!1打造以全員預(yù)防為核心的設(shè)備維保體制120320(博)

1、打造以全員預(yù)防為核心的設(shè)備維保體制 推進(jìn)tpm管理的經(jīng)驗(yàn)與反思陳剛 130012 一汽轎車(chē)股份有限公司技術(shù)部摘 要 一汽轎車(chē)股份有限公司自2010年開(kāi)始推進(jìn)全員效率維修（tpm），經(jīng)過(guò)2年多的探索，逐步把設(shè)備維修管理從事后維修為主，過(guò)渡到預(yù)防為主上來(lái)。推進(jìn)期間，針對(duì)如何構(gòu)建全員預(yù)防體系，有許多有益的思考，并在實(shí)踐中建立了一整套切實(shí)可行的預(yù)防性維保體制。與一般企業(yè)推進(jìn)不同的是，他們一開(kāi)始就在改變理念的同時(shí)，摸索和推出了一系列可行的工具方法，從而使推進(jìn)工作獲得成效，公司設(shè)備可動(dòng)率有較大提升，設(shè)備狀態(tài)日益改善，并支持了生產(chǎn)產(chǎn)能的快速發(fā)展。關(guān)鍵詞 預(yù)防 定期定量保全 自主保全 保全準(zhǔn)備 方法工具1 設(shè)

2、備嚴(yán)重劣化的狀態(tài)帶來(lái)對(duì)設(shè)備管理體制的沖擊2009年，是公司產(chǎn)能快速發(fā)展的一年。該年度內(nèi)，我們實(shí)現(xiàn)了由12萬(wàn)輛/年向20萬(wàn)輛/年生產(chǎn)能力的跨越。但該年度設(shè)備停臺(tái)卻創(chuàng)歷史新高，主要原因是：（1）產(chǎn)能提升、j44、新車(chē)型等導(dǎo)入的新設(shè)備裝調(diào)及設(shè)備改造項(xiàng)目多，因生產(chǎn)準(zhǔn)備造成部分調(diào)試停臺(tái)，約占總停臺(tái)的30%。91494400涂裝78831418焊裝1673.53621總裝服役設(shè)備(分)生準(zhǔn)停臺(tái)(分)車(chē)間圖1：09年上半年各車(chē)間生準(zhǔn)停臺(tái)占總停臺(tái)比例（2）由于公司推動(dòng)工廠制改革，維修隊(duì)伍下車(chē)間已達(dá)3年。車(chē)間在逐步學(xué)習(xí)管理設(shè)備的過(guò)程中，設(shè)備維保較長(zhǎng)時(shí)期被弱化，車(chē)間更多地把精力投入到工藝、質(zhì)量等方面，致使設(shè)備狀態(tài)

3、持續(xù)劣化，維護(hù)、保養(yǎng)力度不足。這是導(dǎo)致故障多發(fā)的另一個(gè)重要原因。明顯地，設(shè)備管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的一塊重要短板，公司要持續(xù)發(fā)展，我們就必須接長(zhǎng)這塊短板。2 啟動(dòng)tpm推進(jìn)，引進(jìn)預(yù)防保全公司中期戰(zhàn)略規(guī)劃提出了打造百萬(wàn)輛生產(chǎn)基地的要求，而設(shè)備狀態(tài)劣化和高發(fā)的故障率對(duì)生產(chǎn)能力提升卻形成了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。21 從設(shè)備狀態(tài)檢查與評(píng)價(jià)中反思設(shè)備管理的問(wèn)題2009年中，為引起車(chē)間的重視，設(shè)備管理部門(mén)啟動(dòng)了設(shè)備檢查工作，每周對(duì)各車(chē)間設(shè)備進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)。大量的設(shè)備問(wèn)題被不斷在公司辦公平臺(tái)暴光，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始重新審視設(shè)備管理這塊影響公司快速發(fā)展的短板。公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始親自參加每周的設(shè)備狀態(tài)檢查工作，并給予指導(dǎo)，加速了車(chē)間

