案件分析題閑可釣魚與無暇吃魚案例_

1、精品文檔“閑可釣魚 ”與 “無暇吃魚 ”一、 “閑可釣魚 ”的王業(yè)震新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時有職工6 500 人，固定資產(chǎn)1.2 億元。該廠有造船平臺、修船塢各2座，可建造 3萬噸以下各種貨船、客船、油輪，兼營修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗，銳意改革。該廠實行黨政職能分開， 由廠長全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可越級指揮，但可越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可越級投訴。明確每個人只有一個直接上級，而每個上級直接管轄的下屬為 39人。

2、歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有 9人，此外，專設(shè) 3個“廠長信箱 ”，隨時了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時間?！耙粋€廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲。一次，香港和美國的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐補助費8 600 元。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通

3、過制度固定下來，一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會：一次廠長辦公會，一次總調(diào)度會。王業(yè)震基本上是按時下班，很少加班加點。每逢出差外出，他就委托一位副廠長代行職權(quán)。廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他一并購買主機控制臺用的配件。那人到日本后， 卻接連就價格、 手續(xù)、歸期等事項掛國際長途電話向廠里請示。 王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。 你是廠里的全權(quán)代表， 可以作主， 不要遇事請示， 那里的事你相機定奪嘛。今后再掛電話來，電話費由你自己付 ! ”僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船 4艘、修船

4、137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6 、 116和 20。二、 “無暇吃魚 ”的步鑫生海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956年的紅星成衣社， 一個僅有 30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值 107萬元， 600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值 1 028 萬元，實現(xiàn)利潤 52.8 萬元。成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂 “殫精竭慮 ”、“廢寢忘食 ”。他性喜吃

5、魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個小時，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達目的地立即投入工作。步鑫生常對廠里職工說： “上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)。 ”他主持制訂的本廠勞動管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長從外地出差回來，第二天上班遲到了 3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。以 1983年計，全廠遲到者僅 34人次。步本人開會、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動下，

6、全廠上下形成了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開會，兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以下干部凡是在廠的全都能到齊。開會的時間一般不超過 15分鐘。進入 1984年，一陣風(fēng)在中國刮起了“西裝熱 ”。步鑫生先是不為所動，繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時，。1歡迎下載精品文檔步鑫生作出了這一重大決策。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，得搞出一個可行性研究方案。 ”然而，這一意見被步廠長一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年產(chǎn) 8萬套西裝、 18萬美元的估算和外匯額度的申請報告送到了省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8萬套成

7、了 30萬套， 18萬美元成了 80萬美元。層層報批、核準(zhǔn)，6 000 平方米西裝大樓迅速進入施工，耗資200萬元。無奈好景不長。宏觀經(jīng)濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始壓縮基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時，市場上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產(chǎn) 120萬件的產(chǎn)量和 “唐人 ”、“三毛 ”、“雙燕 ”三大牌號的襯衫令他引為自豪。但“唐人 ”牌高級襯衫也在全國同行業(yè)產(chǎn)品評比中落選了。1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況令他放心不下。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心

8、以 3年時間挽回企業(yè)的頹勢。仍然是精明強干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職?！拔覜]有預(yù)感到會有這個結(jié)局”。步鑫生這樣說。他進而補充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。 ”副廠長小劉也不諱言：“到現(xiàn)在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人。 ” 思考題：1. 同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。2. 作為廠長或經(jīng)理， “從早忙到晚 ”意味著什么 ?試評述其得與失。3. 致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?答

9、：第一題： 一、同為一廠之長,為何兩人如此懸殊呢?從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán), 閑可釣魚 ,但是 ,海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán),結(jié)果無暇吃魚 . 在這個案例中 , 兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果. 其中的原因有 :其一 : 領(lǐng)導(dǎo)方式的不同(1) 民主式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利集中在群體之中. (2)專制式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利集中在個人手中.他只關(guān)心促成有效的經(jīng)營, 很少甚至不關(guān)心人, 下屬只能奉命行事.1) 高層領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會抓大放小 , 將軍趕路 , 不追小兔 . 2) 高層領(lǐng)導(dǎo)首先要抓的是戰(zhàn)略 , 然后才是戰(zhàn)術(shù) . 高層領(lǐng)導(dǎo)眉毛胡子一把抓 , 芝麻西瓜一 起撿的時候 ,

10、 企業(yè)離危機不遠了 , 已救火的方式工作必然忙的是眼前的事情 . 3) 一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會 閑可釣魚 , 走出企業(yè)去學(xué)習(xí) , 進修 , 參觀 , 思考 . 不 識廬山真面目 , 只緣身在此山中 . 跳出企業(yè)看企業(yè) , 站在圈外看圈內(nèi) , 才能從戰(zhàn)略的高度指 揮企業(yè) , 使企業(yè)能過永續(xù)經(jīng)營下去 .其二 : 管理措施的不同(1) 企業(yè)發(fā)展 , 理念先行 .思想解放黃金萬兩, 思想封閉吃苦受氣. (2)管理的方法來講 , 一個是集權(quán)式的管理 , 一個是分權(quán)式的管理 . (3) 從管理的幅度來講 , 一個是分層式的授權(quán) , 一個是高度的集權(quán) . (4) 從管理的導(dǎo)向來講 , 一個是以顧客為導(dǎo)向

