PMC常見(jiàn)問(wèn)題匯總集錦

1、PMC 常見(jiàn)問(wèn)題匯總集錦PMC 常見(jiàn)問(wèn)題匯總集錦1、問(wèn)：物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料， 物控起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中， 而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造 成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩 招？答：如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月 /周進(jìn)、出物料做 個(gè)詳細(xì)的匯總，并說(shuō)明有多少物料是用在合理的地方，有多 少物料存放過(guò)久造成資金積壓。并說(shuō)明哪些積壓是可以避免 的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多 幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理 的解決方案，讓他知道他的錢(qián)是否花得合理。當(dāng)然，有的老 板對(duì)這

2、種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān) 部門(mén)溝通取得配合， 例如： 人力資源部、 采購(gòu)部門(mén)及生產(chǎn)部、 PMC 或 WH 部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的 提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。 要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不 前，對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是件很痛苦的事。2、問(wèn)：我公司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問(wèn)題是：業(yè)務(wù)訂 單不穩(wěn)定， 經(jīng)常性插急單， PMC 沒(méi)有職權(quán)小， 很多事情受到 老板的控制，無(wú)法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有 什么好的建議？答：其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是 占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您 的問(wèn)題

3、，已經(jīng)不是怎么做事的問(wèn)題了，而是要考慮如何應(yīng)用 戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：1）首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題找出來(lái)，并制訂 一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是 什么角色， 應(yīng)該扮演什么樣的角色； 現(xiàn)在這樣的利弊是什么， 你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后 的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后， 一定要與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通， 不要存在漏洞。 經(jīng)多方溝通后， 覺(jué)得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征 求他的高見(jiàn)。2）其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在“想要”上，而 是讓別人感覺(jué)到你“一定要” 。決心至關(guān)重要。你要讓你身 邊的人感覺(jué)到

4、你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣 你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說(shuō) 不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。3）業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單 穩(wěn)定下來(lái)，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶(hù)和 生產(chǎn)部門(mén)以及老板平衡這些問(wèn)題。有時(shí)候，你的工作就像在 一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就 是這樣，你必須努力面對(duì)。另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng) 困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾 也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要 有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。成功者與失敗者之間沒(méi)有明顯 的界定， 就是看

5、誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。 相信您一定能取得成功的。3、問(wèn)：在我認(rèn)為， PMC 部門(mén)應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門(mén)，但我司 現(xiàn)在放在采購(gòu)部，如何發(fā)揮 PMC 的作用？我剛剛接觸 PMC 這個(gè)工作，對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟 悉，工作不知從哪開(kāi)始展開(kāi)，而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí) 間，壓力很大。針對(duì)這個(gè)情況，不知有什么好的建議呢，可 否支兩招？ 答：首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事 PMC 管理的，對(duì) 物料的了解是必修課。你可以通過(guò)以下方式了解物料。1）通過(guò)公司現(xiàn)有的物料清單（ BOM ）；2）通過(guò)公司現(xiàn)有的工程資料；3）通過(guò)開(kāi)發(fā)部的相關(guān)資料；4）如果公司有完善的 ERR 系統(tǒng)， ERP 里會(huì)有相應(yīng)的更詳

6、細(xì) 的資料；5）到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；6）方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料 前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；8）查看以前同仁留下的 PMC 相關(guān)資料。 從你上面所說(shuō)的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是 很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門(mén)的負(fù) 責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說(shuō)做事， 倒不如說(shuō)做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成 功了 3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系， 其他一切都不在話下了。對(duì)于做 PMC 管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類(lèi)型、 新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器

7、設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、 品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好 PMC 的話，還 要在 IE 工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。4、問(wèn)：我司是一家剛成立不久的公司，在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制作 這一塊還未健全，所以計(jì)算產(chǎn)能不準(zhǔn)確，試問(wèn)在現(xiàn)今的情況 下計(jì)算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒(méi)有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感 激！答：做標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算， 大些的企業(yè)里有專(zhuān)門(mén)的 IE 工程師， 您 如果有條件的話， 可以找些 IE 工程方面的書(shū)來(lái)看看。 這里我 先大概講一下，因?yàn)槲易?IE 工程師也才一年多一點(diǎn)的歷史， 這方面經(jīng)驗(yàn)不太足，僅供參考。 我這里講個(gè)比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品， 可以將每個(gè)工序的生產(chǎn)周期記錄下

