制定決策管理者工作本質(zhì)

1、第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)選擇題1 在兩個或更多的方案中做岀選擇的是（）a. 問題b.目標(biāo)c.決策d.挑戰(zhàn)2 在兩個或更多方案中做岀選擇是指（）a. 明確決策標(biāo)準(zhǔn)b.分析被擇方案c.識別決策問題d.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重3 現(xiàn)狀與希望之間的差異是（）a.問題b.目標(biāo)c.決策d.挑戰(zhàn)4 如果管理者理解問題的特征，他們就能更好地識別問題。問題的特征是（）a. 現(xiàn)狀與現(xiàn)實狀態(tài)之間的差異b. 制定或執(zhí)行決策存在壓力c. 有足夠的資源用來執(zhí)行必要的決策d. 以上各項5 以下哪一項不是決策制定的八個步驟之一？（）a. 識別決策問題b.使個人利益最大化c.選擇被選方案d.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重6如果管理者決定

2、成本、速度、和擴張的能力是預(yù)期決定購買一臺新影印機相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。那么該管理 者處于決策制定的（）階段。a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重b.分析備擇方案c.開發(fā)被擇方案d.選擇被擇方案7. 拉里和喬伊斯共同商量解決問題的方法。二人將各自的觀點列岀來，不考慮可行性和可操作性，他 們處于決策制定過程的（）階段。a. 開發(fā)被擇方案b.分析被擇方案c.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)d.選擇被擇方案8. 確認(rèn)被擇方案后，決策制定者的下一步措施是（）a. 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重b.確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)c.嚴(yán)格分析被擇方案d.選擇被擇方案9. 在決策制定過程中，實施被擇方案的一個關(guān)鍵步驟是（）a.重新評估環(huán)境的變化b.為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重c.確認(rèn)與潛

3、在被擇方案相關(guān)的風(fēng)險d.使管理者的利益最大化10決策制定過程的控制機制是（)a.開發(fā)被擇方案b.處于實施階段c.評估決策結(jié)果d.設(shè)定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重11在完美理性下，決策制定（)a. 利用簡單模型建立評估和評級標(biāo)準(zhǔn)b. 是從實現(xiàn)組織最大經(jīng)濟利益的角度出發(fā)的c. 要求不斷研究直至找到大量的令人滿意的解決方案d. 以上各項12.有限理性是（）a.將決策傳達給有關(guān)的人員，并獲得他們對實施結(jié)果的承諾b. 為達成一致，持不同意見的組織成員相互隱瞞自己的觀點c. 為抓住問題的本質(zhì)而簡化決策變量的條件下表現(xiàn)岀的理性行為d. 明確告訴管理者什么該做及什么不該做13當(dāng)一項決策被認(rèn)為是“足夠好”但不是最佳決策時，結(jié)果

4、是（）a. 有限理性b. 否認(rèn)決策過程中利用直覺c. 程序化決策d. 令人滿意的14塔米正在考慮由其上司做岀的一項營銷決策，她仍然支持被認(rèn)為效果最弱的哪一項決策。她的表現(xiàn)是（）a. 有限理性b. 監(jiān)督信息的共享c. 承諾升級d. 直覺決策15在經(jīng)驗、情感以及積累判斷的基礎(chǔ)上進行的決策制定是（）a.理性決策制定b.承諾升級c.有限理性d.直覺決策制定16.重復(fù)例行的決策是（)a.非程序化決策b.程序化決策c.結(jié)構(gòu)不良問題d.結(jié)構(gòu)良好問題17.政策、程序和規(guī)則幫助管理者處理（)a.結(jié)構(gòu)問題b.滿意的決策c.有限理性d.非程序化決策18 以下哪一項能說明生產(chǎn)性公司的快餐休息時間的程序？a. 每一生產(chǎn)

5、工人在每一工作日的上午和下午均有快餐休息時間b. 不能帶食物進入工作間，只能在休息時用餐c. 員工從上午10點開始休息，每條生產(chǎn)線的休息時間是15分鐘，休息完畢報告一次，四條生產(chǎn)線依次進行d. 以上各項19. 一位服裝零售店的管理者發(fā)現(xiàn)一些品牌的服裝是非法進入美國的，這一案例是屬于（）a.結(jié)構(gòu)良好問題b.滿意的決策c. 結(jié)構(gòu)不良問題d.程序化決策20. 簡能在兩小時之內(nèi)完成生產(chǎn)線中鋸器的檢修工作，賈斯廷則需要五個小時。假設(shè)兩個工人都在，管理者會選擇簡檢修設(shè)備。這是在（）條件下作岀的選擇。a.確定性b.風(fēng)險性c.不確定性d.承諾升級21. 管理者不知道哪些決策能夠用于新的計算機支持系統(tǒng)，也不知道

