完全招聘指南

1、完全招聘指南費(fèi)洛迪/鮑里斯格魯斯伯格/尼廷諾里亞ccciaudio fernndez-aroz/boris groysberg/nitin nohria【專題名稱】人力資源開發(fā)與管理【專 題 號(hào)】f102【復(fù)印期號(hào)】2010年06期【作者簡介】費(fèi)洛迪高管獵頭公司億康先達(dá)國際的高級(jí)顧問鮑里斯格魯斯伯格哈佛商學(xué)院副教授。尼廷諾里亞哈佛商學(xué)院richard p.chapman工商管理學(xué)教席教授【內(nèi)容提要】如何預(yù)測招聘需求？如何讓中意的候選人接受你拋出的繡球？與候選人簽約后，招聘流程就結(jié)束了嗎？【關(guān) 鍵 詞】eeuu經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，如果公司關(guān)注的是削減成本或維持生存，那么它們往往會(huì)大舉裁員。但回顧歷史

2、，我們無不看到，在經(jīng)濟(jì)衰退逐漸觸底后的頭幾個(gè)月里，招賢納士就馬上成為當(dāng)務(wù)之急。我們來看2001年“911”恐怖襲擊后的那段時(shí)期。當(dāng)時(shí)，經(jīng)濟(jì)前景似乎一片黯淡。壞消息接踵而至：先是美國出兵阿富汗，接著是安然公司(enron)身敗名裂，隨后多家公司丑聞紛紛曝光，再之后是亞洲陷入了“非典”(sars)恐慌，接下來又爆發(fā)了伊拉克戰(zhàn)爭。經(jīng)濟(jì)陷入了蕭條，許多苦苦支撐的公司僅僅保留了精英骨干。但是，就在2003年經(jīng)濟(jì)形勢即將好轉(zhuǎn)之際，一些更為精明而敏銳的公司就開始未雨綢繆，在摸底了解了自己的人才缺口后，它們就開始利用人才買方市場的有利時(shí)機(jī)招兵買馬。到2003年6月，人才爭奪戰(zhàn)已再度白熱化，各大公司紛紛大肆招募

3、人才，這一情況一直持續(xù)到2008年經(jīng)濟(jì)急轉(zhuǎn)直下。歷史仍將重演。我們的研究表明，即使在目前經(jīng)濟(jì)尚未回暖之際，大多數(shù)全球性公司也在新興市場上遭遇了人才危機(jī)，而且隨著“嬰兒潮”一代逐步退休，要找到年輕有為的經(jīng)理人填補(bǔ)空缺實(shí)非易事。更糟糕的是，由于現(xiàn)行招聘方式大多毫無章法，甚至完全無效，人才問題還將進(jìn)一步惡化。就算公司找到了合適的人才，也很難留住他們。本文呈現(xiàn)了我們高效招聘高管人才理論的精粹，是我們根據(jù)自己對招聘與公司長期績效之間關(guān)系的研究，同時(shí)結(jié)合現(xiàn)有的相關(guān)研究成果提煉而成的（參見相關(guān)研究背景的副欄“我們的研究成果”）。就我們所知，如此完整地在一篇文章中涵蓋整套最佳招聘實(shí)踐，這還是頭一回。我們建議的

4、方法大致包含7個(gè)步驟，囊括了招聘流程的所有環(huán)節(jié)：預(yù)測招聘需求、詳述工作要求、建立備選人才庫、評(píng)估備選人才、簽約、融合新任者，以及審查招聘流程的效力。我們以組織中最高三個(gè)層級(jí)的人才招聘為研究重點(diǎn)，即首席級(jí)高管、他們的直接下屬，以及再下一級(jí)管理人員。我們將他們稱為“前x位管理人才”，其中x表示公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的高管人數(shù)。在中型組織中，這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在20到50人之間；在大型跨國公司中，其規(guī)模則多達(dá)1,000人。我們主要關(guān)注的是公司的外部招聘。不過，我們的研究發(fā)現(xiàn)也同樣適用于公司內(nèi)部招聘。當(dāng)然，對于目前還需應(yīng)對裁員要求的公司來說，其領(lǐng)導(dǎo)人或許很難即刻考慮人才招聘的問題。但是，不論未來形勢如何，能夠

5、成功招募并留住人才的公司，必將在未來擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。觀點(diǎn)概要經(jīng)濟(jì)蕭條往往為人才抄底提供了良機(jī)，精明的公司會(huì)抓住時(shí)機(jī)儲(chǔ)備人才，未雨綢繆。遺憾的是，大多數(shù)公司卻準(zhǔn)備不足，白白錯(cuò)失這一黃金時(shí)機(jī)，而問題就出在它們的招聘程序上，它們的招聘程序要么毫無章法，要么干脆缺失。為了解決這一問題，本文提供了一套完整的最佳招聘流程，分為7個(gè)步驟：預(yù)測招聘需求、詳述工作要求、建立備選人才庫、評(píng)估備選人才、簽約、融合新任者，以及審查招聘流程的效力。前瞻性的招聘流程不僅有助于公司獲得最優(yōu)秀的人才，而且能讓公司比準(zhǔn)備不足的競爭對手更長久地留住明星人才?！安缓细瘛钡娜瞬耪衅复蠖鄶?shù)公司總是事到臨頭才啟動(dòng)招聘工作，這可能是許