4、對(duì)設(shè)備管理問(wèn)題的反思。22 tpm推進(jìn)啟動(dòng) 在設(shè)備檢查引發(fā)各級(jí)反思的同時(shí)，2009年12月，設(shè)備主管部門(mén)不失時(shí)機(jī)地向公司提出了關(guān)于2010年公司tpm管理的實(shí)施對(duì)策的報(bào)告，立主在轎車(chē)公司啟動(dòng)tpm推進(jìn)，并提出一系列可行的方法。報(bào)告獲得公司主管領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持。公司先后通過(guò)多輪各級(jí)人員參加的會(huì)議，統(tǒng)一意志，決定從2010年1月份起，在全公司啟動(dòng)tpm推進(jìn)，并作為年度生產(chǎn)體系管理的三大重點(diǎn)工作之一。3 搭建以全員預(yù)防為基礎(chǔ)的新的設(shè)備管理模式31 五年規(guī)劃 為有序推進(jìn)，我們?cè)O(shè)計(jì)了tpm推進(jìn)的五年規(guī)劃，從中長(zhǎng)期角度，展示了設(shè)備管理的目標(biāo)和愿景。圖2：一/二工廠（7個(gè)車(chē)間）tpm推進(jìn)的五年規(guī)劃依據(jù)公司設(shè)

5、備管理存在的問(wèn)題的緩急程度，我們確定了每年的主題，分別是：2010年：做好故障復(fù)發(fā)管理，搭建完善體系架構(gòu)。2011年：推進(jìn)定期定量保全，建設(shè)維修領(lǐng)域人員評(píng)價(jià)體系。2012年：推進(jìn)自主保全和保全準(zhǔn)備。2013年：總結(jié)三年經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)預(yù)知保全。2014年：基本實(shí)現(xiàn)tpm在公司指導(dǎo)下的工廠（車(chē)間）的自主管理。32 維修機(jī)構(gòu)變革 通常意義上，推進(jìn)tpm要成立公司、車(chē)間到班組的三級(jí)機(jī)構(gòu)。我們?cè)诔闪⑷?jí)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還針對(duì)公司行政體制特點(diǎn)，采取了如下措施： （1）實(shí)行車(chē)間副主任責(zé)任制，變生產(chǎn)工段管理維修為車(chē)間主任直接管理維修。由于管理級(jí)別的提升，使維修人員有了歸屬感，一定程度提升了維修人員的積極性。同時(shí)也把

6、設(shè)備管理提升到生產(chǎn)車(chē)間的主要業(yè)務(wù)層面。 （2）成立維修工段，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理。以往，由于生產(chǎn)工段管理維修，生產(chǎn)人員不懂維修業(yè)務(wù)，經(jīng)常對(duì)維修管理忽視、粗暴，打擊了維修人員的積極性，事實(shí)上造成了設(shè)備管理水平的嚴(yán)重下降，和加速了設(shè)備劣化過(guò)程。我們?cè)诿總€(gè)車(chē)間成立了維修工段，維修業(yè)務(wù)集中由懂維修的人來(lái)管理，使管理專(zhuān)業(yè)化，從而使維修計(jì)劃、人員培訓(xùn)等井然有序地展開(kāi)。 （3）設(shè)置tpm專(zhuān)項(xiàng)人員。在公司層面，抽調(diào)了幾名有豐富設(shè)備管理經(jīng)驗(yàn)，既懂技術(shù)，又懂管理的人員組成tpm推進(jìn)業(yè)務(wù)組。同時(shí)，又在車(chē)間設(shè)置高崗位的“tpm專(zhuān)項(xiàng)”，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)tpm預(yù)防保全的推進(jìn)工作。這樣做的好處是，tpm推進(jìn)得以在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)可以按照規(guī)劃

7、持續(xù)推進(jìn)，車(chē)間的具體業(yè)務(wù)有抓手，使工作可以落在實(shí)處。 （4）推薦車(chē)間依據(jù)自身特點(diǎn)，有條件地設(shè)置專(zhuān)職保全人員。部分車(chē)間成立了預(yù)防保全班，專(zhuān)職做預(yù)防性維保作業(yè)。如總裝車(chē)間針對(duì)十幾條整車(chē)輸送線成立保全組，負(fù)責(zé)軌道、吊具、滑撬等預(yù)防性的調(diào)整、校準(zhǔn)、更換、點(diǎn)檢等作業(yè)，取得了良好成效。33 故障復(fù)發(fā)管理 故障管理是學(xué)會(huì)預(yù)防保全的開(kāi)始。2010年，整整一年，我們針對(duì)公司故障高發(fā)的現(xiàn)狀，采取了一系列對(duì)策。 （1）重整故障管理流程。我們編制了重大故障追蹤及管理辦法，確定了防止故障復(fù)發(fā)的“四要素”，即：真因分析、缺陷改善、橫向展開(kāi)和標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)真因分析查找到故障真因；通過(guò)缺陷改善來(lái)糾正導(dǎo)致故障再發(fā)生的缺陷；通過(guò)橫

