如何制定薪酬方案

1、如何制定薪酬方案李：我是北京太和企業(yè)管理顧問有限公司華東區(qū)咨詢業(yè)務總監(jiān)李芳芳，在這里非常感謝南方人才網(wǎng)為 我們提供了一個很好的交流平臺。我們今天要探討的是關于薪酬的問題。薪酬是人力資源管理中最大的一個問題，關系到每一個員工的利益。我的從業(yè)經(jīng)驗告訴我，薪酬的咨詢非常難做，因為很多時候老板給所有人都加了工資，但員工可能還是會不滿意，甚至有人抱怨：“別人加 500，我怎么才加 200 呢?！痹谝酝淖稍儺斨校芏嗫蛻舳紗栁?，為什么工資總是員工離職的主要原 因？他們的薪酬總是留不住人，薪酬不具備競爭力，那么到底給員工多少薪酬才是合適的呢？我們知道，員工覺得自己的薪酬是多多益善，老板卻要控制人工總成本。

2、我們怎樣在矛盾點當中，把真正該留的人激勵好呢？同時，不同職能部門對公司的貢獻是不同的，不同部門的薪酬也不一樣，但怎么來平衡他們呢？人力資源部到年末的時候要做年度考核和年度調(diào)薪，以及人力資源規(guī)劃，那么這些又根據(jù) 什么來制定呢？下面我們先來看一個圖，這個圖是一個薪酬數(shù)據(jù)圖，橫坐標分為 25 等，代表職位等級。1 到 7 是操作層面的；7 到 10 是主管；10 到 15 可能是經(jīng)理；15 到 20 是總監(jiān)；20 以上是副總以上?？v坐標是年度薪酬。大家看到有 6 條線，其中 5 條是市場的水平線，最下面的藍色線叫做 10 分位，表明市場上只有 10%的企業(yè)的薪酬水平在你之下。紅線是根據(jù)該公司的薪酬值

3、劃出來的。我給大家五分鐘的時間，讓在座的各位討論 該公司的薪酬體制存在什么問題。代表一：圖表上最低的紅線是這個企業(yè)的，證明該公司薪酬在市場上的競爭力不強。李：這位小姐講到了該公司在薪酬管理方面存在的第一個問題，薪酬競爭性非常差。我們可以看到從16 等級開始都在 20 分位線以下了，管理、技術骨干在 10 分位以下，都低于市場的水平線，那么，這些人員都有可能流失，而且 20 等級以上的人流失對公司的影響是非常巨大的。除此之外，還有沒有哪位看出其 他的問題了。代表二：14、15 等級的薪資水平比第 4、第 5 的還要低，薪酬水平?jīng)]有與級別掛鉤。李：不錯，這位先生觀察很細致，圖中顯示在第4 等級的時

4、候是 2 萬，到 14 等級竟然還有在 1 萬水平的，由此可見這個企業(yè)薪酬管理非?；靵y。我們在講薪酬系統(tǒng)的時候說到，規(guī)范的企業(yè)把體系建立起來后，每個等級都有一個區(qū)間值，但在很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)當中，不是說體系建立后將人納進來，而是被 動的形成體系。從這個圖中我們還可以看到第三個問題，這個企業(yè)的曲線是非常平緩的，比行業(yè)的曲線平緩很多。太平的曲線沒有體現(xiàn)出每個等級的差異，特別沒有體現(xiàn)中、高層人員對企業(yè)的貢獻，在中、高層的保留激勵當中是非常不利的。我們發(fā)現(xiàn) 1 到 10 等級的薪酬競爭力是不錯的，在 50 分位以上，是中等水平，越往上競爭力越差，曲線過于平緩，事實上，我們很多企業(yè)，特別是外資企業(yè)