6、多公司難覓人才的原因。我們對50位跨國公司ceo以及一些高管獵頭顧問進(jìn)行了調(diào)研（這些獵頭顧問評(píng)估了大約500家公司的招聘表現(xiàn)），結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多公司的招聘方式毫無章法受訪高管在招聘時(shí)，嚴(yán)重依賴往往站不住腳的個(gè)人主觀偏好或者公司不成文的既定規(guī)則。在新聘人才需要具備哪些素質(zhì)的問題上，受訪高管意見紛紜。至于公司最好從內(nèi)部還是外部招聘、哪些人員應(yīng)該參與招聘流程、哪些評(píng)估工具最為適用，以及成功招聘和留住人才的關(guān)鍵是什么，他們的分歧尤其嚴(yán)重。此外，43%的獵頭顧問稱，他們的客戶公司將候選人的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)列為錄用的首要考慮因素之一，只有24%的獵頭顧問認(rèn)為客戶公司對候選人的團(tuán)隊(duì)合作能力給予了同等的重視令人擔(dān)憂的

7、是，只有區(qū)區(qū)11%的獵頭顧問發(fā)現(xiàn)客戶公司將候選人的學(xué)習(xí)意愿納入了考量。如今，商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的波動(dòng)日益劇烈，正如我們其中一位作者所說，“連過去都已變得不可預(yù)測”。在這種情況下，公司忽視備選人才適應(yīng)能力的做法實(shí)在是令人費(fèi)解。人才評(píng)估的方式同樣千差萬別（甚至在同一家公司也是如此）。在受訪公司中，有32%的公司對高級(jí)職位應(yīng)聘者僅進(jìn)行1到5輪面試，但也有12%的公司要求應(yīng)聘者接受21輪次以上的面試，從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。更令人吃驚的是，在公司聘用的前x位管理人才中，只有一半人接受過首席級(jí)高管的面試。而且，足有一半的公司得依賴招聘經(jīng)理的直覺來甄選它們認(rèn)為勝任的候選人。另外，我們發(fā)現(xiàn)許多公司主要根據(jù)應(yīng)

8、聘者的面試表現(xiàn)做出招聘決策，而不太重視對應(yīng)聘者進(jìn)行仔細(xì)的背景調(diào)查。由于受訪公司所招人才的質(zhì)量參差不齊，招聘標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，實(shí)際操作前后矛盾，這也就難怪公司新招聘的高潛質(zhì)人才中，約有三分之一通常在3年之內(nèi)就會(huì)離職而去。招聘方法不當(dāng)?shù)拇_是個(gè)問題，但真正令我們感到驚訝的是，許多ceo沒有認(rèn)識(shí)到公司的實(shí)際招聘問題，有些甚至對公司自身的人才結(jié)構(gòu)一無所知，因而也沒有預(yù)見到公司需要招聘大量人才，以接替那些即將退休的管理人員。即使有些ceo認(rèn)識(shí)到了公司即將面臨人才匱乏的局面，也沒有做好充分準(zhǔn)備來填補(bǔ)這些空缺。因此，總而言之，盡管大家普遍認(rèn)同招聘優(yōu)秀人才是公司取得競爭優(yōu)勢的一個(gè)關(guān)鍵，但只有少數(shù)公司在招聘流程的某個(gè)

9、環(huán)節(jié)或多個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)出色，而在招聘方面幾近完美的公司更是鳳毛麟角，其中最著名的有西南航空、麥肯錫、財(cái)捷、塔塔咨詢服務(wù)以及service master公司。總的來看，高管職位的招聘不存在公認(rèn)的最佳實(shí)踐準(zhǔn)則，也沒有一家公司在招聘流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都真正做到了最佳。顯然，公司需要認(rèn)真審視它們所面臨的挑戰(zhàn)。它們不應(yīng)再進(jìn)行突襲式招聘，而必須以戰(zhàn)略的眼光嚴(yán)謹(jǐn)客觀地對待招聘。它們必須確定最佳的招聘方式，而這往往意味著徹底改變招聘流程。它們需要教育直線管理人員，幫助他們有效地實(shí)施招聘，同時(shí)還得確保人力資源經(jīng)理能夠提供適當(dāng)?shù)闹С帧Ｏ旅?，我們來看看招聘流程的每個(gè)步驟，請注意其中的挑戰(zhàn)和最佳實(shí)踐。第一步預(yù)測招聘需求當(dāng)我們