8、來(lái)，最好多記錄段時(shí)間。 例如：加工 100 個(gè)電子元件，用時(shí) 2 分鐘上，那么，單個(gè)的 時(shí)間就是 1.2 秒。計(jì)算工時(shí)的時(shí)間最好用秒為單位。 用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測(cè)完后，把 所有的單獨(dú)工時(shí)加起來(lái)（千萬(wàn)不要加人數(shù)） 。例如：加工一 個(gè)電子元件用 1.2 秒，一條流水線有 100 個(gè)電子元件需要加 工，那么用時(shí)就是 120 秒；插件 100 個(gè)工序，用時(shí) 200 秒， 其他工序總用時(shí) 300 秒，那么這個(gè)流水線從頭到尾總用時(shí)就 是 600 秒。之后用一小時(shí) 3600 秒去除以總用時(shí) 600 秒，那 么這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)可以生產(chǎn) 5 個(gè)，按 IE 工程人休工程學(xué)理 論，再X85%

9、，最后得到的結(jié)果是 5X0.85 = 4.25個(gè)。即在正 常情況下這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)量為 4.25 個(gè)。 接下來(lái)計(jì)算一下這個(gè)流水線有多少個(gè)人，假如就有 45 個(gè)人， 那就是4.25X35 = 148.75個(gè)。要求不高的企業(yè)，可以只保留 整數(shù)，媽 148 個(gè)。工作中，你只需要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，即那個(gè) 4.25 就行了，因?yàn)?每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。 你在做 PMC 的生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)， 只需用相應(yīng)的人數(shù) X 工時(shí)就可知道一天能生產(chǎn)多少了。 這種方法比較簡(jiǎn)單，僅需要一個(gè)秒表和一個(gè)計(jì)算機(jī)就可以搞 定了，不需要太多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)于那85%是指一個(gè)小時(shí)中 有 85% 的時(shí)間這個(gè)人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手

10、間、喝 水等?，F(xiàn)在很多中小型企業(yè)的 IE 工程師還用這種方法。 國(guó)內(nèi)有很多專(zhuān)業(yè)的 IE 工程測(cè)試法， 我沒(méi)做太多的深研， 也試 過(guò)幾次， 但當(dāng)時(shí)我服務(wù)的企業(yè)是中型企業(yè)， 貨單相當(dāng)不穩(wěn)定， 也不太實(shí)用。您可先試試再說(shuō)吧。5、問(wèn)：我是一家工廠的 PMC 主管，我在這家公司已工作了 快 5 年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣， 換模非常頻繁，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常 1 天要換 3-4 副模具。 95%的 生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計(jì)劃性生產(chǎn)，因?yàn)?計(jì)劃生產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)槭巧倭慷鄻?，又是接單性?產(chǎn)，所以當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)的不良率偏高的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不 足，需要補(bǔ)數(shù)再上機(jī)生產(chǎn)，非常浪費(fèi)；

11、如果不良率偏低時(shí)， 就會(huì)產(chǎn)生多的庫(kù)存品，因此在我們公司就形成了，補(bǔ)數(shù)多， 成品庫(kù)存多！對(duì)此種生產(chǎn)型態(tài)，請(qǐng)支一下何高招？ 答：對(duì)于這種問(wèn)題， 很多廠都會(huì)遇到， 尤其是很多小型企業(yè)， 更是普遍。要想徹底解決這個(gè)問(wèn)題，就是做流程再造，改進(jìn) 接單方式，選擇更好更利于管理的客戶(hù)，這是所有做 PMC 的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別 人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會(huì) 議上給老板些建議，對(duì)那些其實(shí)根本就不贏利的客戶(hù)進(jìn)行逐 步淘汰制。當(dāng)然這是對(duì)外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外 因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長(zhǎng)和公司的特性和老板在這 方面達(dá)到一致，要不然，即使解決了一時(shí)的問(wèn)

