對你一見鐘情，因為孟廣勝10多年的外企財務(wù)管理經(jīng)驗可以填補遼寧高科缺乏國際經(jīng)驗的空缺。而孟廣勝對于自己的選擇則表示

44、，“一是看中了企業(yè)和呂金祥所率領(lǐng)的團隊，更為重要的一點是作為cfo，能夠推動公司上市達(dá)到新的制高點，能夠為投資者創(chuàng)造巨大收益，是一種職業(yè)成就感?！爆F(xiàn)在的孟廣勝總是隨身攜帶一張卡片，那是他自擔(dān)任美國最大的非上市公司“科氏工業(yè)集團”直屬中國材料公司首席財務(wù)官時起尊奉的“十大原則(即操守、合規(guī)、創(chuàng)造價值、企業(yè)家精神、關(guān)注用戶、求知、變通、謙遜、尊重和成就)”，其中的“謙遜”原則是他經(jīng)常要提醒自己的，“很多從外企出來的cfo都很容易高估自己，因此我需要不斷的審視自己，擺正自己的位置。”五、春秋集團cfo劉浩然：成為內(nèi)部財務(wù)顧問去年底，劉浩然空降民營企業(yè)春秋集團，待遇與過去差別霄壤。如今出差住如家級的旅

45、店，坐春秋航空或者火車。在位于上海虹橋機場1號航站樓附近的春秋集團總部辦公室，這位新任cfo居然沒有自己的辦公室，和普通員工擠在格子間里辦公。不再西裝革履，穿著一件隨意的格子短袖襯衫。這是春秋集團董事長王正華的風(fēng)格，一切從簡，成本最低。令劉浩然印象深刻的是，某次隨王總一起去日本出差，王總和20多個員工在員工宿舍里席地而坐吃飯，負(fù)責(zé)燒飯做菜的是董事長太太。人說由奢入簡難，劉浩然卻對此很欣然。成為一家即將a股上市的民營企業(yè)母公司集團cfo，他獲得了做企業(yè)人的滿足感?！斑^去是作為投行和中介機構(gòu)給客戶做方案提建議，給他人做嫁衣裳，沒有成就感?，F(xiàn)在不一樣了，我可以驅(qū)動企業(yè)的資源，從戰(zhàn)略上幫助它更好地成長

46、。”劉浩然說，“我把自己定位為可以驅(qū)動資源的公司內(nèi)部財務(wù)顧問。”強化風(fēng)險管理劉浩然空降春秋后做的最重要的事情之一，就是強化企業(yè)的風(fēng)險管理。他曾經(jīng)擔(dān)任花旗銀行亞太區(qū)航空業(yè)務(wù)主管，特別善于評估客戶的風(fēng)險狀況。“當(dāng)客戶來向我貸款或者做租賃業(yè)務(wù)，我會問他很多問題，比如收入的穩(wěn)定性、利潤和現(xiàn)金流、債務(wù)狀況、利息保障倍數(shù)等等。我會問客戶，你要貸筆錢用來干什么?我也知道，公司在哪些指標(biāo)上做得好，銀行就愿意貸款給他。我知道什么樣的客戶借款利率比較低，而另一些客戶利率高?，F(xiàn)在，我把這套系統(tǒng)引入春秋，驅(qū)動它進(jìn)行更為精確的風(fēng)險管理?！北热缌鲃有燥L(fēng)險也就是企業(yè)面臨現(xiàn)金短缺的風(fēng)險，這是所有銀行對客戶最關(guān)注的風(fēng)險之一?，F(xiàn)

47、金枯竭，是絕大多數(shù)企業(yè)一夜之間倒閉的原因，哪怕資產(chǎn)負(fù)債表上還有大量資產(chǎn)。過去的春秋集團在流動性管理方面相對粗放，“我問他們，公司賬上有幾個億現(xiàn)金才夠?3個億?5個億?7個億?有什么標(biāo)準(zhǔn)呢?他們答不上來?！眲⒑迫徽f，“現(xiàn)金的管理必須標(biāo)準(zhǔn)化，必須準(zhǔn)確測算，公司現(xiàn)有現(xiàn)金可足夠用多少個月，未來幾個月內(nèi)有哪些重要的支出項目，如稅費、租金、飛機購買款、員工薪酬、油料等，這樣的資金測算必須保持滾動。”推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與此同時，劉浩然也運用他的專業(yè)經(jīng)驗和國際化背景推動春秋集團兩大業(yè)務(wù)旅游和航空的轉(zhuǎn)型。旅游將越來越側(cè)重于高端精 品旅游，從過去薄利多銷的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向高利潤的差異化戰(zhàn)略。為此，劉浩然正在著手建立旅游

48、系統(tǒng)的內(nèi)控體系。旅游 行業(yè)過去長期魚龍混雜，很不規(guī)范。而內(nèi)控體系將強化現(xiàn)金的回收，減少對客戶的墊支墊付，并確保對各種法律法規(guī)的合規(guī)。在航空業(yè)務(wù)方面，劉浩然認(rèn)為春秋一直堅持的廉價航空戰(zhàn)略是一條康莊大道。事實上，因為高周轉(zhuǎn)率和低成本，春秋航空的毛利潤率一直高于國營航空公司。然而，春秋航空的瓶頸在于航權(quán)。民營航空在國內(nèi)的航權(quán)受到嚴(yán)重限制，目前春秋航空只在上海、沈陽和石家莊有自己的基地，這意味著春秋的班機要么只能從這三個基地飛到別的城市，要么從別的城市飛到基地，航線非常有限。劉浩然曾經(jīng)在花旗銀行從事過多年的航空金融業(yè)務(wù)，對國際航空業(yè)非常熟悉。他認(rèn)為廉航在亞洲地區(qū)的滲透率還很低，極具發(fā)展?jié)摿??！氨热缯f，

49、廣州居民現(xiàn)在想買一張從廣州到越南的便宜機票，只能買亞航的。南航因為不是廉航，價格比亞航高得多?！眲⒑迫徽f，“如果我們在越南建立了子公司，就可以從越南起飛到廣州來接客人了。市場潛力相當(dāng)大。”這是一種針對制度限制而采取的“曲線救國”戰(zhàn)略。劉浩然主導(dǎo)春秋航空走亞洲航空的模式，在亞洲諸國建立子公司，拓展亞洲其他國家和地區(qū)的航線，并與春秋旅游的高端精 品國外游產(chǎn)品產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，為顧客提供更完整的服務(wù)，企業(yè)總體成本也更加可控。這段旅程剛剛起步，第一站是日本。東京的成田和羽田兩大機場都進(jìn)不去，春秋只能在東京周邊的小城市機場茨城建立基地。好處是這種二線城市小機場的起落費比較低，當(dāng)?shù)匾灿姓吲涮?、補貼和資源，距離東京車程只有1個半小時，機票價格大幅低于直接飛到成田或羽田機場。日本之后是香港、澳門、泰國。后續(xù)還有韓國、中國臺灣、菲律賓等。這一系列國外子公司的建立都需要整體的風(fēng)險管控。比如匯率風(fēng)險這些地區(qū)的收入都是以當(dāng)?shù)刎泿庞媰r的，必須與春秋航空的外幣負(fù)債(主要是飛機租賃款)相匹配。