10、要求50家大型全球性公司的ceo預(yù)測自己公司未來3年的收入時(shí)，大部分人都沒有什么困難，有些人甚至能細(xì)化到公司在各地區(qū)尚待開發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)將分別創(chuàng)造多少收入。但同樣是這些高管，即使在人力資源主管的幫助下，也很難對公司前x位管理人才的數(shù)量和結(jié)構(gòu)做出類似的預(yù)測。盡管大多數(shù)ceo指出，他們希望高層管理人員在國籍、性別和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面體現(xiàn)出更大的多樣性，但很少有人將這些愿望落實(shí)為具體、前瞻的招聘計(jì)劃。事實(shí)上，雖然他們的業(yè)務(wù)計(jì)劃周密詳盡，令人嘆服，但他們卻很少能制訂與之相匹配的戰(zhàn)略性人才計(jì)劃。要建立一個(gè)健全的招聘流程，第一步就要認(rèn)識(shí)到，目前公司前x位管理人才的梯隊(duì)可能儲(chǔ)備不足。盡管你做出了最大努力，有些頂尖

11、人才仍可能離開公司另謀高就，與此同時(shí)，某些人才比如新興市場中經(jīng)驗(yàn)豐富的高管卻無處可覓。因此，你可能需要招聘一些高潛質(zhì)人員，悉心栽培，以備將來之需。公司應(yīng)該至少每兩到三年評(píng)估一下對高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，并針對以下問題制訂相應(yīng)計(jì)劃：在未來幾年里，我們在哪些崗位上需要多少人才？我們希望這些人才具備哪些素質(zhì)，我們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)這些人才？公司將采取何種組織結(jié)構(gòu)？為了確保公司能夠找到和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人才，并為他們提供支持，我們的后備梯隊(duì)需要儲(chǔ)備哪些人才？財(cái)捷公司就是這方面的佼佼者這家軟件公司以quickbooks和turbotax等產(chǎn)品而著稱。它借鑒了哈拉斯娛樂公司在數(shù)據(jù)分析方面的最佳方法，建立了一個(gè)專用數(shù)據(jù)庫，

12、收集了來自各個(gè)招聘渠道的信息（如內(nèi)部調(diào)動(dòng)數(shù)據(jù)、員工舉薦計(jì)劃和外部招聘結(jié)果），同時(shí)結(jié)合員工流失率預(yù)測，事業(yè)部預(yù)算等額外數(shù)據(jù)，來預(yù)計(jì)整個(gè)公司每年所需要的人才數(shù)量，包括最高層的管理人才。通過這一舉措，財(cái)捷公司能夠準(zhǔn)確預(yù)測90%以上的人才需求，大大降低了招聘成本，并平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)了員工新老更替。觀點(diǎn)實(shí)踐預(yù)測未來的人才需求公司應(yīng)該制訂具有前瞻性的內(nèi)部繼任計(jì)劃，儲(chǔ)備一批能夠填補(bǔ)未來職位空缺的備選人才。但是，大多數(shù)公司只是在高管職位已經(jīng)出現(xiàn)空缺時(shí)，才著手招聘工作。事實(shí)上，公司應(yīng)該至少每兩到三年檢查一次對高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，并制訂高管崗位的人才儲(chǔ)備計(jì)劃。示例：為了預(yù)測整個(gè)組織的人才（包括最高層管理人才）的需求情況，

13、軟件公司財(cái)捷會(huì)對其招聘渠道、員工流失率，以及事業(yè)部的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。因此，多年來它一直能夠準(zhǔn)確預(yù)測90%以上的人才需求。建立龐大的備選人才庫通過自己的人脈搜羅優(yōu)秀候選人。注意不要僅僅囿于一般的人才搜尋范圍，還要關(guān)注“內(nèi)部局外人”，也就是公司內(nèi)部擁有客觀視角的候選人（比如國際分支機(jī)構(gòu)的人員），以及“外部局內(nèi)人”，也就是可信賴的公司前雇員、客戶、供應(yīng)商或咨詢顧問。示例：每次尋訪高級(jí)人才時(shí)，安進(jìn)公司的ceo凱文謝爾勒都會(huì)有重點(diǎn)地“全面撒網(wǎng)”，聯(lián)系招聘公司、咨詢顧問、行業(yè)協(xié)會(huì)，以及董事會(huì)成員，尋求他們的推薦，而不是浪費(fèi)時(shí)間邀請過多不相關(guān)的候選人面試。這一策略不僅幫助他找到了出色的備選人才，而且建

14、立了許多未來有用的新關(guān)系。開展備選人才調(diào)查評(píng)估如果讓不合適的面試官參與招聘流程將增加招錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)。最優(yōu)秀的面試官往往深知所招職位的經(jīng)驗(yàn)和能力要求，他們才是慧眼識(shí)人的伯樂。示例：精明的管理人員知道如何進(jìn)行“行為事件訪談”，而不會(huì)毫無章法地隨意提問。一些老練的面試官會(huì)要求應(yīng)聘者描述一些具體的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷與后者將在新公司遇到的情形相似，比如在工期緊張的情況下如何開展工作，或者如何處理利益沖突等。面試官會(huì)設(shè)法詳細(xì)了解應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)的確切行動(dòng)和思路。同樣，負(fù)責(zé)背景調(diào)查的人員也會(huì)探查候選人的實(shí)際行動(dòng)、行事方式和行動(dòng)結(jié)果等具體細(xì)節(jié)。第二步詳述工作要求大多數(shù)公司都借助于領(lǐng)導(dǎo)能力模型來界定它們期望管理人才所需具備

