如何正確認(rèn)識績效管理

1、.學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解績效考核和績效管理的作用與區(qū)別； 掌握績效管理的主要步驟和基本方法； 清楚績效管理的三大誤區(qū)； 規(guī)避績效管理中操作錯誤。 正確認(rèn)識績效管理一、績效考核和績效管理的作用從人力資源的角度看，實施績效管理和績效考核，很重要的作用就是通過績效考核在組織內(nèi)部制造差異，從而帶來激勵。也就是說，企業(yè)希望通過績效管理的實施在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達到激勵員工的目的。1.制造差異，制造激勵企業(yè)的人力資源部門之所以大力推行績效考核，就在于他們希望一方面通過績效管理的手段把每個員工的工作目標(biāo)管理起來，另一方面通過制造差異達到激勵員工競爭的目的。有差異才會有激勵。例如，無

2、論奧運會還是亞運會，任何比賽項目最后都要決出勝負(fù)，賽出一二三名來，目的也是為了激勵。2.目標(biāo)掌控與管理從績效管理角度看，很多企業(yè)之所以愿意投入大量人力、物力推行績效考核和績效管理，是希望通過這種方式對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的階段性工作目標(biāo)進行管理和監(jiān)控。 二、績效考核和績效管理的區(qū)別績效考核和績效管理不僅僅是兩個字的差別，其區(qū)別如表1所示。 表1 績效考核和績效管理區(qū)別表績效考核 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結(jié)果導(dǎo)向、問題解決 得失（Win-lose） 雙贏（Win-Win） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關(guān)注過去的績效 關(guān)注未來績效 通過表1，

3、可以發(fā)現(xiàn)四個“關(guān)鍵點”：1.考核是節(jié)點，管理是過程以KPI制定為例，人力資源部門只有通過日常的績效管理，才能對研發(fā)部門的研發(fā)過程、研發(fā)結(jié)果做到了若指掌，才能對員工的最后成績做出評定。由此看來，績效考核是個人力資源程序，而績效管理是個管理程序。既然績效管理是管理程序，就意味著所有管理者都要參與，意味著實施績效管理的主體是直線職能部門的經(jīng)理，實施績效考核的主體是人力資源部門。因此，績效考核不等于績效管理：考核是節(jié)點，是終點動作，而管理是個過程。2.管理是教練，考核是警察績效管理關(guān)注的是未來的績效。從這個意義上說，績效管理的內(nèi)容包括績效管理體系中的績效面談、績效輔導(dǎo)。在績效管理中，企業(yè)直線職能部門扮

4、演著“教練”的角色?？冃Э荚u關(guān)注的是企業(yè)過去的績效。在績效考評中，企業(yè)直線職能部門經(jīng)理扮演著“警察”的角色。教練是教授技能與本領(lǐng)的，而警察則在不停地尋找對方的缺點。很多企業(yè)的管理人員習(xí)慣于做“警察”，而非“教練”，在績效管理過程中，沒有完整的、有建設(shè)性意見的、開放的績效面談，使得員工往往認(rèn)為企業(yè)在利用績效管理做變相的扣分、扣錢，使得原本應(yīng)該是師徒或教練與隊員的關(guān)系的上下級關(guān)系，演變?yōu)椤皵澄译p方”的矛盾關(guān)系。3.考核是評價表，管理是過程控制績效考評是個評價表，績效管理是過程控制。從這個意義而言，要想實施很好的績效管理，首先要考慮的是如何把過程體系建立起來。也就是說，企業(yè)要考慮如何掌控目標(biāo)的實現(xiàn)過