12、題，也不能最 終變得高效。第二方面就是內(nèi)部改制。對(duì)內(nèi)部機(jī)器進(jìn)行承包制（細(xì)則您可 以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的 話來(lái)說(shuō)就是獨(dú)立核算。員工們會(huì)自己按訂單去生產(chǎn)，也會(huì)自 己自發(fā)地安排相應(yīng)的訂單，您只需要對(duì)其進(jìn)行緊盯管理就可 以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二 講中的方案） ，就您目前的職務(wù)來(lái)說(shuō)，不一定要凡事親力親 為，您公司的特殊性決定了非計(jì)劃性，您只需要設(shè)法改進(jìn)機(jī) 制，讓員工不要生產(chǎn)不良品， 不生產(chǎn)庫(kù)存產(chǎn)品， 你就算贏了6、問(wèn)：關(guān)于“物料進(jìn)度跟進(jìn)” ，我該怎么做才能把物料在上 線之前催到工廠來(lái)呢？ 答：物料不是靠催出來(lái)的，您要做好各方面的溝通工作，一 切

13、做到盡在計(jì)劃中，加上您自己企業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化與改 制，不斷淘汰不合格的供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)新的符合要求的供應(yīng)商 才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實(shí)現(xiàn)供 應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)品到貨的了。7、我公司主生產(chǎn)計(jì)劃以天排產(chǎn)，生產(chǎn)周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于物料請(qǐng) 購(gòu)周期，幾乎接單就生產(chǎn)，而生產(chǎn)物料全部根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)為 主請(qǐng)購(gòu)！請(qǐng)問(wèn)怎么合理安排調(diào)度生產(chǎn)計(jì)劃和處理車(chē)間均衡？ 能否舉一案例？答：如果條件允許，最好搞獨(dú)立核算方案，每個(gè)部門(mén)通過(guò)獨(dú) 立核算后由現(xiàn)在的受人控制部門(mén)變成了獨(dú)立和運(yùn)算主體，每 個(gè)部門(mén)的每個(gè)人都直接面對(duì)市場(chǎng)，所有問(wèn)題都會(huì)變現(xiàn)在的被 動(dòng)為主動(dòng)， 我公司現(xiàn)在正在試行 SBU 獨(dú)立核算， 目前運(yùn)行效 果還不錯(cuò)，您可以說(shuō)

14、服您公司高層領(lǐng)導(dǎo)采用這種方式 .8、問(wèn)：我是一個(gè)剛從學(xué)校出來(lái)從事 PMC 工作一年多，在公 司做 PC 的工作， 但是現(xiàn)在我又到了一家公司做 MC 的工作， 就是物料損耗不知道怎樣控制才好，請(qǐng)指導(dǎo)！ 答：在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計(jì)劃，根據(jù) 此計(jì)劃給生產(chǎn)提供相應(yīng)的物料，如果相應(yīng)的部門(mén)的物料在實(shí) 際使用過(guò)程中超過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就由他們自行負(fù)責(zé)。說(shuō)起來(lái) 很簡(jiǎn)單，但要真正落實(shí)與運(yùn)作，要看您的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是不是一 個(gè)有用的人，如果他沒(méi)用，再好的方案都形同虛設(shè)。 剛剛出來(lái)工作的人，有一個(gè)好的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)比什么都重要。如 果他（她）不行，就離開(kāi)他（她） ，尋找一個(gè)在工作上能培 訓(xùn)您，幫助您提升，并能實(shí)實(shí)

15、在在地為您的工作解決些問(wèn)題 的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于 MC 的管理工作，您可以參考供應(yīng)鏈、市場(chǎng)鏈與價(jià)值鏈 的些資料來(lái)看看，也可請(qǐng)教您的上司，如果您上司在這些方 面都講不出個(gè)所以然，最好就換一家公司。要知道，最先的 工作學(xué)習(xí)知識(shí)是相當(dāng)重要的。9、問(wèn)：我在一家韓資企業(yè)任 PMC 管理，從 2006 年開(kāi)始投 產(chǎn)至今，目前只有一家客戶(hù)，是摩托羅拉的鍵盤(pán)供應(yīng)商。我現(xiàn)在遇到一些比較麻煩的問(wèn)題， 很希望得到您的指教， 謝謝！一、也許是新成立的公司，現(xiàn)在訂單比較少，做新樣品比 較多。產(chǎn)品的原材料 90% 是從韓國(guó)過(guò)來(lái)，由采購(gòu)部跟進(jìn)，現(xiàn) 在業(yè)務(wù)部的出貨計(jì)劃下來(lái)后就由采購(gòu)部確認(rèn)物料的交期，然 后根據(jù)物料交期我部 PMC 回