8、向展開(kāi)消除其它設(shè)備的同類(lèi)缺陷；通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)使好的做法傳承下去，達(dá)到快速維修，并使故障得到永久控制。 （2）故障分析。我們依據(jù)故障管理的四要素，重新編制了故障分析報(bào)告，要求超過(guò)10分鐘的故障，必須做出故障分析，并在生產(chǎn)早會(huì)匯報(bào)。同時(shí)，對(duì)故障分析方法進(jìn)行了長(zhǎng)期跟蹤和輔導(dǎo)，車(chē)間故障分析的能力逐步提升。 （3）零停臺(tái)活動(dòng)。在故障率高的車(chē)間長(zhǎng)期開(kāi)展了“零停臺(tái)活動(dòng)”，針對(duì)前幾類(lèi)故障成立攻關(guān)組，運(yùn)用解決問(wèn)題的“八步法”（現(xiàn)象、真因、目標(biāo)、對(duì)策、計(jì)劃、實(shí)施、總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)），長(zhǎng)期堅(jiān)持循環(huán)改善，使一批重要故障得以控制和降低。其中，一廠涂裝車(chē)間的可動(dòng)率從改善前的89%，提升到現(xiàn)在的96%左右。其它幾個(gè)車(chē)間也有長(zhǎng)足進(jìn)步

9、。 （4）設(shè)備天天會(huì)。對(duì)設(shè)備效率低下，問(wèn)題集中度高的車(chē)間，我們推行了“設(shè)備天天會(huì)”制度，設(shè)備管理部門(mén)、車(chē)間行政領(lǐng)導(dǎo)到維修工人都參加進(jìn)來(lái)。針對(duì)每天停臺(tái)做到日不放過(guò)，逐一進(jìn)行分析。對(duì)重復(fù)故障進(jìn)行長(zhǎng)期跟蹤，制定跟蹤計(jì)劃，和標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防作業(yè)，直至最大限度控制。這個(gè)活動(dòng)，使部分重復(fù)故障頻次快速得到降低，提升了瓶頸車(chē)間的生產(chǎn)能力。34 設(shè)備點(diǎn)檢 設(shè)備點(diǎn)檢是設(shè)備管理中一項(xiàng)長(zhǎng)期堅(jiān)持的活動(dòng)，但效果并不理想，主要問(wèn)題是：（1）點(diǎn)檢內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，部分設(shè)備沒(méi)有抓住主要問(wèn)題。（2）維修人員點(diǎn)檢有走形式，假點(diǎn)檢的情況，點(diǎn)檢做不到實(shí)處。（3）關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)檢沒(méi)有數(shù)據(jù)記錄，缺乏趨勢(shì)管理和分析。我們依據(jù)點(diǎn)檢的問(wèn)題，采取了如下對(duì)策：（

10、1）編制設(shè)備工裝點(diǎn)檢管理規(guī)定，重新輔導(dǎo)車(chē)間點(diǎn)檢流程和方法。（2）組織重新完善和改編設(shè)備點(diǎn)檢文件，調(diào)整作業(yè)內(nèi)容。（3）推薦車(chē)間實(shí)行“三級(jí)確認(rèn)”，班長(zhǎng)每天、工段每周、主任不定期抽查。部分車(chē)間真正做到了三級(jí)確認(rèn)，使點(diǎn)檢在故障預(yù)防中發(fā)揮了重要作用。（4）輔導(dǎo)車(chē)間對(duì)設(shè)備關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)趨勢(shì)管理，增加數(shù)據(jù)記錄。如沖壓、涂裝等車(chē)間，逐步從點(diǎn)檢和維修等作業(yè)中，把握設(shè)備劣化的趨勢(shì)，使檢修計(jì)劃逐步科學(xué)化。35 定期定量保全 一汽集團(tuán)從1953年開(kāi)始，實(shí)施了半個(gè)世紀(jì)的蘇聯(lián)式設(shè)備預(yù)防維修計(jì)劃。這種計(jì)劃有幾個(gè)最明顯的缺點(diǎn)： （1）工時(shí)定額高，不適合現(xiàn)代化設(shè)備的復(fù)雜程度?，F(xiàn)代化設(shè)備復(fù)雜系數(shù)幾十倍地提升，按傳統(tǒng)的工時(shí)定額已經(jīng)

