企業(yè)管理體系的建立基礎(chǔ)和依據(jù)重點(diǎn)

1、企業(yè)管理體系的建立基礎(chǔ)和依據(jù)1、向管理要效益是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)許多企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗(yàn)管理、感情管理向 系統(tǒng)管理 轉(zhuǎn)變，這需要冒很大的風(fēng) 險,需要非常痛苦、徹底 的變革，然而一旦登上第三個臺階一一系統(tǒng)管理，企業(yè)就有可 能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。2、建立企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)文化的重要組成部分企業(yè)文化不是嘴巴說一說就有的，也不是把口號標(biāo)語掛在墻上就形成的，它實(shí)際 上應(yīng)融入每一個員工的思想行為中，一個動作,一個眼神所透出來的，才是真正的企業(yè) 文化。員工的共同價值觀在支持什么？不支持什么？這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化分 成四個層次：(1表層文化：視覺、標(biāo)識形象：服裝、徽標(biāo)、信紙、信封等(2淺層文化：員工言

2、行規(guī)范：走路、說話、待人接物(3中層文化：整個企業(yè)的管理體制是否建立、健全，整個企業(yè)管理系統(tǒng)運(yùn)行狀 況、效果和效率的結(jié)合。(4深層文化：企業(yè)魅力：愿景、價值觀、品牌的內(nèi)涵等深層的東西。很多企業(yè)還停留在表層文化和淺層文件上，我們應(yīng)該向中層文化和深層文化進(jìn) 軍。3、規(guī)范化質(zhì)量管理是企業(yè)發(fā)展的兩條腿企業(yè)管理必須具有系統(tǒng)性，各個管理系統(tǒng)之間必須是聯(lián)動的，就像一臺機(jī)器一樣 只有各零、部件有機(jī)結(jié)合，才能保證機(jī)器高速、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在 現(xiàn)代企業(yè)管理中，企 業(yè)管理有五個硬件系統(tǒng)必須建立健全：(1發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；(2規(guī)范化質(zhì)量管理；(3人力資源管理；（4市場營銷管理；（5資本運(yùn)營管理。其中戰(zhàn)略目標(biāo)管理系統(tǒng)就是企業(yè) 的

3、大腦，規(guī)范化質(zhì)量管理是企業(yè)的兩條腿，必須腳踏實(shí)地。4、企業(yè)的規(guī)范化質(zhì)量管理需要建立健全的七個模塊，以及模塊與模塊之間的關(guān) 系第一個模塊：發(fā)展戰(zhàn)略必須規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這是企業(yè)要做的第一件事情，換句話講,企業(yè)一定要鎖 定目標(biāo)市場，到底要搶占的市場是什么？向哪個方向發(fā)展？這是企業(yè)必須要清楚的。第二個模塊：核心流程企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃確定、目標(biāo)市場鎖定的前提下，用一個什么樣的核心業(yè)務(wù)流程 運(yùn)轉(zhuǎn)，才能最大限度地占 有企業(yè)的目標(biāo)市場。第三個模塊：組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)行為，將直接決定企業(yè)運(yùn)作的功能是否健全。因此組織結(jié)構(gòu)不是靠總 經(jīng)理畫出來的，而應(yīng)根據(jù) 企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃需求、核心業(yè)務(wù)流程、市場需求導(dǎo)向 的指引來精

4、心設(shè)計。第四個模塊：工作流程企業(yè)有多少個具體的工作流程，流程須經(jīng)過多少組織模塊，每個流程是如何確定 的?在工作的流程中，責(zé)權(quán)利如何清晰？資源如何被分配？現(xiàn)代企業(yè)管理流程先于、重 于和大于部門的設(shè)置。第五個模塊：崗位描述企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 里設(shè)計了多少部門？每個部門的功能是什么？部門與部門之間的 互動關(guān)系是什么？每個部門里面的三定（定崗、定編、定員標(biāo)準(zhǔn)是什么？每一個崗對 企業(yè)所產(chǎn)生的價值是什么？然后企業(yè)還要把 部門內(nèi)每一個崗位的價值分析出來。第六個模塊：績效管理績效考核不等于績效管理?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，績效考核只是其中的一個工 具。先進(jìn)的績效考核法是 目標(biāo)考核法。企業(yè)首先要確定奮斗目標(biāo)，確定工作責(zé)任