15、的素質(zhì)。這些模型一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)一些通用的領(lǐng)導(dǎo)技能，比如戰(zhàn)略思維和明確闡述愿景的能力，以及一些抽象的性格特征，比如有膽識(shí)、有魄力、為人謙遜。在公司看來，如果有人具備這些理想特征，并且擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和良好的工作履歷，那就是堪稱完美的領(lǐng)導(dǎo)人才了。然而，問題在于沒有這樣的好事。如果公司希望新高管上任后不只是曇花一現(xiàn)，就必須明確具體的工作技能要求，并據(jù)此招聘和評(píng)判備選人才。崗位相關(guān)能力未來幾年里，這個(gè)崗位需要哪些特定的能力？工作的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，還是設(shè)法扭虧為盈？候選人的哪方面能力最為重要，是其創(chuàng)新魄力、管理能力，還是其領(lǐng)導(dǎo)才能？如果這是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)，候選人能否不斷成長，最終勝任？他接下來

16、還可能從事哪些工作，而這些崗位在能力方面又有哪些要求？團(tuán)隊(duì)相關(guān)能力候選人是否擁有領(lǐng)導(dǎo)未來團(tuán)隊(duì)的技能，這些技能如何與團(tuán)隊(duì)其他成員的技能相輔相成？當(dāng)計(jì)劃執(zhí)行受阻或出現(xiàn)派系爭斗時(shí)，候選人將如何應(yīng)對？候選人是否還需招募其他人手來擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)？如果需要，他能否引進(jìn)其他高管人才？公司相關(guān)能力候選人能否順利融入組織文化？依靠公司能夠提供的資源（輔助人才、技術(shù)、組織聲譽(yù)等），他能否鑄造輝煌？如果他原來的工作環(huán)境給了他更多的資源支持，那么現(xiàn)在的環(huán)境能否提供同樣的支持，或者至少幫助他適應(yīng)資源較少的局面？第三步建立備選人才庫你可能也同意，網(wǎng)撒得越大，找到適合崗位人選的概率顯然就越大。但事實(shí)上，根據(jù)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心所

17、做的調(diào)研，在將近四分之一的高管招聘中，只有一名候選人備選。我們不得不說這非常遺憾，因?yàn)槿绻灸芘c多位候選人交談，就能夠獲得更多寶貴的信息，了解不同人員處理工作的方式，而且每次交談都會(huì)促使公司重新思考相關(guān)工作崗位真正需要哪些技能。在撒網(wǎng)時(shí)，很重要的一點(diǎn)是將“內(nèi)部局外人”納入考量。這些人來自公司內(nèi)部，卻并不囿于公司傳統(tǒng)和固有的意識(shí)形態(tài)，因而對公司的認(rèn)識(shí)可能更為客觀。他們可能任職于公司的國際分支機(jī)構(gòu)，或者可能管理著公司的某項(xiàng)非主營業(yè)務(wù)。一家跨國銀行的ceo告訴我們，他就曾經(jīng)成功提拔了一些已被公司“遺忘的”外派人員，這令他尤為自豪。同樣，公司還要考慮另一類備選人才，即“外部局內(nèi)人”，包括公司前雇員，

18、客戶、供應(yīng)商或咨詢顧問，以及與公司可信賴的內(nèi)部人員密切合作過的人。因此，在尋找前x位管理人才時(shí)，公司需要將內(nèi)部人員、內(nèi)部局外人、外部局內(nèi)人，以及真正的外部人員都考慮進(jìn)去。最有效的招賢策略是，公司不僅要考慮候選人本身，而且還要想想哪些人能夠推薦最優(yōu)秀的招聘人選。與其浪費(fèi)時(shí)間邀請一大堆不相關(guān)的人來面試，倒不如找些也許立馬就能推薦優(yōu)秀候選人的人來談?wù)?。最好的線索可能來自公司的供應(yīng)商、客戶、董事、專業(yè)服務(wù)提供商等。安進(jìn)公司的ceo凱文謝爾勒每次尋訪高級(jí)人才時(shí)，都會(huì)有重點(diǎn)地“全面撒網(wǎng)”，聯(lián)系招聘公司、合作過的咨詢顧問、行業(yè)協(xié)會(huì)，以及董事會(huì)成員。這一策略幫助他找到了出色的備選人才，也擴(kuò)大了關(guān)系網(wǎng)，能夠?yàn)樗?/p>