6、如何確定這些信息。這是在（）條件下作岀的決策。a.確定性b.風(fēng)險性c.不確定性d.承諾升級22. 如果管理者具有較低的模糊承受力，講求效率和邏輯性，關(guān)注短期結(jié)果，那么他具有（）決策制定風(fēng)格。a.命令型b.分析型c.概念型d.行為型23. 如果管理者具有一定的模糊承受力，在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選擇，那么這一管理者（）決策制定風(fēng)格。a.命令型b.分析型c.概念型d.行為型24. 具有行為型風(fēng)格的決策制定者（）。a. 具有較低的模糊承受能力，在決策制定中注重理性和效率b. 希望獲得信息，具有模糊承受能力，是謹(jǐn)慎的決策者c. 具有廣闊的視野，能考察較多的備擇方案，關(guān)注長期結(jié)果d.

7、與他人融洽相處，關(guān)注他人成就，常通過會議進行溝通，并盡量避免沖突25. 管理者用來簡化決策制定的經(jīng)驗法則是（）a.啟發(fā)式的b.政策上的c.程序上的d.戰(zhàn)略上的判斷題I. T F 問題是現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。2. T F決策制定只有八個步驟，首先是開發(fā)備擇方案。3. T F問題必須向管理者施加某種壓力以促使其決策。4. T F決策標(biāo)準(zhǔn)是決策制定者用以簡化決策過程的經(jīng)驗法則。5. T F實施包含了將決策長傳達給有關(guān)人員，并獲得他們對決策的承諾。6. T F 評估決策的效果可能會使管理者回到?jīng)Q策制定的早期階段。7. T F 理性決策制定假設(shè)所有的備擇方案和結(jié)果均是已知的。8. T F 理性決策制

8、定假設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和偏好可以依據(jù)重要性評級。9. T F 有限理性接受“足夠好”的解決方案。10. T F 由于管理者不可能分析所有備擇方案的全部信息，因此他們只有制定滿意的而不是目標(biāo)最大化的決策。II. T F劉易斯總是修車，因為他不想承認(rèn)女朋友告訴他不要買車的說法是正確的，劉易斯犯了有限理性的錯誤。12. T F 決策制定過程中的直覺通常會降低決策的質(zhì)量。13. T F 貝蒂有很多年的經(jīng)驗，有時會依據(jù)自己的感覺進行決策。她采用的是直覺制定決策的方法。14. T F 大部分管理者認(rèn)為決策的制定在很大程度上依靠直覺，他們運用理性的方法只是為了證明他們所制定的是正確的決策。15. T F 結(jié)構(gòu)良好問題通

9、常由非程序化決策解決。16. T F 規(guī)則是決策制定的指南。17. T F 非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性。18. T F 結(jié)構(gòu)不良問題是一目了然的、熟悉的。19. T F 當(dāng)決策制定者知道備擇方案發(fā)生的可能性時，他是在不確定條件下作岀決策的。20. T F 不能確定決策的結(jié)果以及不能合理估計其可能性是不確定條件的情形。21. T F 決策制定者的心理導(dǎo)向影響決策的不確定性水平。22. T F 在決策制定的行為型風(fēng)格下，決策被他人所接受是很重要的。23. T F 概念型風(fēng)格的決策制定是以較高的模糊承受力和理性思維方式為特征的。24. T F 行為型風(fēng)格的決策制定者與他人相處融洽。25. T

10、 F 具有廣闊的視野、能考察較多的備擇方案、關(guān)注長期結(jié)果的決策制定者具有概念型決策風(fēng)格。配對題a.確定性f.實施k.有限理性b.不確定性g.命令型風(fēng)格l.政策c.行為性風(fēng)格h.非程序化決策m.程序d.決策i.理性決策制定n.滿意e.風(fēng)險性j.問題o.規(guī)則1.事情的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差異。2.將決策傳達給有關(guān)人員，并獲得他們對決策的承諾的過程。3.管理者制定的決策前后一致，追求特定條件下的價值最大化。4.決策制定者能夠估計岀每種確定結(jié)果的可能性的條件。5.對于“足夠好”的解決方案的接受6.注重時間價值，具有較低的模糊承受力，通過少量的信息作岀決策的決策風(fēng)格。7.相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理