11、無(wú)法組織檢修。實(shí)際上，即使所有生產(chǎn)時(shí)間都用來(lái)檢修，也無(wú)法完成定額。 （2）所有設(shè)備一視同仁，缺乏針對(duì)性。在資源有限，生產(chǎn)和檢修矛盾日益突出的今天，明顯不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要。 （3）缺乏針對(duì)性的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的計(jì)劃預(yù)修要由技術(shù)人員依據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)來(lái)下達(dá)檢修作業(yè)內(nèi)容，針對(duì)性差，和技術(shù)人員的個(gè)人素質(zhì)和能力相關(guān)性強(qiáng)。檢修內(nèi)容經(jīng)常不能針對(duì)具體設(shè)備狀態(tài)，解決設(shè)備實(shí)際問(wèn)題。 （4）標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。設(shè)備經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，技術(shù)上已經(jīng)提出了越來(lái)越多的新課題，而這些課題在傳統(tǒng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中沒(méi)有任何跟進(jìn)。 鑒于以上問(wèn)題，我們從2010年開(kāi)始，取消了實(shí)行了幾十年的傳統(tǒng)計(jì)劃預(yù)修體制，代之以豐田體系流行的“定期定量保全”。

12、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和系列輔導(dǎo)、跟蹤，車(chē)間逐步掌握了這個(gè)更有效的預(yù)防維修計(jì)劃方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是： （1）針對(duì)具體設(shè)備狀態(tài)制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做到一機(jī)（一類(lèi)）一標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)內(nèi)容明確具體。 （2）可以根據(jù)自己的有限資源（費(fèi)用、時(shí)間等）來(lái)確定作業(yè)內(nèi)容、周期，使最少的投入發(fā)揮最大的效益。 （3）作業(yè)內(nèi)容完全與技術(shù)同步，并在實(shí)踐中不斷完善。 （4）作業(yè)過(guò)程簡(jiǎn)單，由于標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)固定，避免了每次作業(yè)都要下達(dá)和填寫(xiě)工票。 定期定量保全包含定期檢查、定期校準(zhǔn)、定期備份、定期調(diào)整、定期潤(rùn)滑、定期緊固、定期更換等，對(duì)控制設(shè)備的自然劣化，防止重大突發(fā)故障起到不可替代的作用。36 自主保全 從2011年開(kāi)始，我們開(kāi)始推進(jìn)以操作工人為主體的

13、自主保全，并在當(dāng)年對(duì)骨干人員完成了6輪300人次的培訓(xùn)。 年內(nèi)，我們結(jié)合生產(chǎn)班組的“星級(jí)評(píng)價(jià)”，把自主保全作為生產(chǎn)班組必須達(dá)成的重要要素，在各車(chē)間有序展開(kāi)。 公司開(kāi)展了操作工人的“一人三技”活動(dòng)，要求操作工人在正確操作設(shè)備的同時(shí)，也要學(xué)會(huì)設(shè)備保全和改善。車(chē)間逐步開(kāi)始從初期清掃開(kāi)始，學(xué)會(huì)查找設(shè)備缺陷和不良，并編制了自己的自主保全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展自主保全日常作業(yè)。 有的車(chē)間還開(kāi)展了操作工人tpm誓師、競(jìng)賽等活動(dòng)。 在轎車(chē)公司，自主保全才剛剛起步，基礎(chǔ)非常薄弱。但作為專(zhuān)業(yè)保全的重要補(bǔ)充，和防止故障的第一道屏障，自主保全對(duì)防止事后故障發(fā)生將起到重要作用。37 保全準(zhǔn)備 生產(chǎn)準(zhǔn)備一度給設(shè)備服役期帶來(lái)諸多的

14、問(wèn)題，造成設(shè)備可動(dòng)率拉升緩慢。主要癥結(jié)在于： （1）生產(chǎn)準(zhǔn)備流程相對(duì)松散，缺乏各階段必須達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)。從而把大量問(wèn)題積累到量產(chǎn)之后來(lái)解決。 （2）缺乏合理的體制，把現(xiàn)役設(shè)備的問(wèn)題有效反饋到同類(lèi)設(shè)備的生產(chǎn)準(zhǔn)備中，使部分問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)。 （3）重成本、工藝，不重設(shè)備品質(zhì)，維修領(lǐng)域人員介入控制力度不強(qiáng)，也缺乏明確的控制標(biāo)準(zhǔn)。 （4）零部件選型沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，直接造成品種分散，維修成本上升，部分零部件質(zhì)量失控。 經(jīng)過(guò)陣痛和反思，總結(jié)幾年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我們從2012年起逐步開(kāi)始建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)： （1）建立設(shè)備保全準(zhǔn)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)準(zhǔn)備中引入“保全準(zhǔn)備”的概念，在做好基礎(chǔ)設(shè)施、工藝、物流等準(zhǔn)備的同時(shí)