19、今后招賢納士牽線搭橋。盡管這一方法非常有效，但我們發(fā)現(xiàn)，很少有ceo和高管人員像謝爾勒這樣，有計(jì)劃有步驟地親自參與備選人才的搜索。這種撒網(wǎng)式尋才策略同樣有助于公司在內(nèi)部尋找備選人才。例如，有人研究了財(cái)富100強(qiáng)公司的中層管理人員的職業(yè)發(fā)展路徑。結(jié)果表明，在被同事認(rèn)為最具發(fā)展?jié)摿Φ那?0%的人員中，有14%的人最終晉升為公司高管。相反，在排名后70%的人員中，只有2%的人做到了公司高管。也就是說，為同事們所看好的人，晉升高管的概率是普通人的7倍。此外，我們還發(fā)現(xiàn)，公司往往極不擅長跨部門提拔高潛質(zhì)人才。因此，公司有必要下功夫打破部門壁壘，從其他部門中發(fā)現(xiàn)具有發(fā)展前途的“內(nèi)部局外人”。那么，公司如何

20、判斷手頭的候選人已經(jīng)足夠多了呢？說出來也許會(huì)令你吃驚，但是，實(shí)證和理論依據(jù)都表明，不論我們是尋覓首席財(cái)務(wù)官，還是自己的另一半，遵循“約見12人”的簡單策略確實(shí)是屢試不爽，即使在海選入圍者的情況下。一旦你精心挑選出10到12位優(yōu)秀的備選人才，就應(yīng)該進(jìn)入下一步工作了。高層管理人員招聘全過程第四步評(píng)估備選人才幾十年前，一些消費(fèi)品公司運(yùn)用數(shù)學(xué)模型來量化其廣告投資的預(yù)期價(jià)值。事實(shí)上，這些模型同樣也可用于評(píng)估招聘流程的效力，因?yàn)樗鼈冇兄诹炕阍谒褜ず蜻x人、完善候選人評(píng)估制度、降低受聘者薪酬，以及削減招聘工作的運(yùn)營成本等等活動(dòng)上的預(yù)期回報(bào)。在應(yīng)用這些模型時(shí)，我們獲得的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)是，提高評(píng)估質(zhì)量所產(chǎn)生

21、的回報(bào)，是擴(kuò)大備選人才庫所產(chǎn)生回報(bào)的3倍，是說服受聘者接受較低薪酬所帶來回報(bào)的6倍。有效的評(píng)估方法不僅能幫助公司找到優(yōu)秀的候選人，而且還能大大提高公司的利潤和市值。具體而言，如果采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉韺ひ捄驮u(píng)估ceo候選人，公司的年利潤和市值大約能夠提高三分之一。較之在評(píng)估候選人方面下功夫所帶來的回報(bào)，尋才成本（不論是否借助專業(yè)的外部招聘公司）一般微不足道。即使是一家市值1億美元的小公司，如果備選人才的評(píng)估質(zhì)量提高10%，預(yù)計(jì)每年帶來的額外利潤也將達(dá)200萬美元左右，而公司市值將增加3,000萬到4,000萬美元。當(dāng)然，如果人人都能慧眼識(shí)才，那高管獵頭顧問（或者離婚律師）就沒有存在的必要了。對于要求

22、復(fù)雜的職位，人才評(píng)估工作自然也十分困難，原因很多，比如，許多工作的要求十分獨(dú)特，而且在不斷變化，無形的特征很難評(píng)估，許多候選人的時(shí)間也很有限。另外，我們通常所說的“評(píng)估流程”其實(shí)包括了三項(xiàng)獨(dú)立的工作，每項(xiàng)工作都有不同的目標(biāo)，這就讓問題進(jìn)一步復(fù)雜化了。具體說來，第一個(gè)目標(biāo)是評(píng)估候選人；第二個(gè)目標(biāo)是努力勸說優(yōu)秀的候選人，尤其是那些行為謹(jǐn)慎的人，接受公司邀請，第三個(gè)目標(biāo)是在公司內(nèi)部就新的候選人（尤其是從外部招聘的候選人）是否合適的問題達(dá)成共識(shí)。上述任何目標(biāo)都可能與其他兩個(gè)相互沖突。評(píng)估過于嚴(yán)格可能招致候選人的不滿，并對公司失去興趣；過分籠絡(luò)可能會(huì)讓候選人發(fā)現(xiàn)你求才心切，并借此與你討價(jià)還價(jià)；過分追求共

23、識(shí)，讓一級(jí)又一級(jí)的人參與評(píng)估，并設(shè)計(jì)多個(gè)階段的面試，這只會(huì)引發(fā)公司政治，反而讓優(yōu)秀的候選人打退堂鼓，因?yàn)樗麄內(nèi)粘谭泵Γ蛘咝枰獙Υ耸卤Ｃ?，不能接受拖沓冗長的招聘決策過程。要避免這些陷阱，公司需要注意以下四個(gè)要素：安排合適的面試官健全的評(píng)估流程需按部就班、循序漸進(jìn)。我們認(rèn)為第一步就是要謹(jǐn)慎挑選面試官負(fù)責(zé)面試和背景調(diào)查工作。面試官人不在多，一般只需包括應(yīng)聘者未來的上司、上司的上司，以及人力資源最高主管。值得注意的是，挑選合適的評(píng)估者比關(guān)注評(píng)估方法更為重要。讓不合適的面試官參與招聘工作，不僅可能招來不合適的人，還可能將優(yōu)秀的候選人拒之門外。事實(shí)上，面試官選擇不當(dāng)還可能產(chǎn)生一些負(fù)面效應(yīng)，與其聽從他們的