5、程。 【案例】信口雌黃的鋼材指標(biāo)一次，我跟一家企業(yè)的采購經(jīng)理聊天。據(jù)他說，他們企業(yè)計劃在明年把整體凈利潤提高20%到30%。我聽了，很是佩服，連忙問他秘訣在哪里。他胸有成竹地回答：“一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的銷售額做大；另一方面，我們準(zhǔn)備把企業(yè)的采購成本降低?！?我連忙問：“聽說今年年末開戰(zhàn)略研討會議的時候，你們公司對你提了一個要求，希望你明年能把采購成本壓低10%？”“是呀！”他說道：“是這樣的，我們現(xiàn)在的采購成本主要是鋼材的采購成本，這是采購成本的核心，而鋼材的價格往往變化很大?！薄坝惺裁淳唧w的措施嗎？”“沒有。我就只是跟專門負(fù)責(zé)鋼材采購的采購專員打招呼說，讓他狠命地壓低供應(yīng)商的價格?！薄澳?/p>

6、你們具體準(zhǔn)備怎么做呢？”“不知道。反正我知道那小伙子挺能搞人際關(guān)系的，我想他一定有辦法?！?企業(yè)績效管理的核心是過程掌控，而非目標(biāo)的設(shè)定或者下達。在這則案例中，采購經(jīng)理的管理方式就是指標(biāo)考核：只管下指標(biāo)，至于指標(biāo)如何完成，不在他的考慮范圍。這種管理方式類似于放羊式，實施效果可想而知。實行績效管理的企業(yè)，面對案例中的情況，會首先探討完成10%目標(biāo)的具體可行方案和計劃。 三、績效管理的基本方式在績效管理中，企業(yè)的年度計劃或戰(zhàn)略目標(biāo)是一種典型的績效管理體系，如果將年度績效管理細化到每天的工作目標(biāo)，就是一個完整的企業(yè)年度經(jīng)營計劃管理體系。OEC、MBO、KPI、BSC等，都是績效管理的方式。一般來說，

7、OEC做得很好的企業(yè)也能把績效管理做得很好。海爾企業(yè)賴以成名的OEC管理體系“日事日畢，日清日高”，就是海爾的績效管理模式。在管理學(xué)中，關(guān)注企業(yè)“成長”的過程被稱為績效管理，績效管理的本質(zhì)就是過程管理。因此，企業(yè)在推行績效管理時，不要只做形式上的研究和討論，更要注重探索和研究績效管理的本質(zhì)。 四、績效管理的主要步驟 圖1 績效管理的四個環(huán)節(jié) 圖1展示的是績效管理的環(huán)節(jié)和過程?？冃в媱潯⒖冃лo導(dǎo)、績效評估、績效激勵是企業(yè)內(nèi)部推行績效管理時的習(xí)慣性做法。人們一般用PDCA來概括這四個環(huán)節(jié)，P指計劃，D指實施，C指檢查，A指激勵或調(diào)整。通過PDCA，企業(yè)可以了解到績效管理的操作流程。1.績效計劃很多

8、企業(yè)在做績效管理時，習(xí)慣把目標(biāo)分解作為第一個環(huán)節(jié)，把目標(biāo)抬到很高的位置。實際上，計劃不等于目標(biāo)，績效管理的第一個環(huán)節(jié)應(yīng)該是績效計劃。所謂計劃，就是實現(xiàn)目標(biāo)的過程，是實現(xiàn)目標(biāo)的策略方案，具有可操作性。通過績效計劃，企業(yè)不但可以明確目標(biāo)，還能對實現(xiàn)目標(biāo)的過程達成共識?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)只是簡單地做個KPI，就直接從績效計劃進入績效評估，即月初制定月目標(biāo)，月末考核；季度初制定季度目標(biāo)，季度末考核；年初制定年目標(biāo)，年末考核。這樣的管理模式是錯誤的。具體來說，績效計劃階段可以分為目標(biāo)分解和從目標(biāo)到計劃兩個環(huán)節(jié)。 目標(biāo)分解 【案例】信口開河的數(shù)據(jù)某化工企業(yè)在同行業(yè)里排名第一。年初，該企業(yè)制定了銷售額增長40