11、 , 一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向 . 11 (5) 從組織的架構(gòu)角度來講 , 一個是彈性的層級結(jié)構(gòu) , 上下既有規(guī)范 , 也有變通 . 一個是 從上至下單一的職能結(jié)構(gòu) . (6) 從溝通的角度來講 , 一個是雙向的溝通 , 一個是單向的溝通等等 . 盡管原因非常多 , 但我們只從其中較重要的管理因素的角度去分析 . 其主要原因在于 : 授 權(quán)的問題試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。在領(lǐng)導(dǎo)方式上：1、從組織的架構(gòu)角度來講，前者是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通；后者是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。2、從溝通的角度來講，前者是雙向的溝通，后者是單向的溝通等等。2歡迎下載精品文檔一個人在企業(yè)中要正確地

12、進行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。否則就是種了別人的地，荒了自己的田。領(lǐng)導(dǎo)者需要的是宏觀效率，他忙的應(yīng)該是整個企業(yè)的未來，他可以讓別人忙起來。而他過于關(guān)注微觀效率，自己很忙，別人想幫忙而插不上手，說明其指揮和分權(quán)的技巧需要鍛煉。 企業(yè)管理并不是一個人的事，全憑整體分工與合作。經(jīng)理的事情至少可以分為三類：自己的事情、別人的事情、指導(dǎo)和幫助別人做的事情。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的很大 部分來自于他掌握了更多的信息，所以能夠比他人更好地決策。由于經(jīng)營工作繁忙多樣，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于膚淺。 因此，他必須自覺地克服工作中的表面性。經(jīng)常跟下屬溝通，了解最基層的信息，聽取意見。一些工作只

13、需過問，不要花太多時間，讓下屬拿方案，上級審批即可。當(dāng)然，對于機構(gòu)改組、組織發(fā)展、重大矛盾等，這些最復(fù)雜、最重要，最敏感的問題，要親自處理。在管理措施上：1、管理的方法來講，前者是集權(quán)式的管理，后者是分權(quán)式的管理。2、從管理的幅度來講，前者是分層式的授權(quán)，后者是高度的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，前者是以顧客為導(dǎo)向，后者是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會恰當(dāng)?shù)胤謾?quán)和授權(quán)。授權(quán)的首要作用就是讓管理者從許多本不應(yīng)由他自己親自做的事情中解脫出來，專心致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定、領(lǐng)導(dǎo)決策、溝通協(xié)調(diào)、檢查監(jiān)督等企業(yè)重大的、方向性的工作。 管理者既要積極主動地去應(yīng)對各種挑戰(zhàn)，又要避免把精力浪費在無關(guān)

14、緊要的事情上，管理者應(yīng)如何面對這種兩難困境，就要看其是否會授權(quán)。在授權(quán)中有許多的原則需要把握：1、選好人才，視能授權(quán)。在選人才是要堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t。2、授之以權(quán)，負之以則。授權(quán)時必須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)負多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。3、既要信任，又不放任。授權(quán)后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)信任被授權(quán)者，放手讓他們工作。4、有授有控，控授結(jié)合。合理授權(quán)，應(yīng)做到授權(quán)而不失控。通過授權(quán)實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)必須有三個要素：把恰當(dāng)?shù)氖屡湟郧‘?dāng)?shù)臋?quán)力，授給恰當(dāng)?shù)娜巳プ?。第二題、作為廠長或經(jīng)理, 從 早忙到晚 意味著什么 ? 得與失 ?(1) 細節(jié)決定成敗 . ( 得 ) 但對企業(yè)管理而

15、言 , 精神可嘉 , 但未必實用 . (2) 大業(yè)不拘小節(jié) . ( 失) 一個人的精力是極為有限的 , 能夠深入細致地處理好每一件事情 , 幾乎是不可能的 . 15 對于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來說 , 忙等于 盲 (1) 頭的作用是指揮和調(diào)動手腳 , 而不是自己忙亂無章 , 而手腳不知如何行動 . (2) 頭 的作用是產(chǎn)生思想 , 手腳的作用是實現(xiàn)頭腦中所發(fā)出的指令. (3)管理者既要積極主動地去應(yīng)對各種挑戰(zhàn), 又要避免把精力浪費在無關(guān)緊要的事情上,管理者必然面對這種兩難困境.當(dāng)然 ,前一位廠長的胸懷和后一位廠長的敬業(yè)精神是值得我們提倡的,但胸懷大局最終是成就大業(yè)的! !。3歡迎下載精品文檔第三題：致

16、使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有：一方面是領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力沒達到。 也就是領(lǐng)導(dǎo)力不佳。 領(lǐng)導(dǎo)力不佳會直接影響執(zhí)行力的執(zhí)行效果。 執(zhí)行力就是執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。 從執(zhí)行力的構(gòu)成要素看， 領(lǐng)導(dǎo)力起著非常重要的作用。執(zhí)行力的構(gòu)成要素一般為流程、技能、意愿。流程是指業(yè)務(wù)流程和管理流程；技能是指干部職工的執(zhí)行技能， 即個人執(zhí)行力的構(gòu)成技能； 意愿是指全體人員的工作主動性和熱情，即團隊執(zhí)行力。另一方面是領(lǐng)導(dǎo)者自己對自身在企業(yè)的定位不清晰。一個人在企業(yè)中要正確地進行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。領(lǐng)導(dǎo)者需要的是宏觀效率，他忙的應(yīng)該是整個企業(yè)的未來，他可以讓別人忙起來。高層領(lǐng)導(dǎo)必須要學(xué)會抓