24、建議，還不如直接從候選人團(tuán)隊(duì)中隨機(jī)選擇呢。造成這種情況的原因可能很多。參與招聘的面試官可能動(dòng)機(jī)不純，例如，有些人可能不喜歡周圍有精明強(qiáng)干、前途無量的同事。他們還可能會(huì)無意識(shí)地受制于各種各樣的心理偏見，包括青睞同類，排斥異己。比方說，面試官本人是個(gè)軟弱的管理者，他可能會(huì)青睞那些同樣軟弱的人，而且更糟糕的是，他可能將強(qiáng)干的管理者視為異己而給予糟糕的評(píng)價(jià)。優(yōu)秀的面試官往往很清楚所招職位在經(jīng)驗(yàn)和能力方面的要求，而且有足夠的自信尋找最佳候選人，甚至那些他們認(rèn)為比自己更優(yōu)秀的人才。他們情商高，善于解讀應(yīng)聘者的非言語行為。他們自控力強(qiáng)，善于傾聽。當(dāng)然，要找到符合這些要求的面試官并非易事，但公司還是可以通過兩

25、種渠道解決這一問題。一是“授權(quán)見多識(shí)廣者”，因?yàn)檫@些人已經(jīng)展示出上述技能，而且接受過評(píng)估方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)（可能是因?yàn)樗麄儽緛砭驮谌肆Y源部門工作）。二是“培訓(xùn)位高權(quán)重者”，這種策略可能更為有效，它確保了高級(jí)經(jīng)理和主管在如何進(jìn)行重要的人事決策方面得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。確定合適的面試官人數(shù)由于評(píng)估是一項(xiàng)重要而棘手的工作，你自然希望安排許多面試官。但是，由于杰出人才的稀缺，這種策略已然不合時(shí)宜。你在面試過程中安排的篩選環(huán)節(jié)越多（例如，海輪面試都可能淘汰掉一個(gè)候選人），你招錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)就越小，這固然不錯(cuò)，但同時(shí)，你將合適人才拒之門外的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。概率分析表明，安排三位高水平的獨(dú)立面試官就足夠了。只要他們方

26、法正確、動(dòng)機(jī)正當(dāng)，就能夠幫助公司做出準(zhǔn)確評(píng)估，同時(shí)降低錯(cuò)失優(yōu)秀人才的可能性。采取合適的評(píng)估方法合理設(shè)計(jì)面試和背景調(diào)查將幫助你做出可靠的評(píng)估。我們建議采用一種有序的面試方法，即“行為事件訪談法”，對應(yīng)聘者進(jìn)行面試，然后再展開徹底的背景調(diào)查以全面了解此人。相比毫無章法的面試，或者用程式化的、籠統(tǒng)的問題來了解應(yīng)聘人優(yōu)缺點(diǎn)的方法，行為事件訪談法要有效得多。而且，就連一個(gè)機(jī)靈點(diǎn)的新手經(jīng)過一定的培訓(xùn)和練習(xí)，也能掌握基本的面試技巧。面試官應(yīng)該要求應(yīng)聘者描述一些具體的經(jīng)歷，這些經(jīng)歷與他們將在新公司遇到的情形相似。例如，你可以問，“請談?wù)勗诠て诰o張的情況下你如何開展工作”，或者“請具體說說你是如何管理同事間的利

27、益沖突的”，再或者“請描述一下你是如何負(fù)責(zé)一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的全過程的”。面試官應(yīng)該追問應(yīng)聘者當(dāng)時(shí)的具體行動(dòng)和理由，不能讓應(yīng)聘者討論假想的情境，或者在自己當(dāng)時(shí)采取的行動(dòng)上含糊其辭。這樣才能根據(jù)應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷判斷他是否具備你所期望的特定能力。完成評(píng)估后，面試官們有必要就應(yīng)聘者的情況進(jìn)行一次嚴(yán)格有序的集中討論。他們不應(yīng)當(dāng)只是泛泛地討論對應(yīng)聘者的總體印象，或者與應(yīng)聘者的交流是否順暢。有些擅長招聘的公司往往要求所有面試官給應(yīng)聘者的各項(xiàng)素質(zhì)打分。然后，面試官們將評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)制作成表格，集中審核總體評(píng)分，討論評(píng)估差異的原因，并共同確定最終入圍人選。不能獲得面試官一致認(rèn)同的應(yīng)聘者將在此過程中自然落選。由于人們的記