11、者可以利用這些步驟對結(jié)構(gòu)良好問題作岀響應(yīng)。8.針對結(jié)構(gòu)不良問題作岀決策，通常具有唯一性和不可重復(fù)性。9.為制定決策而建立變量的指南。10.為抓住問題本質(zhì)而簡化決策變量的條件下表現(xiàn)岀的理性行為。11.管理者在所有結(jié)果已知的前提下制定準(zhǔn)確的決策的情況。12. 一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。13.決策制定者既不能確定決策的結(jié)果又無法作岀合理估計的情況。14.與他人融洽相處，接受他人意見，避免沖突的決策風(fēng)格。15.在兩個或多個備擇方案中作岀選擇的過程。思考題解答1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質(zhì)？解答提示如圖表 6 5所示，在管理的四大職能中都要作決策。管理者在計劃、組織

12、、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理中通常被 稱作決策制定者。2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？解答提示一個組織的文化可能影響決策者如何做決策，這種影響方式是通過強調(diào)風(fēng)險的承擔(dān)強度和決策效力的重要性來實現(xiàn)的。例如，如果組織文化鼓勵強化地位和身份的決策，那么管理者很可能制定這種類型的 決策。3我們所有的人在制定決策時都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏見的情況 會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點？試做說明。上述情況對管理決策意味著什么？解答提示你應(yīng)該思考你曾經(jīng)遇到過的偏見或者你認(rèn)為你自己所特有的偏

13、見。例如，暈輪效應(yīng)、文化偏見 和年齡偏見等。偏見的缺陷表現(xiàn)為它們對行為的限制作用。但是，如果管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那 么他可以因勢利導(dǎo)使其成為一種優(yōu)勢。明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見，并從理解的角度進行回應(yīng)。管理者 應(yīng)該意識到這種偏見可能影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并最終影響決策結(jié)果。4. 你以為自己的思維方式是系統(tǒng)性的還是直覺的？這兩種情況對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇 雇主又意味著什么？解答提示學(xué)生對于這個問題的回答呈現(xiàn)多樣化。系統(tǒng)性的思考者是那些在搜尋和處理信息時更具有邏輯 性和理性的人。直覺性的思考者在搜尋和處理信息時可能更依靠直覺和過去的經(jīng)驗。這種決策制定

14、的分類展現(xiàn) 了我們思考和處理信息的方式，這些信息影響著我們制定決策的傾向。5. 有一種說法，當(dāng)管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性的決策，你是否同 意這種說法？為什么？解答提示盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進行分析，但是使用電腦和軟件工具不一定使管理者變得更加理性。理性假設(shè)（見圖表6-6）使我們意識到，就算把電腦納入決策過程中，管理者的決策也仍然不可能是完全理性的。6. 管理者如何融合今天制定有效政策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？他們能融合在一 起嗎？為什么？解答提示當(dāng)今世界決策的制定需要尋求一種平衡，在現(xiàn)今的商業(yè)條件下（比如較強的時間壓力、

15、較高程 度的風(fēng)險和不確定性），管理者必須采用合理的決策制定方法。比如掌握正確的退岀時機并不是與理性及有限 理性一致的。7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎 ？為什么優(yōu)秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或者糟糕的決策？ 管理者如何改進他們的決策制定技能？解答提示當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中諸多因素如時間的壓力、不完整的信息以及高度不確定性等可能導(dǎo)致無效的決策制定。管理者可以通過注重有效決策制定過程來改進其決策制定技能。有效決策制定過程包括六個特點： 聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯型和連貫性； 結(jié)合主觀和客觀想法進行分析； 具備解決特殊困境所必須的大量信息； 促進相關(guān)信息和觀點的搜集；保持靈活性。案例應(yīng)用討論問題解

16、答1你認(rèn)為良好的決策制定過程是如何促進NASCAR成功的？解答提示從老弗朗斯先生1948年創(chuàng)立NASCA到現(xiàn)在他的孫子布賴恩擔(dān)任公司董事長兼首席執(zhí)行官， 管理層所做的決定都是經(jīng)過慎重考慮的。作為公司的最高層管理者，布賴恩弗朗斯采用決策制定步驟， 在不斷變化的環(huán)境中保持優(yōu)勢，造就了NASCAR勺顯著的增長和成功。在識別決策問題方面，布賴恩從多種渠道收集資料，保留采取行動所需要的資源。由于NASCAR!私人控股的公司，其股東的數(shù)目遠小于上市公司，但布賴恩在制定公司決策時，仍清楚地考慮到公司所有利益 相關(guān)群體的利益。2布賴恩作岀的進入新市場的決定是一個重大的決策。他如何運用決策制定過程來幫助他制定這