15、，也要做好保全準(zhǔn)備，為設(shè)備服役期使用和維護(hù)準(zhǔn)備必須的基本條件。 （2）建立設(shè)備準(zhǔn)入技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，為設(shè)備生產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)置必須的技術(shù)門(mén)檻。 （3）建立工程項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)定，定義各階段必須完成的任務(wù)和達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。 （4）建立設(shè)備零部件選型技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，控制零部件選擇范圍，優(yōu)先選擇品質(zhì)可靠、性?xún)r(jià)比高的零部件。 前期管理在公司還有許多事可做，需要多部門(mén)提高認(rèn)識(shí)，和公司層面的認(rèn)知和支持。38 工具方法推進(jìn) tpm推進(jìn)最大的忌諱，就是給大家灌輸一腦子理念和道理，卻不告訴大家怎樣去做，具體做什么。 我們自推進(jìn)伊始，就注重工具方法的同步開(kāi)發(fā)，先后推出了14個(gè)方法性工具教程。這些方法性工具主要包括：（1）作業(yè)型工具：設(shè)備點(diǎn)檢

16、、定期定量保全、故障管理方法等。（2）管理型工具：設(shè)備管理基準(zhǔn)書(shū)、故障分析、作業(yè)要領(lǐng)（指導(dǎo)、手順）書(shū)、opl（單點(diǎn)課）、目視板等。（3）活動(dòng)型工具：零停臺(tái)活動(dòng)、qc改善活動(dòng)、天天會(huì)、體系會(huì)（月）、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)（月）、tpm自主保全日、年會(huì)等。兩年多來(lái)，我們共組織了70多次公司級(jí)，8個(gè)領(lǐng)域的數(shù)百次車(chē)間級(jí)活動(dòng)，積累各類(lèi)工具表單2000份以上，制作目視管理版34塊，大量的沉淀和積累，夯實(shí)了tpm推進(jìn)的成果。這些工具的有效組合應(yīng)用，使tpm活動(dòng)在階段性地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、查找不足、學(xué)習(xí)交流、互相提高等方面取得良好的效果。39 體系架構(gòu) tpm體系必須體現(xiàn)如下幾個(gè)要點(diǎn)：（1） 全員。從公司最高決策者到一線工人全員、各

17、相關(guān)部門(mén)共同關(guān)注和參與。（2） 全過(guò)程。從設(shè)備規(guī)劃采購(gòu)開(kāi)始，到報(bào)廢的全過(guò)程管理。（3） 預(yù)防為主。設(shè)備管理必須把預(yù)防作為工作的重點(diǎn)，把維修人員的主要精力從事后維修過(guò)渡到預(yù)防保全上來(lái)。（4） 效益最大化。通過(guò)鮮明的針對(duì)性，和不斷完善的精益化的標(biāo)準(zhǔn)，利用有限的資源解決最大的問(wèn)題。 經(jīng)過(guò)兩年多的推進(jìn)，我們形成了一個(gè)以全員預(yù)防維修為核心的設(shè)備工裝管理體系 圖3：轎車(chē)公司現(xiàn)行設(shè)備工裝管理體系（服役期） 我們按事后、事前兩個(gè)維度進(jìn)行管理，通過(guò)故障控制、自主保全、定期定量保全、點(diǎn)檢、針對(duì)性計(jì)劃等，把重點(diǎn)放在防止故障發(fā)生和控制已發(fā)故障復(fù)發(fā)，并達(dá)成維保作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。4 推進(jìn)過(guò)程的正反思考41 最高領(lǐng)導(dǎo)的重視和持續(xù)

