家樂?？缥幕肆Y源管理論文范文2則

1、家樂?？缥幕肆Y源管理論文范文2則為什么家樂福韓國(guó)式死亡;后卻在中國(guó)成功了？基本的問題還是在人力資源管理上，本篇以法國(guó)家樂福的跨文化人力資源管理;和家樂福在中、韓市場(chǎng)的跨文化人力資源管理;兩篇論文為例，講述有關(guān)人力資源管理論文。范文一：論文題目：法國(guó)家樂福的跨文化人力資源管理摘 要：家樂福作為全球第二大零售商， 超大的規(guī)模、低廉的價(jià)格、高效的物流與財(cái)務(wù)管理以及在人力資源管理上的新型理念，無不讓大大小小的本地超市百貨公司乃至其他跨國(guó)零售商感到巨大的壓力。本文以家樂福為例， 綜合家樂福的法國(guó)管理模式在韓國(guó)和中國(guó)的不同實(shí)施， 得出實(shí)施跨文化人力資源管理的重要作用。關(guān)鍵詞：家樂福；法國(guó)；韓國(guó)；中國(guó)；

2、人力資源管理；跨文化提到法國(guó)， 就不得不提到家樂福超市。這個(gè)在1959年由法國(guó)東南部Savoie地區(qū)Fournier和Defforey兩個(gè)家族企業(yè)組成的小企業(yè)，在兩位企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下， 不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)， 逐步從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型并積極向外拓展市場(chǎng)，目前已成為在全世界擁有 9483 家分店，僅次于美國(guó)沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。本文以家樂福在韓國(guó)跨文化管理的失敗為線索， 主要講述家樂福在法國(guó)人力資源管理模式的背景下基于中國(guó)本土化的跨文化管理。一、家樂福在韓國(guó)近日， 韓國(guó)家樂福在一份題為家樂福正式確認(rèn)撤離韓國(guó)的聲明中宣稱： 家樂福目前正在考慮全面轉(zhuǎn)讓在韓國(guó)的事業(yè)， 已經(jīng)接受了幾家候選者的兼并提案報(bào)告。緊接著又

3、有報(bào)道說： 韓國(guó)家樂福正同樂天、新世界、三星、依戀等幾家公司就出售的具體事項(xiàng)進(jìn)行緊鑼密鼓的協(xié)商。但是無論韓國(guó)家樂福最終被誰接手， 其兵敗韓國(guó)都已是不爭(zhēng)的事實(shí)。韓國(guó)家樂福走到了經(jīng)營(yíng)的窮途末路。分析家認(rèn)為， 沒有實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;是家樂福兵敗韓國(guó)的根本原因。韓國(guó)媒體普遍認(rèn)為， 家樂福堅(jiān)持走法國(guó)式經(jīng)營(yíng)道路， 把法國(guó)公司的套路照搬到韓國(guó)， 結(jié)果出現(xiàn)了水土不服的問題。尤其在人力資源方面， 其企業(yè)文化并沒有做到本土化。馬克思韋伯曾經(jīng)說過： 透過任何一項(xiàng)事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時(shí)代精神力量； 這種精神力量與特定的社會(huì)文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。在一定條件下， 這種精神

4、力量決定著這項(xiàng)事業(yè)的成敗。因此海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。而文化的本土化又取決于人才本土化，因?yàn)槿瞬攀俏幕某珜?dǎo)和維持者。而家樂福把公司設(shè)在韓國(guó)， 但又不放手使用韓國(guó)人擔(dān)任要職， 初期其總經(jīng)理和店長(zhǎng)均由外國(guó)人擔(dān)任。而在決策過程中很多方面需要同總公司協(xié)商， 決策過程緩慢導(dǎo)致業(yè)務(wù)效率低下。成為家樂福兵敗韓國(guó)的重要原因。二、家樂福在法國(guó)家樂福作為全球第二大零售商， 每到一處， 其分店超大的規(guī)模、低廉的價(jià)格、高效的物流與財(cái)務(wù)管理以及在人力資源管理上的新型理念， 無不讓大大小小的本地超市、百貨公司乃至其他跨國(guó)零售商感到巨大的壓力。下面我們先來介紹一下家樂福為代表的法國(guó)企業(yè)的人力資源

