《企業(yè)戰(zhàn)略管理》鄭大遠(yuǎn)程教育第二次網(wǎng)上作業(yè)

1、第二次網(wǎng)上作業(yè)1、試述企業(yè)處于不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位 ,可以分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、 追隨者、補(bǔ)缺者 四種角色。在目標(biāo)市場(chǎng)中不同角色的企業(yè)采取 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同 ,相應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和營(yíng) 銷(xiāo)策略也有所不同。目標(biāo)市場(chǎng)中一般有四種角色 ,領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺 者。一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者公司。這個(gè)公司在 相關(guān)的產(chǎn)品市 場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。它通常在價(jià)格變化、 新產(chǎn)品引進(jìn)、分銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)強(qiáng) 度上對(duì)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作 用 ,其他公司也都承認(rèn)它的統(tǒng)治地位。該領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)是競(jìng) 爭(zhēng)者的 一個(gè)導(dǎo)向點(diǎn) ,其他公司可以向它提出挑戰(zhàn)、模仿或避免同它

2、競(jìng) 爭(zhēng)。微軟公 司、可口可樂(lè)就是典型的領(lǐng)導(dǎo)者公司。處于統(tǒng)治地位公司想要保持第一的優(yōu)勢(shì) ,有三種戰(zhàn)略可供選 擇 :1、擴(kuò)大總市場(chǎng)。處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大時(shí)得益 最多 ,一般有三 種方法可以擴(kuò)大總市場(chǎng) :(1 增加新用戶(hù)?？梢酝ㄟ^(guò)使非使用者成為用戶(hù)的方法擴(kuò)大總 市場(chǎng) ,比如強(qiáng)生的 嬰兒洗發(fā)水拓展為整個(gè)家庭使用的洗發(fā)水。(2拓展新用途。通過(guò)發(fā)現(xiàn)和和推廣產(chǎn)品的新用途的方法擴(kuò)大 總市場(chǎng) ,凡士林最 初只不過(guò)被作為一種簡(jiǎn)單機(jī)器的潤(rùn)滑油 ,但 若干年后 ,用戶(hù)對(duì)該產(chǎn)品提出了許多新用 途 ,包括用作皮膚軟 膏、痊愈劑和發(fā)蠟等。(3 更多的使用。使用戶(hù)在跟個(gè)使用場(chǎng)合更過(guò)的使用產(chǎn)品的方 法擴(kuò)大總市場(chǎng)

3、,比 如洗發(fā)露制造企業(yè)在每一個(gè)瓶子上印上了指 示“泡沫,沖洗,重復(fù) ”說(shuō),服用戶(hù)更多的使 用洗發(fā)露哦。2、保持市場(chǎng)份額。由于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常性的受到攻擊 ,所以它 應(yīng)該研究防守戰(zhàn) 略以保住自己現(xiàn)有的市場(chǎng)份額 ,一般有三種防 御方法可以保持市場(chǎng)份額 :(1 先發(fā)制人的防御。一個(gè)比較積極的防御策略 ,在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 想公司發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前 先向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。(2 反擊式防御。在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí) ,必須向?qū)Ψ阶龀?反擊反應(yīng)以保持自 己的市場(chǎng)份額。(3收縮防御。當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品線(xiàn)過(guò)長(zhǎng)而不能再防御所有 的領(lǐng)域時(shí) ,可以放 棄較弱的領(lǐng)域同時(shí)將力量重新分配到較強(qiáng)的 領(lǐng)域 ,通過(guò)有計(jì)劃的收縮可以鞏固公司 的競(jìng)爭(zhēng)

4、實(shí)力并集中精力 到主要的產(chǎn)品上 ,并保持住市場(chǎng)份額。3、擴(kuò)大市場(chǎng)份額。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)進(jìn)一步增加市場(chǎng)份額而 提高其利潤(rùn)率 , 一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響 (PIMS 的研究項(xiàng) 目發(fā)現(xiàn) ,盈利率隨著相關(guān)市場(chǎng)份額的增 長(zhǎng)而增長(zhǎng)。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司 ,如果這些公司攻 擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和 其他競(jìng)爭(zhēng)者以?shī)Z取更多的市場(chǎng)份額 ,這樣的公 司就是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。有許多的案例顯 示了市場(chǎng)挑戰(zhàn)者已經(jīng)從市 場(chǎng)領(lǐng)先者手中搶奪了地盤(pán)或超過(guò)了它們 ,例如豐田汽車(chē)公 司已 經(jīng)比通用汽車(chē)公司生產(chǎn)并銷(xiāo)售更多的汽車(chē)。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在進(jìn)行戰(zhàn)略前 ,必須先確定其戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手。大多數(shù)市場(chǎng)挑 戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