28、憶存在偏差，而且在面試中往往有夸大自己個(gè)人能力和成就的傾向，因而一旦經(jīng)過多輪面試，篩選出少數(shù)幾個(gè)表現(xiàn)突出的入圍者后，面試官們就有必要啟動(dòng)正式的背景調(diào)查，作為面試的補(bǔ)充。一般來說，你總是希望能夠廣泛求證。應(yīng)聘者的前上司可以評(píng)估其戰(zhàn)略思維能力或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的能力，他的前同事可以評(píng)論其影響力或合作能力，而他的直接下屬則能夠揭示其領(lǐng)導(dǎo)力。同樣，你要向這些人問清楚應(yīng)聘者具體做了哪些事情，選擇了何種方式方法，取得了怎樣的實(shí)際結(jié)果，這樣你才能了解應(yīng)聘者的日常工作特點(diǎn)和成就。你還應(yīng)該設(shè)法取得入圍者的許可，去和那些真正相關(guān)的人員，而不僅僅是他們的朋友交談。在招聘的這個(gè)后期階段，入圍者同意做背景調(diào)查對他們自己來說也是

29、利多弊少。在做背景調(diào)查時(shí)，讓證明人直言相告是需要技巧的他們可能不太愿意說出對同事不利的話。提具體問題就是一種辦法。此外，你應(yīng)該指出，如果應(yīng)聘者被招進(jìn)公司后卻處處碰壁，那對誰都沒有好處。你還可以補(bǔ)充一點(diǎn)，人無完人，實(shí)話實(shí)說將有助于成功競聘者融入工作環(huán)境。最后，如果招聘的是高級(jí)職位，證明人非常關(guān)鍵，那么公司應(yīng)該派一位高管與證明人面談。提供適當(dāng)?shù)慕M織支持一旦你確信找到了一至三位合格候選人，就該讓這些入圍者接受幾位關(guān)鍵相關(guān)人的面試。公司需告知這些人員某職位的應(yīng)聘要求，同時(shí)也有必要確保這些相關(guān)人員與應(yīng)聘者之間不存在利益沖突，因而能夠客觀地作出評(píng)估。這些人應(yīng)該審查每個(gè)候選人的相關(guān)技能以及詳細(xì)的評(píng)分情況，以

30、免因?yàn)殄e(cuò)誤的原因?qū)⒑线m的候選人拒之門外。為什么我們?nèi)菀渍绣e(cuò)人呢？首先，人們一般認(rèn)為，如果候選人擁有顯赫的教育背景或在知名公司擔(dān)任多年高管的經(jīng)驗(yàn)，那么成功履新幾乎不成問題。例如，人們通常覺得，通用電氣(ge)的高管如果出任其他公司的ceo，一定會(huì)干得非常出色，畢竟他們本身學(xué)歷就高，又來自通用電氣這個(gè)培養(yǎng)高級(jí)人才的“搖籃”。但事實(shí)上，有些高管在跳到其他公司擔(dān)任ceo后，卻令這些公司的價(jià)值嚴(yán)重縮水，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙偻瓿商囟üぷ魉枰母鞣N合適的技能。其次，受先入為主的偏見影響，許多人僅憑粗略的判斷就倉促地（在幾分鐘，甚至幾秒鐘內(nèi)）對應(yīng)聘者的優(yōu)劣蓋棺定論。因此，在大部分面試中，他們只是有選擇地從應(yīng)聘者的背

31、景中尋找驗(yàn)證其假設(shè)的信息，而不是持一種開放的心態(tài)來評(píng)估應(yīng)聘者。第三，面試官也可能出于公司政治的考慮，沒有開展公正的調(diào)查。理想情況是，一旦三位面試負(fù)責(zé)人（應(yīng)聘者未來的上司、上司的上司，以及人力資源高管）依據(jù)充分的理由選擇了最后一輪入圍者，就應(yīng)該對誰是最佳候選人達(dá)成共識(shí)。不過，最終拍板的還應(yīng)該是應(yīng)聘者未來的直接上司。每個(gè)管理者都應(yīng)該擁有招聘和解聘權(quán)當(dāng)然，他們也要對自己的決定負(fù)責(zé)。第五步簽約有太多的公司找到了理想的候選人后，卻并未與之成功簽約。雖然公司信心十足地向最優(yōu)秀的候選人拋出了繡球，但往往發(fā)現(xiàn)至少有五分之一的人謝絕了邀請。在最具吸引力的成長性市場，如中國和印度，這種情況尤為突出，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐娜瞬?/p>

32、規(guī)模極為有限，而且增長緩慢。在這些市場上，人才享有很多機(jī)會(huì)，一人獲得三四個(gè)工作機(jī)會(huì)的情況也屢見不鮮。哪些因素影響了最優(yōu)秀候選人的簽約意愿？組織的承諾在我們的調(diào)研中，許多高管人員都認(rèn)為薪酬是招聘的一個(gè)關(guān)鍵要素。這固然不錯(cuò)，但是，成功簽約的關(guān)鍵不僅僅在于薪酬，還要看組織如何承諾幫助候選人實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的成功。沒有哪個(gè)優(yōu)秀人士希望在接受新工作后，卻面臨降職、裁員的命運(yùn)，或者在組織的泥沼里寸步難行。ceo有必要親自向候選人做出承諾。他應(yīng)當(dāng)花時(shí)間與候選人分享他對公司和這份工作的激情，真誠地表示他對該項(xiàng)目和該候選人的重視，并真正了解此人的應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、顧慮，以及長遠(yuǎn)來看，他與組織的契合性，這樣方能有力地傳達(dá)出公司