9、%的目標(biāo)。對此，一位企業(yè)管理專家問：“40%的增長如何實現(xiàn)？是從現(xiàn)在的客戶身上挖掘潛力，還是從新的區(qū)域、新的產(chǎn)品上來實現(xiàn)突破？”這家企業(yè)的管理者對此毫無準(zhǔn)備，表示只是一個40%的增長目標(biāo)。最后，事實表明，40%的增長目標(biāo)根本沒有辦法實現(xiàn)，因為它不具備可操作性。 沒有績效計劃，就不會有績效目標(biāo)的達成。如果案例中的企業(yè)將40%增長的目標(biāo)進行分解10%來自于老客戶，30%來自于新市場；新市場又包括新客戶和新產(chǎn)品，繼而分析潛在的新客戶中可能在今年成為真正客戶的比例及新產(chǎn)品的開發(fā)對象、開發(fā)時間、正式投入市場的時間就可以逐步實現(xiàn)從目標(biāo)制定到績效計劃的過程。 從目標(biāo)到計劃對于國內(nèi)企業(yè)而言，企業(yè)需要通過反復(fù)溝

10、通建立共識（“共識” 是指目標(biāo)計劃和績效計劃），即從目標(biāo)到計劃，這是績效管理過程控制第二個環(huán)節(jié)。對大多數(shù)企業(yè)而言，每年年末銷售目標(biāo)與利潤指標(biāo)的制定是一個痛苦的過程。 【案例】靠喝酒定指標(biāo)的企業(yè)某東北企業(yè)當(dāng)年的銷售額是八千萬，企業(yè)的老板在年末制定來年銷售目標(biāo)的時候，決定將第二年的指標(biāo)定為一億。銷售部負(fù)責(zé)人表示這是一個不可能完成的指標(biāo)。于是，老板開始與銷售部的負(fù)責(zé)人進行溝通，然而最終也未能達成共識。一氣之下，老板帶著公司整個銷售團隊外出聚餐，席間一人一瓶二鍋頭。酒酣耳熱之際，老板又問：“一億的指標(biāo)到底能不能完成？”這次，銷售團隊豪氣干云，拍著胸脯保證絕對能完成。餐后，老板得意地對他一個從事企業(yè)管理

11、的朋友說：“怎么樣？你說一個億他們不會接受，你看，他們現(xiàn)在還是接受了吧？”朋友搖搖頭，說：“拭目以待吧?！惫唬甑讜r，銷售部最終還是沒有完成指標(biāo)。 只討論目標(biāo)，不討論計劃，是很多企業(yè)的典型做法。上述案例中，如果企業(yè)的老板能夠換一種思考方式，在銷售部負(fù)責(zé)人回答完不成一億的目標(biāo)時，問明原因，并與銷售部共同探討、尋找難以突破的限制條件，結(jié)果也許截然不同?？傊诳冃в媱澀h(huán)節(jié)，企業(yè)首先要將目標(biāo)分解，然后從目標(biāo)到計劃，設(shè)計一套可操作的執(zhí)行程序，甚至要從形式上規(guī)范或固定到“每一個動作”。2.績效輔導(dǎo)很多企業(yè)在績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的管理相當(dāng)松弛，有的根本沒有。它們往往寄希望于管理者的自覺意識，如管理者今天臨時去問

12、一問進展；或者寄希望于一些例會制度，代替績效輔導(dǎo)。事實證明，效果并不理想。如果企業(yè)希望能夠建立起一種很好的管理形式，就必須對管理者進行相關(guān)技能培訓(xùn)。比如，如何做績效溝通，如何做輔導(dǎo)，如何做計劃質(zhì)詢等。只有通過技巧訓(xùn)練，管理者才能將績效管理真正做到位。一旦績效管理工作到位，員工就會感覺到企業(yè)的幫助，和管理者的關(guān)系也會因此變得融洽。 【案例】寶潔的企業(yè)文化寶潔公司有一位主管，他和他整個團隊的關(guān)系非常好。如果有人問他一個office或者word、PPT方面的操作技問題，即使工作再忙，他也會停下來幫忙解釋；如果不會，他會上網(wǎng)去查，然后再解釋。很多人發(fā)現(xiàn)，不只這位主管是如此，幾乎所有的寶潔員工都是這樣樂

