國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的特點(diǎn)

1、精品文檔國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的特點(diǎn)以傳 統(tǒng)文化 倫理為基 石和淵 源，具有社會(huì)主 義制度的 基本特 征（特殊 的分配 方式、特殊的領(lǐng)導(dǎo)模式、特殊的人際關(guān)系等等）一、 國(guó)內(nèi)企業(yè)文化的大致分類（中國(guó)企業(yè)文化動(dòng)物性格）在我 國(guó)的企 業(yè)文化特 征的分 類上，從企業(yè)關(guān) 注對(duì)象、企業(yè)管理 風(fēng)格兩 方面將 常青企業(yè) 文化分 為四類：象文化 （人本型企業(yè)文化，以萬科集團(tuán)為代表 ）、狼文 化（活力 型企業(yè)文化，以華為為代表 ）、鷹文化（市場(chǎng)型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表 ）和 羚羊文 化（穩(wěn)健 型企業(yè)文化，以海爾為代表 ） 。1、象文化（人本型企業(yè)文化，以 萬科集團(tuán)為代表 ） 萬科的綜合評(píng)分最高。 它的創(chuàng)始人王石有著很好的企

2、業(yè)威望和社會(huì)尊敬度。 但對(duì)于王石 來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加， 而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想 主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任。 同時(shí)， 萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層， 鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長(zhǎng) 期服務(wù)，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱 領(lǐng)。人才被認(rèn)為是萬科最重要的資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為 然，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理 性的河流，哪里有谷地，就會(huì)向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織；成為 職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司； 竭力打造“陽光照亮的體制”。 尊重人， 為優(yōu)

3、秀人才創(chuàng)造和諧、富 有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。2、狼文 化（活力型企業(yè)文化，以 華為為代表 ）華為 8 年周期性大裁員宣告一種新的人力資源模式的誕生 ,這種激勵(lì)方式產(chǎn) 生的強(qiáng)烈沖擊波遠(yuǎn)比華為員工頻頻自殺強(qiáng)大的多 , 而且很可能產(chǎn)生外部性比 如引導(dǎo)效應(yīng)、模仿效應(yīng) , 而且有些人贊同將此模式拓展到政府體制改革中 , 并想象 其積極意義 . 更多的人士對(duì)此表示擔(dān)憂 , 這讓原本就充滿了憂患意識(shí) , 崇尚秩序與 穩(wěn)定的全國(guó)人民非常焦慮 , 已經(jīng)超出一個(gè)企業(yè)行為的范疇 .按照任正非推崇的所謂狼文化而言 , 這種人力資源制度本身就是狼文化的具 體化、制度化體現(xiàn).非常吻合秋天來了,冬天也不遠(yuǎn)

4、了 ,該是拋棄老狼的時(shí)間了 . 當(dāng)然這僅僅是狼文化的一部分 , 狼為了生存競(jìng)爭(zhēng) , 狼行為的自然選擇 , 即那些沒有 拋棄老狼的狼群被淘汰 , 而這些殘暴的狼群為了小狼的食物供給充分 , 拋棄了老 狼, 完成了整個(gè)狼群的新陳代謝而生存下來 .這樣的狼文化曾經(jīng)成就了成吉思汗 , 征服歐亞大陸 , 形成了版圖無人匹敵的元帝國(guó) , 任正非認(rèn)為這樣的狼文化同樣能 夠成就華為 , 特別是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈 , 商業(yè)環(huán)境日益惡劣的條件下 ,華為沒有 別的選擇 ,似乎也不知道別的選擇 . 這種人力資源制度就是狼文化的必然邏輯 ,必 然選擇.但是從老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼的中國(guó)傳統(tǒng)道德倫理角度看 狼

5、文化則充滿了夷狄的血腥,蠻族的原始，這里沒有感恩與親情，沒有尊重與相互 責(zé)任.因此也就難怪人們更喜歡的是傳統(tǒng)文化相協(xié)調(diào)的儒商文化，狼文化畢竟與 中國(guó)文化沖突太大但是不管你喜歡與否，華為充滿狼性的企業(yè)文化培育的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之強(qiáng)也是 有目共睹的相行之下中國(guó)政府機(jī)構(gòu)的臃腫，與公共品供應(yīng)的缺乏就非常明顯，假 如存在機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)，這里的人力資源可能需要類似的調(diào)整當(dāng)然這是在承認(rèn)狼文化 積極意義的角度可能產(chǎn)生的連帶效應(yīng)在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，人模仿狼,優(yōu)勢(shì)還是非常明顯的，例如也有些企業(yè)模仿美 洲豹之類動(dòng)物.不過從達(dá)爾文進(jìn)化論看，人是通過學(xué)習(xí)、關(guān)愛、組織戰(zhàn)勝了所有的 兇猛動(dòng)物，甚至目前還需要保護(hù)這些瀕臨絕種的大型猛獸.信