5、，才 能進(jìn)行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企 業(yè)員工 考糊”了。第七個模塊：激勵機(jī)制激勵應(yīng)該包含在整個企業(yè)管理的全過程中，而不僅僅是事后激勵，還應(yīng)有事前、 事中激勵等。只有這樣，企業(yè)的管理才能形成系統(tǒng)，才有了靈魂，有了核心。另外,企業(yè)管理體系還包括以下各大模塊：崗位評估 對各個崗位的各個崗位結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行評估，用來評定該崗位 人員的實(shí)際職能。薪酬福利設(shè)計一一規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權(quán)等方面的制度 ，按現(xiàn)代企 業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案，使其具有競爭力、公平性，并解決員工的后顧之憂 針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設(shè)計利益 激勵機(jī)制。人力資源開發(fā)一一按現(xiàn)代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的人力資

6、源規(guī)劃，包括企業(yè)的 人員編制計劃、人才更換 和人才儲備計劃等。員工的培訓(xùn)與教育制度與計劃、人 才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設(shè)制度等。 管理流程設(shè)計一一按照現(xiàn)代企業(yè) 規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程,協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務(wù)活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計一一按照系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理流程，指定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。包括管理 工作內(nèi)容、要求完成的時 限、責(zé)任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設(shè)計一一根據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，設(shè)計相應(yīng)的管理表單。以便為建立 企 業(yè)管理信息化系統(tǒng)（MIS奠定基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)設(shè)計MIS ,即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)

7、。在管理流程設(shè)計、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、管理表單設(shè)計的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子計算機(jī)軟件設(shè)計和硬件連接，實(shí)施企 業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標(biāo)管理 制定公司的目標(biāo)體系和分解方法，設(shè)計目標(biāo)管理應(yīng)用表單，為績效 考核提供依據(jù)。企業(yè)管理體系的內(nèi)容1、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念就是向員工、消費(fèi)者和市場亮明身份：我是誰？我是干什么的？”讓員工、消費(fèi) 者和市場對企業(yè)有一 個明確的認(rèn)知和定位。所以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念是企業(yè)規(guī)范 的化管理2的第一個組成部分。2、程序流程、表格設(shè)計一個現(xiàn)代化企業(yè)先考慮流程后考慮部門，流程比部門更重要，流程大于部門。流 程的作用是：把企業(yè)日常工作過程做一個良好的設(shè)計，使常規(guī)性的工作能夠有條不紊 使突發(fā)

8、性的工作能夠未雨綢繆。表格設(shè)計的作用是：幫助企業(yè)把日常工作做的更加清晰規(guī)范，因此表格設(shè)計必須 做到簡明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的設(shè)計和規(guī)范，能夠?yàn)槠髽I(yè)信息 化和數(shù)字化管理打下非常良好的基礎(chǔ)。3、組織結(jié)構(gòu)、功能模塊明確企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，核心業(yè)務(wù)流程確定后，就能夠推算出企業(yè)需要怎樣的 組織結(jié)構(gòu)才能支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)確定之后，又需要明確在這 個組織結(jié)構(gòu)里的每個功能模塊的職責(zé)。4、部門崗位、權(quán)責(zé)價值部門崗位的權(quán)責(zé)分析的規(guī)范。企業(yè)應(yīng)對部門和崗位權(quán)責(zé)、員工的任職進(jìn)行準(zhǔn)確、實(shí)用和規(guī)范地描述。企 業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須靠 法治”的管理系統(tǒng),靠任職資格來 規(guī)范員工、管理者的任用和考評標(biāo)

9、準(zhǔn)。崗位價值分析能夠明確企業(yè)每一個崗位對公司產(chǎn)生的具體價值，對公司核心目 標(biāo)和核心價值觀貢獻(xiàn)的重要性。也是崗位工資及其他待遇的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)。因此，企業(yè) 的崗位描述具有良好的授權(quán)的功能。任職資格描述 對員工工作能力具有判斷的功 能。崗位價值分析對員工工作所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)具有檢驗(yàn)、評價的功能。5、規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范企業(yè)規(guī)章制度是指全體員工都需遵守的游戲規(guī)則。制度不是越多越好，但有一個前提，制訂了就必須執(zhí)行。制度就像一把不斷上下?lián)]動的刀，沒有員工違反它時，制 度似乎并不發(fā)揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。6管理控制、決策支持在日常工作中有多少需要控制的模塊？在每一個控制的模塊里有多少個控

