國內企業(yè)文化的特點

1、精品文檔國內企業(yè)文化的特點以傳 統(tǒng)文化 倫理為基 石和淵 源，具有社會主 義制度的 基本特 征（特殊 的分配 方式、特殊的領導模式、特殊的人際關系等等）一、 國內企業(yè)文化的大致分類（中國企業(yè)文化動物性格）在我 國的企 業(yè)文化特 征的分 類上，從企業(yè)關 注對象、企業(yè)管理 風格兩 方面將 常青企業(yè) 文化分 為四類：象文化 （人本型企業(yè)文化，以萬科集團為代表 ）、狼文 化（活力 型企業(yè)文化，以華為為代表 ）、鷹文化（市場型企業(yè)文化，以聯(lián)想為代表 ）和 羚羊文 化（穩(wěn)健 型企業(yè)文化，以海爾為代表 ） 。1、象文化（人本型企業(yè)文化，以 萬科集團為代表 ） 萬科的綜合評分最高。 它的創(chuàng)始人王石有著很好的企

2、業(yè)威望和社會尊敬度。 但對于王石 來說，他和萬科的文化魅力不在于“個人崇拜”的無以復加， 而是公司始終倡導了一種理想 主義的價值觀與社會責任。 同時， 萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經理階層， 鼓勵優(yōu)秀人才為企業(yè)長 期服務，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱 領。人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業(yè)界還很不以為 然，因為在眾多房地產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理 性的河流，哪里有谷地，就會向哪里匯聚。因此，萬科很早就致力于成為學習型組織；成為 職業(yè)經理人當家的公司； 竭力打造“陽光照亮的體制”。 尊重人， 為優(yōu)

3、秀人才創(chuàng)造和諧、富 有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。2、狼文 化（活力型企業(yè)文化，以 華為為代表 ）華為 8 年周期性大裁員宣告一種新的人力資源模式的誕生 ,這種激勵方式產 生的強烈沖擊波遠比華為員工頻頻自殺強大的多 , 而且很可能產生外部性比 如引導效應、模仿效應 , 而且有些人贊同將此模式拓展到政府體制改革中 , 并想象 其積極意義 . 更多的人士對此表示擔憂 , 這讓原本就充滿了憂患意識 , 崇尚秩序與 穩(wěn)定的全國人民非常焦慮 , 已經超出一個企業(yè)行為的范疇 .按照任正非推崇的所謂狼文化而言 , 這種人力資源制度本身就是狼文化的具 體化、制度化體現(xiàn).非常吻合秋天來了,冬天也不遠

4、了 ,該是拋棄老狼的時間了 . 當然這僅僅是狼文化的一部分 , 狼為了生存競爭 , 狼行為的自然選擇 , 即那些沒有 拋棄老狼的狼群被淘汰 , 而這些殘暴的狼群為了小狼的食物供給充分 , 拋棄了老 狼, 完成了整個狼群的新陳代謝而生存下來 .這樣的狼文化曾經成就了成吉思汗 , 征服歐亞大陸 , 形成了版圖無人匹敵的元帝國 , 任正非認為這樣的狼文化同樣能 夠成就華為 , 特別是在商業(yè)競爭愈加激烈 , 商業(yè)環(huán)境日益惡劣的條件下 ,華為沒有 別的選擇 ,似乎也不知道別的選擇 . 這種人力資源制度就是狼文化的必然邏輯 ,必 然選擇.但是從老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼的中國傳統(tǒng)道德倫理角度看 狼

5、文化則充滿了夷狄的血腥,蠻族的原始，這里沒有感恩與親情，沒有尊重與相互 責任.因此也就難怪人們更喜歡的是傳統(tǒng)文化相協(xié)調的儒商文化，狼文化畢竟與 中國文化沖突太大但是不管你喜歡與否，華為充滿狼性的企業(yè)文化培育的企業(yè)競爭力之強也是 有目共睹的相行之下中國政府機構的臃腫，與公共品供應的缺乏就非常明顯，假 如存在機構競爭，這里的人力資源可能需要類似的調整當然這是在承認狼文化 積極意義的角度可能產生的連帶效應在現(xiàn)代商業(yè)競爭中，人模仿狼,優(yōu)勢還是非常明顯的，例如也有些企業(yè)模仿美 洲豹之類動物.不過從達爾文進化論看，人是通過學習、關愛、組織戰(zhàn)勝了所有的 兇猛動物，甚至目前還需要保護這些瀕臨絕種的大型猛獸.信