33、重視候選人的信息。工作崗位由于急于與候選人簽約，許多管理人員僅僅鼓吹工作中有吸引力的一面。殊不知，這么做并不恰當(dāng)，因?yàn)橛醒芯勘砻?，真?shí)地描述未來崗位的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，才能提高候選人的簽約率，而他們?nèi)温毢髮ぷ饕哺鼭M意，流動(dòng)率也較低。畢竟候選人還是希望自己判斷能否應(yīng)對可能面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這也并不意味著公司要一味強(qiáng)調(diào)不利因素。要讓候選人了解未來工作的好處，招聘經(jīng)理可以借鑒美國前總統(tǒng)約翰肯尼迪的就職演說，不僅詢問候選人能為這個(gè)工作崗位做出哪些貢獻(xiàn)，也要問問這個(gè)工作崗位能為候選人提供哪些機(jī)會(huì)然后采取必要的措施，確保這個(gè)工作崗位確實(shí)能提供這些機(jī)會(huì)。管理人員還應(yīng)該明確，自己公司能夠提供哪些與競爭對手不同的機(jī)

34、會(huì)，其中可能包括靈活的工作設(shè)計(jì)和輪崗、非物質(zhì)激勵(lì)、有益的公司文化，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。未來上司眾所周知，員工離職往往并非對工作不滿，而是對其經(jīng)理不滿。不稱職的經(jīng)理不僅做不好自己的工作，還會(huì)妨礙周圍人員的績效創(chuàng)造和潛力發(fā)揮。在管理的真相：事實(shí)、傳言與胡扯一書中，杰弗瑞菲佛和羅伯特薩頓回顧了過去半個(gè)世紀(jì)里關(guān)于組織氛圍方面的研究。他們發(fā)現(xiàn)，“在任何組織中（不論你在何時(shí)何地進(jìn)行調(diào)查，也不論調(diào)查對象屬于哪些職業(yè)群體），都會(huì)有60%到75%的員工聲稱，工作中最不順心或壓力最大的事情往往都源于其直接上司。”菲佛和薩頓還指出，“每年因?yàn)E用管理權(quán)力或管理不善而造成的生產(chǎn)力損失高達(dá)數(shù)十億美元”。經(jīng)過一輪又一輪的

35、研究，他們得出結(jié)論：“蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)者是損害下屬身心健康、幸福感、忠誠度和生產(chǎn)力的罪魁禍?zhǔn)?。”因此，在招聘流程的結(jié)束階段，所招崗位的主管必須積極參與，監(jiān)控把關(guān)，而不是將最后這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)交由人力資源部門處理。薪酬你得支付多高的薪水才能招到最優(yōu)秀的候選人呢？除了考慮市場上的可比薪酬水平和備選人才過去的薪酬，還有一個(gè)重要的參考標(biāo)桿公司目前的薪酬結(jié)構(gòu)。如果你給外聘人才以更高的薪酬，一旦被現(xiàn)有員工發(fā)現(xiàn)，難免會(huì)抱怨你厚此薄彼，導(dǎo)致士氣低落。還有，在設(shè)計(jì)新員工的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅要關(guān)注其短期努力，還要兼顧其長期績效。當(dāng)然，要做到這點(diǎn)，公司通常需要?jiǎng)?chuàng)造性地設(shè)計(jì)其薪酬方案，平衡工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)（如限制性股票）之間

36、的比例。第六步融合新任者大多數(shù)公司都認(rèn)為，與候選人簽約后，招聘流程就此結(jié)束，但事實(shí)并非如此。我們的研究表明，許多公司沒有采取任何措施來確保新任者融入公司文化。它們之所以招聘經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員，也就是希望他們能“即招即用”。在跟有發(fā)展前途的候選人簽約，并為他們做必要的介紹后，公司的整套新任者融合“策略”一般就結(jié)束了，剩下的就是對他們寄予最樂觀的期望。但是，公司不應(yīng)任由新任者這樣沉浮，這么做的結(jié)果往往只會(huì)導(dǎo)致他們的“淪落”。我們發(fā)現(xiàn)，上任不到兩年就離職的新聘首席級(jí)高管中，有40%是因?yàn)樗麄兒茈y融入公司。融合要求最高的職位，人才的流動(dòng)率也最高。（例如，與首席技術(shù)官或首席財(cái)務(wù)官相比，首席運(yùn)營官更需要在整個(gè)公司建立良好的人際關(guān)系）2007年秋，咨詢公司novations group對2,000位人力資源和培訓(xùn)高管進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在三分之一的公司中，新任者就職第一年的流失率達(dá)10%25%。據(jù)受訪者觀察，其中的主要原因有（按重要性排序）：公司對新員工的期望不切實(shí)際，新任者未能習(xí)慣新環(huán)境中的做事方式，與直接主管溝通不暢，未能形成歸屬感和目標(biāo)感，缺乏專