10、制點(diǎn)？每一個控制點(diǎn)信息反饋的頻率是多少？這此信息的收集、分析、使用和保密級別是如何設(shè)定的 ？只有經(jīng)過處理的信息才能夠支持企業(yè)的決策行為。一個管理者必須思路清晰，謀定而后動。在企業(yè)里真正有效地建立起一個管理的控制系統(tǒng)和決策的支持系 統(tǒng)。這個系統(tǒng)對于企業(yè)尤其是企業(yè)的各級管理者來說是非常有價值的。企業(yè)管理體系建設(shè)步驟第一階段、企業(yè)員工責(zé)任意識培養(yǎng)1、企業(yè)成功的關(guān)鍵是執(zhí)行戰(zhàn)略的正確并不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和執(zhí)行力兩 個方面都到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎 同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，執(zhí)行力在 公司的發(fā)展中起到了更持久的作 用,它不僅可以

11、執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向，形成戰(zhàn)略制定和 戰(zhàn)略執(zhí)行之間的雙向互動。2、執(zhí)行力的核心是責(zé)任執(zhí)行力的基礎(chǔ)是執(zhí)行力組織和執(zhí)行力文化，其核心就是責(zé)任，包括職權(quán)職責(zé)的定 位和責(zé)任意識的培養(yǎng)。3、負(fù)責(zé)任的管理者總是關(guān)注于結(jié)果成功的管理者一定是負(fù)責(zé)任的管理者，負(fù)責(zé)任的管理者總是關(guān)注于結(jié)果。關(guān)注 于結(jié)果:第一，必須衡量 解決問題”在公司中的作用，并使 解決問題”變成一項(xiàng)戰(zhàn)略步 驟;第二，必須果斷地、永久地解決工作 中浮現(xiàn)出的日常問題。負(fù)責(zé)任的管理者只關(guān)心結(jié)果，對找借口不感興趣。4、管理職業(yè)的要素任務(wù)一一任何職業(yè)的首要特征都表現(xiàn)為它必須完成的工作任務(wù)。工具一一掌握完成工作任務(wù)所需的工具是做

12、好工作的保障。原則一一完成任務(wù)和運(yùn)用工具所遵循的原則決定工作的質(zhì)量。責(zé)任一一工作的責(zé)任與工作的重要性相關(guān)聯(lián)。5、經(jīng)理人常犯的錯誤是拒絕承擔(dān)自己的責(zé)任有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀的工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。 公司內(nèi)最大的未開發(fā) 的資源就是工作人員的潛力，管理者有責(zé)任發(fā)揮這廣泛的智慧 力量。有效的管理必須責(zé)任分明，有效的管理者應(yīng)當(dāng)為事情的結(jié)果負(fù)起自己的責(zé)任責(zé)任的一個重要方面就是要承認(rèn)你并非無所不知。6我們?yōu)楹涡枰?zé)任責(zé)任是企業(yè)的生命線責(zé)任讓我們變得更勇敢責(zé)任讓人更容易取得成功責(zé)任是生活的一部分忽視責(zé)任意味著降低企業(yè)競爭力7、什么妨礙了我們的責(zé)任感社會風(fēng)氣的影響務(wù)虛的辦事風(fēng)格埋怨多于改

13、變總想方設(shè)法將責(zé)任推給他人和事人類固有的旁觀者效應(yīng)第二階段、徹底搞清楚責(zé)任是什么1、責(zé)任是一種選擇責(zé)任感的基本理解就是有權(quán)作出選擇，要么承擔(dān)責(zé)任，要么不承擔(dān)責(zé)任。一旦選定的責(zé)任成為我們?nèi)松尿?qū)動力，并逐漸成為一種習(xí)慣，它將成為幫助我們獲得成功的最重要的 條件。自覺是責(zé)任感的核心要素2、責(zé)任意味著不找借口借口是不成功的理由總是尋找借口的心態(tài)讓人們都變成了受害者。一旦習(xí)慣了找借口，就不愿意努力去改變自己的處境。借口、悲觀主義和無助感總是相伴而行，他們是個人責(zé)任感的敵人，也是成功的 敵人。肩負(fù)責(zé)任是困難的。然而，對承擔(dān)責(zé)任的回報將是長期的自信、被尊重和有力 量的感覺。3、責(zé)任的二維界定責(zé)任感的兩個緯