13、于與他人分享自己的心得、收獲。 主管與其團隊的關(guān)系互動就是績效輔導(dǎo)的過程。管理者與員工之間、上級與下級之間，應(yīng)該是教練與隊員的關(guān)系：教練需要告訴隊員應(yīng)該怎么做，通過什么樣方式去做。只有這樣，才能真正實現(xiàn)績效管理。3.績效評估在評估階段，大多數(shù)企業(yè)管理者有60%的時間在扮演警察的角色，不斷查找員工做得不好的地方。本來還有40%扮演教練的角色，比如進行績效面談，卻很少有企業(yè)認(rèn)認(rèn)真真在做。績效面談，主要用來企業(yè)管理者與員工之間的溝通。企業(yè)忽視溝通的后果，就是管理者與員工之間變成一種敵我矛盾關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)的整個績效管理出現(xiàn)問題。4.績效激勵績效激勵應(yīng)該是很多企業(yè)比較擅長的方式，例如，發(fā)放獎金、調(diào)整薪酬

14、等。在現(xiàn)實執(zhí)行過程中，如果兩個不同部門的評估主管的評分標(biāo)準(zhǔn)不一致，就會出現(xiàn)員工績效工資發(fā)放不公平的現(xiàn)象。因此，企業(yè)還需要制定一些調(diào)整措施以打破企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計上的誤差。在績效激勵方面，目前很多企業(yè)都在采取強制性分布的方法。強制性分布，是指如果若干個員工之間的差距很小，企業(yè)就要進行精確到毫米、微米的測量，找出差異。強制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵，但在現(xiàn)實操作中，如果企業(yè)管理者人數(shù)很少，最終結(jié)果就是輪流坐莊。 五、績效管理的三大誤區(qū)企業(yè)在實施績效管理時，常常會進入三個誤區(qū)：績效管理等于績效考核，績效管理等于KPI、BSC，個人績效之和等于組織績效。 要點提示績效管理的三大誤區(qū)： 績效管理績效考核；

15、 績效管理KPI、BSC； 個人績效泜之和組織績效。 1.誤區(qū)一：績效管理績效考核至少有一半的企業(yè)認(rèn)為，績效管理就是績效考核。在這種認(rèn)知影響下，相繼出現(xiàn)了考核論、適合論或失敗論、雞肋論等錯誤的績效管理觀念。 考核論很多企業(yè)的管理者往往在月初或者年初定下目標(biāo)，然后只等月末、年末進行考核，這就是典型的考核論?？己苏摰闹饕^點是，績效管理就是績效考核，績效管理就是從目標(biāo)直接到考核的過程。在真正的績效管理理念中，目標(biāo)對于企業(yè)沒有任何價值，實現(xiàn)目標(biāo)的可掌控性才有價值。 適合論、失敗論很多企業(yè)在沒有取得績效管理預(yù)期效果時，不是懷疑自己實施的方法是否有問題，而是開始懷疑績效管理的作用，甚至很多企業(yè)認(rèn)為績效管

16、理只適合大企業(yè)，不適合中小企業(yè)。這屬于適合論、失敗論。在真正的績效管理理念中，企業(yè)需要考慮的不是它是否適合所有企業(yè)，而是應(yīng)該如何應(yīng)用它。 雞肋論雞肋食之無味、棄之可惜。在很多企業(yè)管理者眼里，績效管理也如同雞肋一樣，食之無味，棄之可惜：認(rèn)為績效管理有作用，但在實踐中效果不明顯。2.誤區(qū)二：績效管理KPI、BSC很多企業(yè)的人力資源部門主管在談到績效管理時，往往只談及KPI、指標(biāo)或平衡積分卡內(nèi)容，這也是對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。固然，KPI作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，具有導(dǎo)向性，對企業(yè)有著舉足輕重的作用，決定著整個組織及個人的發(fā)展方向。但是，如果只有KPI，企業(yè)即使擁有一套完美的KPI體系，對企業(yè)的發(fā)展與管理也是