6、奉狼文化的成吉思汗確實曾經征服過亞歐大陸，可是歷史證明了那是人類 文明的倒退盡管我們可以驕傲地說，元朝是幅員最遼闊的朝代之一，而元朝也是 中國歷史上最短命的王朝之一.叢林原則只是在資源配置上有一定的力量，但是 在資源創(chuàng)造上，人類更多的需要人性的光輝人類在進化到了今天，人類的創(chuàng)新已經產生了大量100年前難以想象的物質 與精神財富，應該不需要恢復到赤裸裸原始狀態(tài)，剝掉自己一件一件文明的外衣 進行血淋淋的肉搏，在這個層次上，模仿狼文化或許是一個人性的倒退3、鷹文化（市場型企業(yè)文化，以 聯(lián)想為代表）聯(lián)想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執(zhí)行，極大地支持了以客 戶為中心的目標導向；以出奇制勝的創(chuàng)新

7、，實現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長。 當楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調整， 但管理風格始終建筑在績效導向的基礎上， 仍然是以做到一個目標再奔向另一個 目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。 聯(lián)想最根本的東西沒有丟 從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。聯(lián)想文化手冊框架和內容簡介1、歷史（成長經歷和管理文化變遷）2、目標（使命、愿景、基本戰(zhàn)略內涵）3、價值觀（回顧過去，展望未來，把握現(xiàn)在，）4、風范（通過企業(yè)的英雄人物事跡，讓大家有個活榜樣）5、行為準則（員工基本行為準則）同樣，鷹的精神一一追蹤目標也形成了伊利的企業(yè)風格。 伊利內部 一直在代代相傳著

8、一個關于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會被吃 掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領 伊利，主動承擔開拓市場、培養(yǎng)和引導消費者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè) 排頭責任，并在近年實施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。4、羚羊文化（穩(wěn)健型企業(yè)文化，以 海爾為代表）海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越，但是它在實現(xiàn)創(chuàng)新中也強調和 合，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險招。當其它家電企業(yè)注重抓生產促銷售時， 海爾砸了冰箱，提出質量口號；當其它家電企業(yè)渠道為王，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡時， 海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務

9、體系；當某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷 時，海爾走了多元化的路子；向海外發(fā)展，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造。穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走 樣地落實到最基層；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、 日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在 3萬多名員工、200多億銷 售收入規(guī)模的基礎上，不借助咨詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內 容的全面流程再造，并取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰(zhàn)略就 是實施”，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內的事， 而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期 而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的， 但以張瑞敏為核心

10、，以海爾 文化為基礎，就形成了一個最強的組織。國營企業(yè)中，象文化企業(yè)比重最大，狼文化企業(yè)比重最小，民營企 業(yè)恰相反；二者鷹文化企業(yè)比重和羚羊文化企業(yè)比重差別不大。各種企 業(yè)文化類型并不是只有一個方面的，在突出表現(xiàn)某種企業(yè)文化特種的同 時，往往該企業(yè)在另一種文化類型上表現(xiàn)出某種特質。在象文化的企業(yè)中，國營 企業(yè)象文化特征表現(xiàn)的更明顯，并且 在營 造良好的工作環(huán)境中較為突出和集中，而在對人的關注上表現(xiàn)差異明 顯，民營企業(yè)也呈現(xiàn)出相似的特征；在狼文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的狼 文化特征體現(xiàn)更加充分，并且領導者的冒險性更加突出，而國 營更加注 重市場領先位置；在鷹文化的企業(yè)中，民營企業(yè)的鷹文化特征更加明顯， 并且領導者作為推動者和競爭者的角色突出，而國營企業(yè)更加注重市場 份額和領導地位；在羚羊文化的企業(yè)中，民營 企業(yè)的羚羊文化特征表現(xiàn) 明顯，并在 穩(wěn)定性和有效性表現(xiàn)稍突出，而國 營企業(yè)各項表現(xiàn)都較為均 衡。國營企業(yè)的排布表明：其細分文化類型多集中在以企業(yè)內部為中心 的3/4區(qū)域內，因此，國營 企業(yè)對外部不 是很關注，是內 部指向的。民 營企業(yè)的排