5、管理模式。三、法國(guó)人力資源管理的特點(diǎn)法國(guó)人力資源管理的特點(diǎn)是把人員作為一種資源、一種資本來管理。并需要讓其帶來利潤(rùn)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工不僅要使用， 更要對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)， 以保證人力資源的保值增值，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)?；诖?， 法國(guó)的人力資源管理部門工作目標(biāo)有六個(gè)：1 及時(shí)擁有足夠的員工；2 員工要有一定的技能水平；3 要保證員工有一定的工作積極性，并使其充分發(fā)揮才能；4 員工技能水平與工作質(zhì)量要根的上時(shí)代的發(fā)展要求；5 人員工資成本要與目標(biāo)相符；6 創(chuàng)造盡可能有利的社會(huì)環(huán)境。四、法國(guó)人力資源管理的重點(diǎn)法國(guó)人力資源部門的工作重點(diǎn)放在以下幾個(gè)方面：1、采取靈活多樣的用工制度及工作制度。在法國(guó)， 企業(yè)的

6、用工方式很靈活。單位的所有員工分為三種類型： 企業(yè)的恒定員工（ 即長(zhǎng)期合同人員， 該部分人員為企業(yè)的核心力量） , 企業(yè)的臨時(shí)員工（ 包括定期勞動(dòng)合同、實(shí)習(xí)和局部時(shí)間與間歇式工作） 和個(gè)體工作人員以及其他企業(yè)的工作人員。由于生產(chǎn)規(guī)模隨著市場(chǎng)或季節(jié)的變化而變化， 單位對(duì)人員的需求也相應(yīng)地發(fā)生變化。而上述用工模式能夠滿足企業(yè)的這種要求。2、高度重視對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)， 提高其技能水平， 不僅是企業(yè)發(fā)展的需要， 也是提高整個(gè)國(guó)民素質(zhì)的需要。在職職工因技能水平不夠而下崗流向社會(huì)， 增加了社會(huì)的負(fù)擔(dān)， 影響了國(guó)家的穩(wěn)定。因此法國(guó)政府在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)法律制度上都對(duì)企業(yè)培訓(xùn)給予大力的支持和保證。

7、3、實(shí)施鼓舞人心的激勵(lì)政策和報(bào)酬政策。人員待遇與崗位緊密結(jié)合， 在什么崗位拿什么錢， 也就是以崗定薪。崗位主要是根據(jù)項(xiàng)目定， 按照不同崗位在項(xiàng)目中的重要程度、難易程度、技術(shù)復(fù)雜程度等確定崗位的待遇。法國(guó)根據(jù)相應(yīng)工作的實(shí)際情況設(shè)立晉級(jí)加薪制度， 激勵(lì)員工努力工作和晉升。4、注意正面激勵(lì)， 充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。為充分調(diào)動(dòng)員工的積極性， 法國(guó)企業(yè)很注重對(duì)人的激勵(lì)， 不主張對(duì)人進(jìn)行處罰。當(dāng)員工在企業(yè)犯錯(cuò)誤時(shí)， 單位領(lǐng)導(dǎo)不是制裁責(zé)任人， 而是在查清事故原因的基礎(chǔ)上，以教育為主， 進(jìn)行正面引導(dǎo)， 讓他們?cè)谑≈形〗逃?xùn)。5、法國(guó)企業(yè)注重對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)干部的選拔和培養(yǎng)。企業(yè)決策層人才的優(yōu)劣常常決定企業(yè)的生

8、死存亡。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中， 如何尋找和培養(yǎng)企業(yè)未來的管理人才已經(jīng)成為法國(guó)各公司的當(dāng)務(wù)之急。在法國(guó)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)中， 大部分都是重點(diǎn)高等院校畢業(yè)的。在后背人選的選拔途徑上， 大部分企業(yè)將希望寄托在各地分公司的經(jīng)理和人事負(fù)責(zé)人的聯(lián)系網(wǎng)上， 通過他們每年遞送的不同檔案材料來為決策層提供這方面的信息。企業(yè)通常對(duì)被選中的領(lǐng)導(dǎo)人候選人進(jìn)行兩方面的培訓(xùn)： 一是進(jìn)行崗位輪換， 來考察這些人適應(yīng)能力同時(shí)使他們熟悉各種崗位。二是對(duì)他們進(jìn)行大量的企業(yè)管理課程的培訓(xùn)。作為法國(guó)企業(yè)的代表， 家樂福深受法國(guó)人力資源管理模式和特點(diǎn)的影響， 在人力資源管理方面以以上五方面的工作為重點(diǎn)。而這種人力資源管理模式是針對(duì)法