5、目標(biāo)是增加市場(chǎng)份額 ,一般它們 選擇進(jìn)行攻擊的對(duì)象有三種 :1、攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。2、攻擊目前經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)業(yè)務(wù)不良和財(cái)力拮據(jù)且與自己規(guī)模相仿的 公司。3、攻擊本地的和地區(qū)的小公司。在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后 ,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者有五種戰(zhàn)略可供 選擇 :1、正面進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者具有較強(qiáng)的實(shí)力時(shí) ,可以選擇正面進(jìn) 攻,正面進(jìn)攻時(shí)攻 擊者直接針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā) 攻擊。2、側(cè)翼進(jìn)攻。當(dāng)進(jìn)攻者資源少于對(duì)手時(shí) ,可以選擇通過(guò)集中優(yōu) 勢(shì)資源打擊對(duì)方 的弱點(diǎn)展開(kāi)側(cè)翼進(jìn)攻 ,一種側(cè)翼進(jìn)攻的方式是 在對(duì)手不太重要的區(qū)域市場(chǎng)展開(kāi)進(jìn)攻 從而奪取市場(chǎng)份額 ,另一 種側(cè)翼攻擊的方式是尋找未被市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者覆蓋的市場(chǎng)需求 從而

6、奪取市場(chǎng)份額。5、游擊戰(zhàn)進(jìn)攻。游擊戰(zhàn)常常由較小的公司向較大的公司發(fā)起 , 一般是對(duì)對(duì)手的 不同領(lǐng)域進(jìn)行小的、斷斷續(xù)續(xù)的進(jìn)攻 ,其目的 是逐漸消弱對(duì)方的市場(chǎng)力量。三、市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司 ,如果這些公司參 與競(jìng)爭(zhēng)但是不擾 亂市場(chǎng)局面 ,它希望維持其市場(chǎng)份額和平穩(wěn)運(yùn) 行,這樣的公司就是市場(chǎng)追隨者。市場(chǎng)追隨者一般有四種戰(zhàn)略可供選擇 :1、緊跟者。模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、名字和包裝 ,單稍有區(qū)別。2、模仿者。在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者 ,但在包裝、廣告、價(jià)格 等方面又有所不 同。3、改變者。接受領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品 ,并改變或改進(jìn)他們。四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者是選擇一個(gè)或幾個(gè)沒(méi)有大公

7、司服務(wù)的小細(xì)分市場(chǎng)的 公司。它們經(jīng) 常避免與大公司競(jìng)爭(zhēng) ,他們的目標(biāo)是小市場(chǎng)或大 公司不敢興趣的市場(chǎng)。對(duì)于補(bǔ)缺者 來(lái)講 ,成功的關(guān)鍵是專(zhuān)業(yè) 化,補(bǔ)缺者要比其他公司更清楚地了解客戶(hù)的需求并提供更 個(gè) 性化的產(chǎn)品。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者在各自的戰(zhàn)略選擇中 , 可以根據(jù)自身的 情況選擇幾種戰(zhàn)略組合 ,一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于設(shè)計(jì)出一套能隨著時(shí)間推移而改進(jìn) 其地位的總體戰(zhàn)略。2、簡(jiǎn)述波特的五力模型。波特五力分析模型 (Michael Porters Five Forces Model , 又稱(chēng)波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。 波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的 Michael E. Porter于 1979年創(chuàng)立

8、的用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型。該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行 業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力量。此處市場(chǎng)吸引力可理解為行業(yè)總體利潤(rùn)水 平?！叭?少吸引力”意 味著前述五種力量的組合會(huì)降低行業(yè)整體利潤(rùn)水平 ;而一個(gè) 非常缺少吸引力的行業(yè)則意味著該行業(yè)接近于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) ,該行業(yè)中的廠商利潤(rùn) 率趨近于 0。五力分別是 :供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在 競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。3、什么是多元化戰(zhàn)略 ?它有那些利弊 ?1. 多元化戰(zhàn)略又稱(chēng)多角化戰(zhàn)略 ,是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同 的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元

9、化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的,其內(nèi)容包括:產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化 ,投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。多元化經(jīng)營(yíng)有不少益處1、多元化經(jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相比 , 相當(dāng)于將原來(lái)的由多個(gè)專(zhuān)業(yè)化 經(jīng) 營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組合在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行 , 或者是將多個(gè)產(chǎn)業(yè) , 產(chǎn)品放在一個(gè)企業(yè) 或者企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行 , 在這個(gè)企業(yè)內(nèi) , 可以充分利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì) , 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) , 管理優(yōu)勢(shì)等資源優(yōu)勢(shì) , 合理配置資源 , 提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營(yíng) 企業(yè) 為管理者創(chuàng)造了一個(gè)協(xié)調(diào)管理不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì) , 因此 , 其運(yùn)行將比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) 企業(yè)更有效率 , 能獲

10、取更高的投資報(bào)酬。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)的第二個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立。一般 來(lái) 說(shuō) , 專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)法按照合理的成本籌措到足夠的資金時(shí) , 就不得不放 棄一 些能獲利的投資項(xiàng)目。而多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)很大的內(nèi)部資本市場(chǎng), 企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的資金的調(diào)度在一定程度上解決上述資金不足的問(wèn)題, 使 多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到更多的投資和獲利的機(jī)會(huì)。多元化經(jīng)營(yíng)可實(shí)現(xiàn)有第三個(gè)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)就是將外部非確定性交易契約變成 了 內(nèi)部合約 , 即用內(nèi)部一個(gè)契約代替了一系列外部交易契約 , 這可以節(jié)省外部交 易成 本。特別是對(duì)于相關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)尤其如此 , 如橫向一體化多元化經(jīng)營(yíng) 可