5、，核心人員的工資都是非常高的，我舉個例子，以前我為上汽集團的一家合資公司做過咨詢。該公司合資后，工人覺得要加薪了，事實上，合資后公司所有人都加薪了，但是在加薪的過程中，都是按照瑞士的人力資源政策來執(zhí)行的，工人的加薪非常有限，而管理層卻漲得非常多，工人對此很不滿。這是一個解決企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。我們在確定薪酬時，要考慮怎樣將員工的積極性發(fā)揮出來，不同層級的人員薪酬不同，同時還有個地區(qū)差異問題。 這個問題，我呆會為大家解答?，F(xiàn)在很多公司職位調(diào)整了，但是工資沒有變化，我們在小的快速擴張的企業(yè)當中發(fā)現(xiàn)，他們的員工有很多升遷機會，但規(guī)模成熟的企業(yè)，員工升遷的機會小，那他怎么選擇往上爬呢？員工選擇企業(yè)的

6、時候， 薪酬是一個方面，另外一個是成長的空間，怎么在薪酬上為他們留一個空間至關重要。我們發(fā)現(xiàn)，在薪酬管理中，員工對每個人的薪酬都打聽得一清二楚，然后就互相比較。人力資源部在進行薪酬管理的時候要做到絕對的公平是很難的，只能是相對的公平。我們推崇的是將我們的體系公開，我們企業(yè)的付薪理念是什么，我們怎樣給每個職位定薪，告訴員工將來要拿到更高的薪酬該怎么做。在這 種薪酬體制下，我們沒法做到絕對的公平，薪酬水平應該是保密的。在薪酬的制定過程中存在著幾大突出的問題，一是內(nèi)部的公平性問題，新行業(yè)、新企業(yè)更講究外部競 爭性，要把人吸引過來，但對于有規(guī)模的企業(yè)，會更注重內(nèi)部公平的問題。還有一個激勵的問題，很多公

7、司為什么在激勵這塊做得不好，并非老板不想激勵，那根源是什么，是我們的考核、我們的業(yè)績管理做得不好。跟老總溝通時，他們都表示挺想發(fā)獎金，但到年底的時候，卻不知道該怎么發(fā)出去，有時候發(fā)了獎金，人也還是走了。其實不是因為發(fā)得少，而是員工覺得不公平，或者 是跟自己的業(yè)績沒關系。業(yè)績考核做得不好，獎金不知道怎么發(fā)。薪酬的動態(tài)管理也很重要，年度調(diào)薪、職位調(diào)薪之后，我們的業(yè)績這塊怎么來調(diào)整。薪酬體系不是一個靜態(tài)的東西，每年要進行維護。作為人力資源部經(jīng)常要揣摩的是兩類人，一是老板對薪酬方面有什么要求，另外一方面是我們的員工。那么，我們怎樣在他們當中來獲得平衡呢？我想請在場的各位暢所欲言。代表一：做為老板肯定是

8、希望最少的成本得到最大的效益，而員工的角度是我付出最少的勞動獲得最 大的收益。李：這位女士把老板和員工都想到最惡化了，實際上老板和員工都不至于這么壞。很多老板也愿意給員工發(fā)錢，他要考慮員工能否留住，部門之間能否平衡，新老員工能否平衡。員工會看薪酬是否跟他的能 力、他的業(yè)績相匹配。人力資源部要建立良好的利益分配機制。薪酬一般由四大塊組成：一是固定的一塊；二是浮動的一塊，也就是獎金；第三是福利；第四是長期激勵。這四塊起到的作用是不一樣的，固定的這一塊在招聘時可能是最有用的，很多人在應聘時更關注固 定這一塊。浮動這一塊最具有激勵性。福利是一個保留的作用。長期激勵主要針對中、高層。在激勵員工時，薪酬是一個非常重要的方面。人員流失時，我們?nèi)肆Y源部有沒有動腦筋，把一些非物質的激勵用到我們的機制呢。很多員工在關注物質的同時，還關注職業(yè)發(fā)展的機會，成長空間，中、高層會考慮價值觀、企業(yè)文化的問題。金錢留人、事業(yè)留人、感情留人。我們要更多的使用第二、第三層面。回到剛剛的話題，也就是解決上汽集團一家合資公司內(nèi)部公平的問題。我們就是通過職位評估這個工具解決這個問題的。我們分出例如投入、差量、產(chǎn)出等