14、度一一對誰負(fù)責(zé)、為誰負(fù)責(zé)。選擇對誰負(fù)責(zé)，意味著我們對之作出了承諾。不太有責(zé)任感的人往往會為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負(fù)責(zé)的人，往往會為結(jié)果負(fù) 責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者們普遍認(rèn)為，最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負(fù)責(zé)的人。但問題在于，有太多的管理者的管理方式讓人們誤以為他希望為過程而非結(jié)果負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)讓下屬明白，追求結(jié)果而非行為過程，是良好表現(xiàn)的核心特征。7、責(zé)任感是相對的責(zé)任感的相對性就體現(xiàn)在 對誰負(fù)責(zé)”和為誰負(fù)責(zé)”的評判標(biāo)準(zhǔn)的選擇上。工作上極具責(zé)任感的人，在家庭中不一定認(rèn)為有責(zé)任心。企業(yè)不能指望成為一個人所有責(zé)任感的核心對企業(yè)和對顧客的責(zé)任感應(yīng)當(dāng)平衡8、歸責(zé)思維與組織執(zhí)行力責(zé)任感的選擇性體現(xiàn)在歸責(zé)

15、思維。歸責(zé)思維的兩個趨勢 外在歸責(zé)與內(nèi)在歸責(zé)外在歸責(zé)往往將責(zé)任歸于外部環(huán)境、條件，因而不在自身找原因，為推卸責(zé)任找 借口。內(nèi)在歸責(zé)強(qiáng)調(diào)在自身查找原因，具有內(nèi)在歸責(zé)思維的人往往勇于承擔(dān)責(zé)任，并努 力改進(jìn)自己的工作。當(dāng)組織中的每一個人都習(xí)慣于內(nèi)在歸責(zé)時，組織的執(zhí)行力就會 不斷提升。9、責(zé)任是雙向的雙向責(zé)任強(qiáng)調(diào)的是上級對下級的責(zé)任和下級對上級的責(zé)任是互動的。雙向責(zé)任的核心還是在于工作責(zé)任。10、學(xué)會認(rèn)清自己的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的六大責(zé)任員工的六大責(zé)任第三階段、建立企業(yè)對顧客的責(zé)任體系1、完成了工作并不等于服務(wù)了顧客有很多強(qiáng)大的力量將我們從顧客的身邊拉開。世界上的人們都在努力工作，然而卻又忽視了他們的客戶。2

16、、對顧客的承諾品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)交期標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3、 市場研究 關(guān)注你的客戶、你潛在的客戶和你過去的客戶4、了解客戶的四個典型問題5、確定服務(wù)的核心第四階段、建立員工對公司的責(zé)任體系1、給出一個清晰的有意義的方向2、企業(yè)使命與愿景的規(guī)劃3、愿景與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的制定4、企業(yè)所尊重的價值觀的提煉5、文化環(huán)境建設(shè)6部門責(zé)任體系建立7、崗位責(zé)任體系建立8、責(zé)任考核體系建立9、責(zé)任回報體系建立第五階段、企業(yè)對社會的責(zé)任體系建立1、企業(yè)對社會的責(zé)任意識就是管理者的社會責(zé)任意識體現(xiàn)2、企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的動因機(jī)構(gòu)對社會的影響、社會本身的要求3、企業(yè)的社會責(zé)任塑造企業(yè)的品牌4、承擔(dān)社會責(zé)任的兩個途徑：對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量監(jiān)控對社會的人道主義關(guān)懷5、把社會的問題看成是企業(yè)的機(jī)會 6、社會責(zé)任的限度 負(fù)責(zé)任的管理者不會 應(yīng)為追求個人利益而使企業(yè)衰落企業(yè)的經(jīng)營績效是企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的決定因素 具備承擔(dān)社會責(zé)任的能力和職權(quán) 7、學(xué)會拒絕承擔(dān)不當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任 第六節(jié)段、