6、奉狼文化的成吉思汗確實(shí)曾經(jīng)征服過亞歐大陸，可是歷史證明了那是人類 文明的倒退盡管我們可以驕傲地說，元朝是幅員最遼闊的朝代之一，而元朝也是 中國(guó)歷史上最短命的王朝之一.叢林原則只是在資源配置上有一定的力量，但是 在資源創(chuàng)造上，人類更多的需要人性的光輝人類在進(jìn)化到了今天，人類的創(chuàng)新已經(jīng)產(chǎn)生了大量100年前難以想象的物質(zhì) 與精神財(cái)富，應(yīng)該不需要恢復(fù)到赤裸裸原始狀態(tài)，剝掉自己一件一件文明的外衣 進(jìn)行血淋淋的肉搏，在這個(gè)層次上，模仿狼文化或許是一個(gè)人性的倒退3、鷹文化（市場(chǎng)型企業(yè)文化，以 聯(lián)想為代表）聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向。柳傳志時(shí)期，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客 戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向；以出奇制勝的創(chuàng)新

7、，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和市場(chǎng)份額的高增長(zhǎng)。 當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整， 但管理風(fēng)格始終建筑在績(jī)效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上， 仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè) 目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo)。 聯(lián)想最根本的東西沒有丟 從大處看世界，對(duì)自身永不滿足，不斷進(jìn)取。聯(lián)想文化手冊(cè)框架和內(nèi)容簡(jiǎn)介1、歷史（成長(zhǎng)經(jīng)歷和管理文化變遷）2、目標(biāo)（使命、愿景、基本戰(zhàn)略內(nèi)涵）3、價(jià)值觀（回顧過去，展望未來，把握現(xiàn)在，）4、風(fēng)范（通過企業(yè)的英雄人物事跡，讓大家有個(gè)活榜樣）5、行為準(zhǔn)則（員工基本行為準(zhǔn)則）同樣，鷹的精神一一追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。 伊利內(nèi)部 一直在代代相傳著

8、一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃 掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng) 伊利，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場(chǎng)、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營(yíng)養(yǎng)知識(shí)的行業(yè) 排頭責(zé)任，并在近年實(shí)施二三線市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升。4、羚羊文化（穩(wěn)健型企業(yè)文化，以 海爾為代表）海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和 合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招。當(dāng)其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時(shí)， 海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號(hào)；當(dāng)其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)， 海爾提出“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，建立了全國(guó)服務(wù)

9、體系；當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷 時(shí)，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障，高層決策可以不走 樣地落實(shí)到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”，“日事日畢、 日清日高”。國(guó)際上成功率很低的流程再造，海爾在 3萬多名員工、200多億銷 售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場(chǎng)鏈為內(nèi) 容的全面流程再造，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就 是實(shí)施”，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事， 而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長(zhǎng)期 而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是最強(qiáng)的， 但以張瑞敏為核心

10、，以海爾 文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)最強(qiáng)的組織。國(guó)營(yíng)企業(yè)中，象文化企業(yè)比重最大，狼文化企業(yè)比重最小，民營(yíng)企 業(yè)恰相反；二者鷹文化企業(yè)比重和羚羊文化企業(yè)比重差別不大。各種企 業(yè)文化類型并不是只有一個(gè)方面的，在突出表現(xiàn)某種企業(yè)文化特種的同 時(shí)，往往該企業(yè)在另一種文化類型上表現(xiàn)出某種特質(zhì)。在象文化的企業(yè)中，國(guó)營(yíng) 企業(yè)象文化特征表現(xiàn)的更明顯，并且 在營(yíng) 造良好的工作環(huán)境中較為突出和集中，而在對(duì)人的關(guān)注上表現(xiàn)差異明 顯，民營(yíng)企業(yè)也呈現(xiàn)出相似的特征；在狼文化的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)的狼 文化特征體現(xiàn)更加充分，并且領(lǐng)導(dǎo)者的冒險(xiǎn)性更加突出，而國(guó) 營(yíng)更加注 重市場(chǎng)領(lǐng)先位置；在鷹文化的企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)的鷹文化特征更加明顯， 并且領(lǐng)導(dǎo)者作為推動(dòng)者和競(jìng)爭(zhēng)者的角色突出，而國(guó)營(yíng)企業(yè)更加注重市場(chǎng) 份額和領(lǐng)導(dǎo)地位；在羚羊文化的企業(yè)中，民營(yíng) 企業(yè)的羚羊文化特征表現(xiàn) 明顯，并在 穩(wěn)定性和有效性表現(xiàn)稍突出，而國(guó) 營(yíng)企業(yè)各項(xiàng)表現(xiàn)都較為均 衡。國(guó)營(yíng)企業(yè)的排布表明：其細(xì)分文化類型多集中在以企業(yè)內(nèi)部為中心 的3/4區(qū)域內(nèi)，因此，國(guó)營(yíng) 企業(yè)對(duì)外部不 是很關(guān)注，是內(nèi) 部指向的。民 營(yíng)企業(yè)的排