17、個決 策？解答提示顯然，布賴恩在制定擴大目標(biāo)市場的決策時，采用了決策制定過程的八個步驟。他面臨 著兩方面的問題：保持現(xiàn)有的忠實于公司的車迷，同時，建設(shè)多樣化的客戶群。在識別決策問題后，布萊 恩必須應(yīng)用符合公司的理念和目標(biāo)的決策標(biāo)準(zhǔn)。一旦備擇方案被選定并執(zhí)行，必須通過客戶的反饋貫徹和 監(jiān)督。NASCA歷史上許多的成功都得益于管理層對于忠誠客戶的回應(yīng)?？梢灶A(yù)見，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在現(xiàn)在和 將來的決策中都將積極尋求客戶的反饋。3. 當(dāng)布賴恩制定關(guān)于公司未來的決策時，你認(rèn)為對他而言最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？【解答提示】這些最重要的標(biāo)志將包括保持企業(yè)的生存能力；保持NASCAR的品牌忠誠度；確保負責(zé) 任的企業(yè)行為，

18、包括賽車和車手的安全；保持高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；忠于公司的創(chuàng)始理念。4 .你能說出NASCAR環(huán)境的特征嗎，是確定性、風(fēng)險性還是不確定性？解釋一下你的選擇。【解答提示】NASCAR的環(huán)境同時具備以上三種特征。公司血藥適應(yīng)時代、人口不斷變化，并且 要負有社會責(zé)任，這種重要性體現(xiàn)了確定性的情況。布賴恩考慮的變革在吸引新市場的同時可能會削弱現(xiàn) 有客戶群以及支持NASCAR的贊助商和廣告客戶，這可以看作風(fēng)險因素。組織未來的外部環(huán)境中存在 這不能控制的因素，如國家經(jīng)濟、政府法規(guī)和娛樂行業(yè)的競爭等，因此NASCAR必須在不確定性條件 下作岀決定。5 布賴恩能夠從高度可靠性組織的概念中學(xué)到些什么，以有助于他更

19、好地制定決策？【解答提示】布賴恩學(xué)到了幾個高可靠性組織的重要概念。當(dāng)他為適應(yīng)時代的不斷變化而管理NASCAR時，他的領(lǐng)導(dǎo)是主動性的，并沒有被成功沖昏頭腦。他保持著對潛在問題的警惕并且迅速反應(yīng)，在早期阻 止問題的發(fā)生。他意識到公司經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，具有復(fù)雜性，并且不斷進行研究，開放地考慮各種選 擇NASCAR的領(lǐng)導(dǎo)層有預(yù)期，也預(yù)計其限性，高層管理者根據(jù)行動進行思考，在慎重考慮決策過程 步驟后制定決策。愛人者，人恒愛之；敬人者，人恒敬之；寬以濟猛，猛以濟寬，政是以和。將軍額上能跑馬，宰相肚里能撐船。最高貴的復(fù)仇是寬容。有時寬容引起的道德震動比懲罰更強烈。君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹

20、而能容雜。寬容就是忘卻，人人都有痛苦，都有傷疤，動輒去揭，便添新創(chuàng)，舊痕新傷難愈合，忘記昨日的是非，忘記別人先前對自己的指責(zé)和謾罵，時間是良好的止痛劑，學(xué)會忘卻，生活才有陽 光，才有歡樂。不要輕易放棄感情，誰都會心疼；不要沖動下做決定，會后悔一生。也許只一句分手，就再也不見；也許只一次主動，就能挽回遺憾。世界上沒有不爭吵的感情，只有不肯包容的心靈；生活中沒有不會生氣的人，只有不知原諒的心。感情不是游戲，誰也傷不起；人心不是鋼鐵，誰也疼不起。好緣分，憑的就是真心真意；真感情，要的就是不離不棄。愛你的人，舍不得傷你；傷你的人，并不愛你。你在別人心里重不重要，自己可以感覺到。所謂華麗的轉(zhuǎn)身，都有旁人

21、看不懂的情深。人在旅途，肯陪你一程的人很多，能陪你一生的人卻很少。誰在默默的等待，誰又從未走遠，誰能為你一直都在？這世上，別指望人人都對你好，對你好的人一輩子也不會遇到幾個。人心只有一顆，能放在心上的人畢竟不多；感情就那么一塊，心里一直裝著你其實是難得。動了真情，情才會最難割；付出真心，心才會最難舍。你在誰面前最蠢，就是最愛誰。其實戀愛就這么簡單，會讓你智商下降，完全變了性格，越來越不果斷。所以啊，不管你有多聰明，多有手段，多富有攻擊性，真的愛上人時，就一點也用不上。這件事情告訴我們。誰在你面前很聰明，很有手段，誰就真的不愛你呀。遇到你之前，我以為愛是驚天動地，愛是轟轟烈烈抵死纏綿；我以為愛是蕩氣回腸，愛是熱血沸騰幸福滿滿。我以為愛是窒息瘋狂，愛是炙熱的火炭?；橐錾顮渴肿哌^酸甜苦辣溫馨與艱難，我開始懂得愛是經(jīng)得起平淡。愛人者，人恒愛