2019下半年湖南三級人力《專業(yè)技能》真題及答案

1、簡答題： 一、績效合同的內容績效合同沒有固定的流程和格式，它一般包括以下內容。1. 受約人信息。即被考評對象的基本信息，包括員工的姓名、職位所在部門等。2. 發(fā)約人信息。發(fā)約人常常是由被考評員工的上一級正職 （或正職授權的副職 ） 擔任。3. 合同期限。規(guī)定了績效合同生效到截止時間，一般而言為一個績效管理周期。4. 計劃內容。主要是績效指標、考評權重、考評標準等，用于衡量被考評員工的 重要工作成果，是績效合同的主要組成部分。5. 考評意見。在績效考評完成之后， 由發(fā)約人根據受約人的實際表現填寫， 用于 分析績效完成的亮點與不足，以達到績效提升和改進的目的。6. 簽字確認?？冃Ш贤枰砂l(fā)約人和

2、受約人雙方簽字確認后方可生效， 因此績 效合同的最后部分要留出相應的空間，以供簽字使用。二、薪酬體系設計準備階段有哪些工作 ?薪酬體系設計的前期準備工作：1. 明確企業(yè)的價值觀和經營理念2. 明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求3. 掌握企業(yè)生產經營特點和員工特點4. 掌握企業(yè)的財務狀況5. 明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系6. 明確掌握競爭對手的人工成本狀況計算題：某機床車間為完成生產任務需開動 30 臺設備，每臺開動班次為兩班，看管定額 為每人看管 3 臺，工人的出勤率是 95%，求該工種定員人數為。定員人數=(30 X 2) - (3*0.95)=21.0526 22(人)案例分析題：

3、案例一：某公司，實行績效考核，對銷售人員采用目標管理法，對管理人員采用。對但員工反映考核指標過高或過低 公司開展績效考核改進培訓1、目標管理法的概念和優(yōu)缺點答：概念：目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標， 個人的目標依據企業(yè) 的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。優(yōu)缺點：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容， 結果易于觀測， 所以 很少出現評價失誤， 也適合對員工提供建議， 進行反饋和輔導。 由于目標管理的 過程是員工共同參與的過程， 因此，員工工作積極性大為提高， 增強了責任心和 事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、 不同員工之間設立統(tǒng)一目標， 因此， 難以

4、對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較， 不能為以后的晉升決策提供依 據。2、結果導向性的考評方法的重點結果導向型的考評方法是以實際產出為基礎， 考評的重點是員工工作的成效和勞 動的結果。3、勞動定額法的五個基本環(huán)節(jié)勞動定額法在貫徹實施過程中，包括五個基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定 額考評、 定額統(tǒng)計和定額修訂， 這五個階段的循環(huán)往復， 使勞動定額的水平不斷 提升，從而也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。4、績效改進的方法和策略( 一) 分析工作績效的差距和原因1. 分析工作績效的差距。 在對員工績效進行考評時， 不但要對員工績效計劃的實 施情況進行評價，分析其工作行為、工作結果，以及計劃

5、目標實現的程度，還要 找出其工作績效的差距和不足，具體有以下三種方法。(1) 目標比較法。 (2) 水平比較法。 (3) 橫向比較法。2. 查明產生差距的原因。 在找出員工工作績效的差距之后， 各級主管還應當會同 被考評者， 一起查找和分析產生這些績效差距和不足的真正原因， 因為績效管理 的目標是要不斷地改進工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。( 二 ) 制定改進工作績效的策略 在查明績效存在的差距以及產生的原因之后， 在新一輪績效管理期內， 可從組織 的實際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進工作績效的改進與提高。1. 預防性策略與制止性策略。2. 正向激勵策略與負向激勵策略。3. 組織變革策略與

6、人事調整策略。案例二：某公司提倡員工開拓思想， 為公司的發(fā)展提出建設性建議， 并承諾給做 出特別貢獻的員工予以嘉獎。小芳在公司提了建設性的意見，讓公司免受 200 萬的經濟損失和可能造成的名譽損失。 對此， 人力資源部臨時決定， 私下對小芳 進行了表揚， 并給小芳 1000 元以做獎勵，小芳在拿到獎勵后不僅沒有感到開心， 反而對此感到很心寒。 并跟其他員工訴說， 造成了不良影響。 請結合案例回答下 列問題。1、問小芳為什么感到心寒 ?公司并未達成之前所給與的“嘉獎”的承諾， 公司的私下表揚的行為， 顯得小芳 做出貢獻的價值大打折扣，嚴重打擊了小芳的積極性。2、特殊貢獻獎的設計，在設計特殊貢獻獎

7、時注意的事項答：在設計特殊貢獻獎時要注意以下事項：(1) 制定標準時要有可操作性， 即內容可以測量。 例如， 增加利潤多少 ?增加銷量 多少 ?降低成本多少 ?挽回損失多少 ?(2) 為企業(yè)增加的金額(或減少損失的金額)要大。例如，100萬500萬元為一檔， 500萬1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。(3) 要明確規(guī)定只有在他人或平時無法完成的情況下， 該員工卻完成時才能獲獎。(4) 受獎人數較少，金額較大。(5) 頒獎時要大力宣傳，使受獎人和其他人均受到鼓勵。3、獎金制度的制定程序答：(1) 按照企業(yè)經營計劃的實際完成情祝確定獎金總額。(2) 根據企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原

8、則。(3) 確定獎金發(fā)放對象及范圍。(4) 確定個人獎金計算辦法。案例三： NG 公司原先為總經理統(tǒng)一領導的結構模式，因公司業(yè)務發(fā)展，人員增 多，出現了很多問題， 大家得不到日常工作的回應， 需要及時處理的重大決策事 件被耽誤了，不能靈活適應外部市場的變化，經營效率下降，問題多并且復雜， 現在總經理進行組織調整， 將公司劃分成幾個半自主的分公司， 并給那個分公司 安排了經理，設置了職能監(jiān)督部門，并分配各經理相應的職權，它進行監(jiān)督。結 合案例分析該公司組織結構調整的特點 ?此題需與事業(yè)部制的優(yōu)缺點相結合進行回答。以下為事業(yè)部制的優(yōu)缺點。答：(1) 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研 究，制訂長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。(2) 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助 于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理活動的主動性和創(chuàng)造性， 提高企業(yè)的適應能力。(3) 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè) 可以容納若干經營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)。(4) 各事