16、復(fù)業(yè)務(wù)出貨日期。現(xiàn)在有這樣 的情況，采購(gòu)的物料交期經(jīng)常性的變更，有時(shí)候今天告訴我 明天的來(lái)料計(jì)劃有變，而業(yè)務(wù)部又馬上要我根據(jù)新的物料交 期回復(fù)新的出貨日期，如果回復(fù)的出貨日期達(dá)不到，又馬上 再與采購(gòu)協(xié)商來(lái)料計(jì)劃。像這種狀況近來(lái)天天如此，我被搞 得焦頭爛額，幾乎一整天的時(shí)間都在確認(rèn)物料與出貨，而其 它生產(chǎn)上的事就沒(méi)多少時(shí)間管理。還有一個(gè)就是業(yè)務(wù)答應(yīng)本 周的出貨計(jì)劃不變，但是現(xiàn)在也做不到了，經(jīng)常性的更改出 貨計(jì)劃。我們的出貨主要取決于來(lái)料，生產(chǎn)上是沒(méi)多大的問(wèn) 題（因?yàn)楣S的產(chǎn)能大于出貨） ?，F(xiàn)在來(lái)料計(jì)劃有變加上出 貨計(jì)劃不穩(wěn)定，請(qǐng)問(wèn)您，要如何解決此問(wèn)題，才能使 PMC 的工作順利。二、我們公司的部

17、門(mén)： 生產(chǎn)部分為 PMC 部與各生產(chǎn)車(chē)間 （如： Mold ，Print，CNC 等），采購(gòu)部、倉(cāng)庫(kù)、業(yè)務(wù)部各是獨(dú)立的 部門(mén)。我的工作主要職責(zé)是： 1、生產(chǎn)人員的需求與狀況分 析; 2、產(chǎn)能的分析 ; 3、出貨計(jì)劃的審核，生產(chǎn)計(jì)劃的制定； 4、物料需求的制定； 5、各部門(mén)間事務(wù)的溝通、調(diào)配。還有 較多的樣品單要生產(chǎn)，現(xiàn)在我想制訂一個(gè)方案，如何來(lái)開(kāi)展PMC 的工作，如何來(lái)調(diào)配各生產(chǎn)車(chē)間 （現(xiàn)在是 PMC 很被動(dòng)）， 如何協(xié)調(diào)來(lái)料與出貨之間的矛盾。三、我還有一個(gè)想法，我想把采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)與 PMC 劃分到一 個(gè)部門(mén)，如果這樣，需要如何來(lái)規(guī)劃，您能幫我制訂一個(gè)方 案嗎？ 答：第一個(gè)問(wèn)題：出現(xiàn)問(wèn)題的原因?qū)?/p>

18、供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行全面考 核，原則上生產(chǎn)企業(yè)對(duì)同一種原料的供應(yīng)商應(yīng)考慮 5 家以上， 至少經(jīng)常聯(lián)系的應(yīng)有四家，至少有一家是在開(kāi)發(fā)中，要不斷 淘汰不合格的供應(yīng)商，如果您不淘汰他們，反過(guò)來(lái)，您的客 戶(hù)就會(huì)因您不能如期交貨而淘汰您的公司。 第二個(gè)問(wèn)題：出現(xiàn)的問(wèn)題是您與其他部門(mén)的矛盾較難平和解 決，這是正常的，各部門(mén)都會(huì)以自己部門(mén)的利益為前提，在 此基礎(chǔ)上能滿(mǎn)足其他部門(mén)利益或公司更高利益時(shí)他們才會(huì) 有精力去兼顧。您要做好這個(gè)權(quán)衡，一方面需要您對(duì)公司內(nèi) 各部門(mén)的所有資源（包括人力資源、固定資產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)力量、 時(shí)間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一 小時(shí)能做些什么工作都計(jì)劃到位，他們找不到其他借口