17、沒用的。在真正的績效管理理念中，企業(yè)在推行績效管理的過程中不應(yīng)該過多地強調(diào)KPI、BSC,真正關(guān)注的是如何將過程監(jiān)控做得更加完善。3.誤區(qū)三：個人績效之和組織績效很多企業(yè)在對部門或員工進行KPI考核時，通常只按照部門或員工的崗位職責(zé)來編寫KPI指標(biāo)。之所以出現(xiàn)這種錯誤做法，原因在于企業(yè)的管理者簡單地把組織績效看做個人的績效之和。 六、推行績效管理的常見問題1.績效管理的本質(zhì)績效管理的本質(zhì)是過程管理。目標(biāo)制定與績效考核是企業(yè)人力資源部門完全可以掌控的兩個標(biāo)準(zhǔn)，而唯獨過程，因為缺乏一些有力的程序、工具，還不能為企業(yè)完全掌控。2.如何制定KPI在績效管理中，雖然過程非常重要，但KPI的制定至今仍是大

18、多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過程中，企業(yè)大多只關(guān)注平衡計分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡稱為CSF）。如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式，那么其它諸如平衡計分卡、杜邦的財務(wù)體系分解法、魚骨圖等，對企業(yè)來說作用都是相同的。3.如何做過程輔導(dǎo)企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計出一套流程制度來保證員工必須依此執(zhí)行。企業(yè)人力資源部門的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。4.考核如何操作簡單的考核比較容易操作，但是計算考核結(jié)果的過程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。5.強制性分布如何操作強制性分布是指，如果若干個員工之間的差距很小，企

19、業(yè)就要進行哪怕精確到毫米、微米的測量，找出差異。強制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵，在實際操作過程中，其存在著下列技術(shù)層面的問題。 考評分?jǐn)?shù)的表現(xiàn)形式在績效考評上，國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國內(nèi)企業(yè)的考評常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來；而國外考評的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來。也就是說，國外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異。 考評指標(biāo)無需做到100%量化國內(nèi)很多實施績效管理體系比較完善或運營比較成熟的企業(yè)，一般都采取百分之百量化指標(biāo)的辦法，各種評估指標(biāo)密密麻麻。這就不由得讓人產(chǎn)生疑問：百分之百的量化，有必要嗎？

20、事實上，國內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導(dǎo)致管理成本遠遠大于因指標(biāo)考核而帶來的利益，入不敷出。 要點提示推行績效管理的常見問題： 績效管理的本質(zhì)； KPI如何制定； 如何做過程輔導(dǎo)； 考核如何操作； 強制性分布如何操作； 績效面談如何操作； 績效管理如何推行。 考評指標(biāo)的可收集性企業(yè)進行量化評估的過程，也是數(shù)據(jù)的采集過程。現(xiàn)實表明，數(shù)據(jù)采集是一個艱難的過程，企業(yè)往往要為之付出高昂的管理成本。很多時候，一些企業(yè)的績效管理之所以無法推行下去，很重要的原因就在于有30%40%的數(shù)據(jù)無法采集。 是否建立淘汰制企業(yè)需不需要建立淘汰制？

21、這是一個較為矛盾的話題。很多人反對建立淘汰制，認(rèn)為在招工難的今天，采用淘汰制完全沒有意義。還有一種觀點認(rèn)為，淘汰就是開除，這讓很多人情感上接受不了。那么，究竟該怎樣正確看待淘汰制呢？招人難與淘汰制。面對招工難，許多外資企業(yè)依然在實行淘汰制，是因為它們能輕松地吸引到人才，還是淘汰制給它們帶來了很大收益呢？淘汰是否等于開除。在大多數(shù)人看來，由部門主管升為經(jīng)理可以，而由經(jīng)理降為主管后則不再可能回到經(jīng)理的位置。因此，從情感上，他們本能地排斥淘汰制。但是“流水不腐、戶樞不蠹”，一個企業(yè)如果沒有一套淘汰機制，就會像一潭死水一樣沒有活力。當(dāng)然，如何合理地實行淘汰制，則需要企業(yè)結(jié)合自己內(nèi)部特殊狀況來實施。6.

