如何管理分公司

1、分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分 權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是 把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，分 權(quán)化程度較高；在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的 分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利 統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管 理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩?cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)

2、算管理、會計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督 等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。一、授權(quán)控制總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào)總公 司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。1、授權(quán)管理資產(chǎn)總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資 產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授 權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。2、資金支出授權(quán)對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是 使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出

3、 審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、 大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請總公司審批支出。對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分公司 相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍， 只限于零星的小額支出。對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財(cái)務(wù)支出 進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用”；總公司也可 以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常 規(guī)的事中和事后控

4、制則依靠健全的會計(jì)核算和控制制度。分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這 種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端方式，一個(gè)是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)模擬法 人獨(dú)立運(yùn)營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何 種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分權(quán)而引起控 制弱化，同時(shí)應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財(cái)務(wù)責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤，實(shí)現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有 關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益。總公司

5、對分公司財(cái)務(wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計(jì)核算、 審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。一、授權(quán)管理控制總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，則要報(bào) 總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。1、授權(quán)管理資產(chǎn)總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責(zé)任是保 證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng) 是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。2、資金支出管理授權(quán)對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財(cái)務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)， 是使分公司按照模擬法人的方式運(yùn)做。在這種模式下

6、，分公司可以擁有正常情況下完全的資 金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、 大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請總公司審批支出。對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運(yùn)做。這種模式下，分 公司相當(dāng)于總公司的一個(gè)大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán) 的范圍，只限于零星的小額支出。對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財(cái)務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財(cái)務(wù) 支出進(jìn)行監(jiān)控。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實(shí)行預(yù)算制度，使資金“算了再用” 總公 司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，

7、提高資金的使 用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計(jì)核算和控制制度。二、預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此總公司于財(cái) 年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排;分公司應(yīng) 據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口 落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損 益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。預(yù)算管理體系運(yùn)做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個(gè)層次責(zé)權(quán)利安排的

8、有效。在 分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約 束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費(fèi)用支出、材料 耗用、設(shè)備管理等日常財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動人事制 度和激勵、約束機(jī)制;依次向下，對于必要的預(yù)算控制項(xiàng)目，要落實(shí)到相關(guān)的個(gè)人。三、會計(jì)核算管理對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計(jì)制度，嚴(yán)格進(jìn)行會計(jì)核算和控制。總公司對分公司的會計(jì)核 算一般有兩種方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司 及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總公司管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的 方式具有較強(qiáng)

9、的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放(即分公司自行設(shè) 定財(cái)務(wù)部門和人員)，還可能增加總公司的審計(jì)成本。所以，如果采取下放的方式核算，則 應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會計(jì)人員，即會計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會計(jì)人員集中。另外，良好的 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補(bǔ)下放核算方式總公司不能充分了解會計(jì)信息的不足。四、審計(jì)控制應(yīng)建立對分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，形成對分公司的審計(jì)控制。對分公司的審計(jì)控制應(yīng)包 括會計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會計(jì)審計(jì)主要檢查會計(jì)核算和控制體系，主要是對分公司 會計(jì)核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計(jì)報(bào)表的真實(shí)性等進(jìn)行審計(jì)， 是針對會計(jì)系統(tǒng)的審計(jì);預(yù)算審計(jì)是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)的 完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進(jìn)行的檢查和評估，是一種管理性審計(jì)。五、結(jié)論建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，將形 成對分公司有效的財(cái)務(wù)管