19、就會(huì) 在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部 門(mén)人員的高素質(zhì)要求，如果每個(gè)部門(mén)都以自我為中心，最好 的辦法就是開(kāi)展獨(dú)立核算，計(jì)劃要求沒(méi)完成的，您就可以向 他們進(jìn)行索賠。第三個(gè)問(wèn)題：原則上 PMC 在很多企業(yè)中就是包括生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制在內(nèi)的，我之前從事 PMC 管理時(shí)，下面的部門(mén) 更多，包括生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)各車(chē)間。 您的想法是很合理的，您上面還有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的話，需要通過(guò) 他的協(xié)助來(lái)完成這方面的工作。如果說(shuō)服不了他，就讓他讀 一下杰克 .韋爾奇的資料，為了防止“穿四件毛衣”現(xiàn)在出現(xiàn) 在我們中間， 有兩本韋爾奇的專(zhuān)著供參考 杰克韋爾奇自傳 和贏。合并同類(lèi)項(xiàng)是初中時(shí)就

20、學(xué)過(guò)的數(shù)學(xué)公式，現(xiàn)實(shí)中 好好應(yīng)用，相信您能取得好成績(jī)的。10、問(wèn)：我在一家臺(tái)資鈕扣廠做 PMC ，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品，還 需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F(xiàn)在我們廠把生產(chǎn) 與外加工分開(kāi)，我是做外加工這部分。就在這出現(xiàn)了問(wèn)題， 生產(chǎn)部門(mén)只管在承諾前把產(chǎn)品做出來(lái)，不留時(shí)間做外加工， 造成我很被動(dòng)，向上反應(yīng)，就要我們催。供應(yīng)商天天幫我們 做急單， 一些不急的積壓下來(lái)， 又成了急單。 請(qǐng)您幫我解決！ 謝謝！ 答：這些不是您的錯(cuò)誤的造成的，公司流程的問(wèn)題導(dǎo)致很多 方面工作低效和痛苦，是中國(guó)中小企業(yè)的通病。這些公司的 高層領(lǐng)導(dǎo)都以自己經(jīng)驗(yàn)豐富和蠻干而出名，不和市場(chǎng)鏈掛 鉤，做起來(lái)所有人都很難受。 我勸您還

21、是先忍耐一下吧，學(xué)得東西多了，自己做老大了， 有能力做流程再造了，離開(kāi)那個(gè)不能給你的團(tuán)隊(duì)未來(lái)的企 業(yè)，那時(shí)， 您會(huì)看到一片藍(lán)藍(lán)的天的。 這些流程方面的問(wèn)題， 我真的是心痛但沒(méi)有辦法，畢竟那工廠不是我開(kāi)的！您說(shuō) 呢？11、問(wèn)：物控管理中最高存量公式中用到“一個(gè)生產(chǎn)周期的 天數(shù)”是什么意思，我不太理解，請(qǐng)幫忙解答，謝謝！ 答：不同的企業(yè)對(duì)生產(chǎn)周期有不同的解釋?zhuān)傮w來(lái)說(shuō)，生 產(chǎn)周期的定義都是一樣的。就是指生產(chǎn)這一個(gè)產(chǎn)品，從開(kāi)始 生產(chǎn)到完成生產(chǎn)所用的時(shí)間總合。例如：生產(chǎn)一個(gè)光盤(pán)：1）預(yù)料 每次 10 萬(wàn)張以下 -1 小時(shí)， 10 萬(wàn)-100 萬(wàn) -2 小時(shí)，100 萬(wàn)以上 -3 小時(shí)。單張用時(shí)可以忽略不計(jì)。批量生產(chǎn)可按 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。2）注塑 每模 4 張，周期為 30 秒，搬運(yùn)平均 10 秒，單張 用時(shí) 10 秒。3）壓模 每張用時(shí) 1 分鐘。4）印刷 四色 +專(zhuān)色，每張用時(shí) 5 分鐘；四色，每張用時(shí) 4 分鐘；三色，每張用時(shí) 3 分鐘，兩色，每張用時(shí) 2 分鐘，單 色，每張用時(shí) 45 秒。6）包裝 每張用時(shí) 300 秒。7）其他耗時(shí) 每張約 100 秒。根據(jù)相關(guān)的要求及標(biāo)準(zhǔn)， 把單個(gè)生產(chǎn)時(shí)間計(jì)算出來(lái)， 再加總， 就是單個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，按一天 8 小時(shí)計(jì)算，是零點(diǎn)多少 天就是這個(gè)周期有生產(chǎn)天數(shù)。12、問(wèn)：我以前是在