9、國(guó)員工的特點(diǎn)而制定的， 當(dāng)這種模式照搬到不同地區(qū)不同習(xí)俗員工的身上時(shí)， 就需要根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整， 否則將會(huì)造成水土不服最終導(dǎo)致失敗， 于是也就有了家樂福在韓國(guó)的慘痛經(jīng)歷。但是同樣是東亞國(guó)家， 相比較而言家樂福在中國(guó)卻取得了很大的成功。比較分析之后不難看出， 跨文化管理在中國(guó)的成功運(yùn)用造就了家樂福在中國(guó)的巨大成功， 甚至超越了全球 500 強(qiáng)之首美國(guó)的沃爾瑪超市。下面我們就來看看家樂福在中國(guó)的跨文化管理。五、家樂福在中國(guó)家樂福作為全球 500 強(qiáng)和世界第二大零售公司， 在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前就有一套全面完整的管理理念， 具有零售行亞現(xiàn)代特點(diǎn)的管理方法， 并在法國(guó)及其他地區(qū)已取得成功。家樂福在進(jìn)入中

10、國(guó)市場(chǎng)， 帶來先進(jìn)的管理理念的同時(shí)， 也面臨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊性， 包括中國(guó)的國(guó)家政策、市場(chǎng)需求、人才管理、考勤管理等因素。這些因素所帶來的是部分人力物力的流失， 資源分配的不平衡， 更無法及時(shí)準(zhǔn)確將實(shí)際情況反映出來， 因此家樂福在中國(guó)將企業(yè)的人力資源的重要性放在頭等位置。家樂福中國(guó)區(qū)的總裁施榮樂認(rèn)為， 家樂福是否把自己的經(jīng)營(yíng)理念在經(jīng)營(yíng)中貫徹、落實(shí)兵傳輸給員工是非常重要的。家樂福的經(jīng)營(yíng)理念是：一次性購(gòu)足； 超低售價(jià)；貨品新鮮； 自助選購(gòu)；免費(fèi)停車。這五點(diǎn)都是為顧客的利益制定的。我們要讓員工認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)理念的重要性，目的是使員工在工作中運(yùn)用好這些理念為顧客服務(wù)更好。當(dāng)然我們根據(jù)中國(guó)的特點(diǎn)進(jìn)行一些調(diào)整

11、。我們的員工都是本土化， 這樣更容易使經(jīng)營(yíng)理念融入經(jīng)營(yíng)當(dāng)中去。同時(shí)我們有專門的教師對(duì)員工進(jìn)行理念的講解， 通過考核來驗(yàn)證員工對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的運(yùn)用程度。同時(shí)家樂福認(rèn)為， 員工的整體業(yè)務(wù)水平高度與否是關(guān)系到超市經(jīng)營(yíng)好壞的一個(gè)重要因素。因此中國(guó)的家樂福定期提供對(duì)所屬員工進(jìn)行崗位訓(xùn)練， 以促進(jìn)超市店鋪整體經(jīng)營(yíng)水平的提高。家樂福有自己的一套員工業(yè)務(wù)訓(xùn)練計(jì)劃， 對(duì)員工的服裝、禮儀、服務(wù)方式、溝通、工作等方面進(jìn)行訓(xùn)練。家樂福非常注重與中國(guó)員工的溝通， 誰有建議隨時(shí)可以向店長(zhǎng)提交， 建議被采納者將受到獎(jiǎng)勵(lì)。在用人方面， 結(jié)合中國(guó)員工的實(shí)際特點(diǎn)， 家樂福也有自己的獨(dú)到之處。首先在聘用員工時(shí)， 先在合同書上明確其職責(zé)

12、范圍，使員工清楚自己的工作范圍， 同時(shí)為了吸引優(yōu)秀人才加入家樂福， 店里還規(guī)定了一系列人員升職的措施， 鼓勵(lì)員工把自己的工資做得更好。在對(duì)待員工裁員的時(shí)候， 家樂福的理念是不辭退任何一名優(yōu)秀員工，即使員工在自己的崗位上做得不夠出色，只要員工保證會(huì)把自己的工作做到符合要求， 家樂福會(huì)給他改進(jìn)的機(jī)會(huì)。;綜合家樂福的法國(guó)管理模式在韓國(guó)和中國(guó)的不同實(shí)施， 我們不難看出家樂福在跨文化管理方面的不同措施造就了不同的經(jīng)營(yíng)局面。同時(shí)我們也看到， 對(duì)于一個(gè)分公司遍布世界的跨國(guó)企業(yè)， 在分公司地區(qū)對(duì)員工的跨文化管理， 關(guān)系到分公司的成敗。因此如何根據(jù)本土的實(shí)際情況， 將自己的企業(yè)文化融入到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗文化中去， 是跨國(guó)公司不得不著力解決的問題。參考文獻(xiàn)1李璇， 新經(jīng)濟(jì)與人力資源管理的創(chuàng)新J,教育前沿（理論版）， 2007（ 6） .2雷宇， 國(guó)外企業(yè)人力資源管理及其啟示J, 沿海企業(yè)與科技， 2007（ 10） .3陳志紅， 關(guān)注文化差異：國(guó)際人力資源管理的重心J, 世界