22、績效面談如何操作很多企業(yè)之所以抱怨績效面談不好做，原因在于常常把面談看做批判。其實，面談完全不像很多企業(yè)認(rèn)為的那樣，只要叫員工來辦公室聊一下當(dāng)年發(fā)展業(yè)績情況即可。績效面談運營成熟的企業(yè)，往往會有很厚的一本績效面談手冊，里面詳細地規(guī)定了每個階段面談的提問方式與步驟。一般而言，每位員工的績效面談大概需要兩個小時的時間。每年年末，企業(yè)大概需要用40%的時間來做績效面談。7.績效管理如何推行事實證明，越是完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估制度越是難以執(zhí)行。這是因為，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)還沒有達到一定高度的時候，即使KPI做得再完善，績效管理還是難以推行。因此，實施績效管理的科學(xué)方法是從簡單入手，從局部入手：不需要每個人都做績

23、效考核；在不掌控核心資源時，企業(yè)沒必要花60%精力管理一些非核心的資源。 六、推行績效管理的常見問題1.績效管理的本質(zhì)績效管理的本質(zhì)是過程管理。目標(biāo)制定與績效考核是企業(yè)人力資源部門完全可以掌控的兩個標(biāo)準(zhǔn)，而唯獨過程，因為缺乏一些有力的程序、工具，還不能為企業(yè)完全掌控。2.如何制定KPI在績效管理中，雖然過程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企業(yè)比較關(guān)注的重要環(huán)節(jié)。在KPI制定過程中，企業(yè)大多只關(guān)注平衡計分卡、BSC，而忽視KPI制定的思維方式，即關(guān)鍵成功因素的分解（英文簡稱為CSF）。如果企業(yè)掌握了KPI制定的思維方式，那么其它諸如平衡計分卡、杜邦的財務(wù)體系分解法、魚骨圖等，對企業(yè)來說作用都

24、是相同的。3.如何做過程輔導(dǎo)企業(yè)不能總寄希望于員工或管理者特別優(yōu)秀，而是應(yīng)該設(shè)計出一套流程制度來保證員工必須依此執(zhí)行。企業(yè)人力資源部門的任務(wù)正是制定出一套讓員工不得不遵守的流程制度。4.考核如何操作簡單的考核比較容易操作，但是計算考核結(jié)果的過程存在著一定難度，具有挑戰(zhàn)性。5.強制性分布如何操作強制性分布是指，如果若干個員工之間的差距很小，企業(yè)就要進行哪怕精確到毫米、微米的測量，找出差異。強制性分布本質(zhì)是制造差異、制造激勵，在實際操作過程中，其存在著下列技術(shù)層面的問題。 考評分?jǐn)?shù)的表現(xiàn)形式在績效考評上，國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)存在著較大差異。國內(nèi)企業(yè)的考評常常以諸如97分、96分、95分等分值的形式表現(xiàn)出來；而國外考評的結(jié)果往往以A、B、C、D的形式表現(xiàn)出來。也就是說，國外企業(yè)研究的不是95分與94分或94分與93分的差異，而是A和B、B和C的差異。 考評指標(biāo)無需做到100%量化國內(nèi)很多實施績效管理體系比較完善或運營比較成熟的企業(yè)，一般都采取百分之百量化指標(biāo)的辦法，各種評估指標(biāo)密密麻麻。這就不由得讓人產(chǎn)生疑問：百分之百的量化，有必要嗎？事實上，國內(nèi)很多企業(yè)在制定KPI后，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多數(shù)據(jù)難以收集。為了收集全部數(shù)據(jù)，企業(yè)需要投入大量的管理成本，導(dǎo)致管理成本遠遠大于因指標(biāo)考核而帶來的利益，入不敷出。 要點提示推行績效管理的常見問題： 績效管理的本質(zhì)；