11、以減 少不必要的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng) , 又可獲取規(guī)模效益 ; 如縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)則使 外部市場(chǎng) 供銷(xiāo)變成了內(nèi)部原料供求 , 將大大降低企業(yè)的交易費(fèi)用 （前提是多元化 經(jīng)營(yíng)節(jié)省的 外部交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的組織交易成本 。2、多元化經(jīng)營(yíng)可以有效的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) , 很可能容易受宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的打擊 , 造成整個(gè)企業(yè)的虧 損 , 甚至倒閉。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng) , 企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營(yíng)中 , 即 不將 雞蛋放在同一個(gè)藍(lán)子里 , 這能夠避免經(jīng)營(yíng)范圍單一造成企業(yè)過(guò)于依賴(lài)某一 市場(chǎng)易 產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn) , 使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的挫折時(shí) , 通過(guò)在其 它產(chǎn)品或 行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成功而彌

12、補(bǔ)虧損 , 從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力 , 并盡量減少 風(fēng)險(xiǎn)損失。（二 多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也有不少弊端首先 , 過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金 , 部分來(lái)自于銀行 , 部分來(lái)自于 非 金融機(jī)構(gòu) , 部分來(lái)自于其他渠道。這與國(guó)外的情況不同。在國(guó)外 , 一些企業(yè)集團(tuán) 確實(shí)采取了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 , 但他們這樣做時(shí) , 一方面有雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ) , 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模 , 受到反壟斷政策制約 , 不得不橫向發(fā)展 ; 另一方面 , 企業(yè)集團(tuán)總部在定位上只擔(dān)當(dāng)投資運(yùn)作機(jī)構(gòu)的角色 , 而不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。因此 , 我們 實(shí) 行的與其說(shuō)是 多元化經(jīng)營(yíng) , 不如說(shuō)是 多元化

13、投資 更為確切。我國(guó)的一些 企 業(yè)對(duì)此認(rèn)識(shí)不清 , 只看到現(xiàn)象 , 忽視了其實(shí)質(zhì)內(nèi)容 , 對(duì)諸多項(xiàng)目不僅投資而且自 我 經(jīng)營(yíng)。這種過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)的做法 , 不是分散風(fēng)險(xiǎn) , 而是自我擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn) . 如 果 能有限度地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng) , 不僅會(huì)減少資金籌措與配置的壓力 , 而且可以增 加連 帶作用 , 提高成功率 , 使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展 .其次 , 過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)容易出現(xiàn)決策失誤 .這在企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)表現(xiàn)尤為明顯。無(wú)關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營(yíng) 大 多是通過(guò)購(gòu)并行為實(shí)現(xiàn)的 , 這種購(gòu)并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進(jìn)入了一個(gè)全 新領(lǐng) 域。俗話(huà)說(shuō) 隔行如隔山 , 由于對(duì)購(gòu)并對(duì)象所在行業(yè)不太熟悉

14、 , 在這種情況 下 , 他 們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會(huì)使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以 建立起 來(lái) , 反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。國(guó)外最近的一項(xiàng)研究成果表明 , 與同行業(yè)兼并相比 , 對(duì)其他行業(yè) , 特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并 , 成功率 很低 . 在 我國(guó) , 一般來(lái)說(shuō) , 每個(gè)行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?, 但又都不同程度地 出現(xiàn)了階 段性的供過(guò)于求 . 面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)國(guó)情 , 過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng) , 不僅會(huì)使 企業(yè)分散風(fēng) 險(xiǎn)的能力遞減 , 而且會(huì)造成為此付出的代價(jià)遞增 , 從而導(dǎo)致集團(tuán)的資 產(chǎn)收益率下 降。最后 , 過(guò)分追求多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)造成管理質(zhì)量下降。這是因?yàn)?,

15、購(gòu)并行為 , 特別是無(wú)關(guān)聯(lián)多元化中的購(gòu)并 , 會(huì)使企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)迅 速增多 , 會(huì)使做好企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下 , 企業(yè)集團(tuán)總部 的 管理人員不僅可能沒(méi)有時(shí)間熟悉產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)知識(shí) , 而且可能無(wú)法運(yùn)用既有知識(shí)恰4、企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有哪幾種？ 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式有哪幾種？ 一、出口進(jìn)入模式 企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，銷(xiāo)往海外 出口進(jìn)入模式 1.間接出口 通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司、或外國(guó)公司設(shè)在本國(guó)的機(jī)構(gòu)采購(gòu)或代理 的方式出口產(chǎn) 品。 2.直接出口 企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶(hù)的方式。 二、合同進(jìn)入模式 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng) 營(yíng) 方式等方面訂立長(zhǎng)期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場(chǎng)。1. 許可