18、關(guān)注是推進(jìn)成功的重要保障 公司的tpm推進(jìn)，高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)關(guān)注，成為取得實(shí)效的關(guān)鍵因素。公司分管總經(jīng)理連續(xù)半年，工廠長(zhǎng)連續(xù)一年跟進(jìn)了初期每周一次的tpm會(huì)議。以后的年會(huì)、tpm日，公司、工廠、部門(mén)高級(jí)經(jīng)理堅(jiān)持參加，現(xiàn)場(chǎng)會(huì)工廠長(zhǎng)參加。領(lǐng)導(dǎo)者的示范作用，成為活動(dòng)持續(xù)推動(dòng)的動(dòng)力，也使基層經(jīng)理人員能夠始終如一地重視tpm活動(dòng)。42 在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新、發(fā)展 初始階段，有人提出，完全推翻原有設(shè)備管理體系，把日本人的東西原封不動(dòng)地搬過(guò)來(lái)做，然后逐步識(shí)別對(duì)我們自己有用的東西，并加以改善。 事實(shí)上，一汽做了幾十年的設(shè)備管理，取得了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，不加取舍，簡(jiǎn)單否定的做法肯定是要不得的。我們及時(shí)制止了這種傾向，

19、在繼承傳統(tǒng)好的做法基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)日本人先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，再用以改良我們自己的體系。這樣的方法，使tpm先進(jìn)的理念很快與現(xiàn)有生產(chǎn)管理體系結(jié)合起來(lái)，并開(kāi)始發(fā)揮作用。43不求齊步走，依據(jù)問(wèn)題特性，進(jìn)行差異性規(guī)劃，才能達(dá)到最佳的效果 很多企業(yè)有個(gè)共同的問(wèn)題，就是拿出一套指導(dǎo)全公司的計(jì)劃，然后一統(tǒng)到底，逼迫基層按照一個(gè)模式，一個(gè)步調(diào)去做。 我們發(fā)現(xiàn)，不同工廠、不同車(chē)間、不同種類(lèi)、不同役齡、不同工藝區(qū)域的設(shè)備特征都不同，基礎(chǔ)也不同，千篇一律絕對(duì)不是好的方法。我們照顧了各車(chē)間自身的特點(diǎn)，只給予大方向的指導(dǎo)，各車(chē)間可以根據(jù)自身的需要，來(lái)規(guī)劃自己的工作。比如涂裝車(chē)間著重抓故障管理，焊裝車(chē)間著重抓自主保全，總裝車(chē)間重點(diǎn)放

20、在機(jī)械化輸送系統(tǒng)維保，各車(chē)間都抓出了自己的特色，并激發(fā)了車(chē)間自身的積極性和聰明才智。 同時(shí)，根據(jù)不同重要程度，設(shè)備可以做abc分類(lèi)。a類(lèi)設(shè)備特別關(guān)注，多投入精力，并做好預(yù)案；b類(lèi)設(shè)備正常做點(diǎn)檢和定期定量保全；c類(lèi)設(shè)備可以只做點(diǎn)檢和事后維修。區(qū)別性的對(duì)策，使有限的精力可以用在刀刃上，一定程度緩解了基層維修力量不足的問(wèn)題。44專(zhuān)職人員對(duì)推進(jìn)的重要性 由于維修下車(chē)間，tpm推進(jìn)業(yè)務(wù)繁雜，技術(shù)要求高，需要車(chē)間有專(zhuān)人持續(xù)負(fù)責(zé)推進(jìn)。為此，我們除了在公司層成立tpm業(yè)務(wù)組外，在各車(chē)間都設(shè)置了tpm專(zhuān)項(xiàng)人員，并且給予比較高的崗位待遇。這個(gè)措施，使車(chē)間tpm推進(jìn)常規(guī)化，并在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)能夠堅(jiān)持持續(xù)開(kāi)展下去。45 不

21、僅要有理念，更要有方法和工具 既要宣傳理念，更要賦予車(chē)間可運(yùn)用的方法性工具，使車(chē)間既認(rèn)識(shí)到該做，更知道怎樣去做，這成為我們初期就著力去追求的目標(biāo)。伴隨著不斷推進(jìn)的過(guò)程，我們逐步推出了一系列方法和工具，并指導(dǎo)車(chē)間正確運(yùn)用。 我們還把tpm推進(jìn)的方法整合到公司體系流程和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中，總計(jì)對(duì)超過(guò)20個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)做了編制和修訂，使tpm活動(dòng)以公司流程的形式固定下來(lái)，成為一種制度。46 循序漸進(jìn)，每個(gè)階段都有重點(diǎn)和主題 tpm推進(jìn)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，絕對(duì)不能指望幾個(gè)月內(nèi)就見(jiàn)成效。這個(gè)過(guò)程中最難的不是知道如何去做，去做什么，而是改變?nèi)说睦砟睢?為此，我們本著循序漸進(jìn)的原則，設(shè)計(jì)了每年或每個(gè)階段的主題。根據(jù)主題展開(kāi)細(xì)化活動(dòng)，使預(yù)防維修管理能夠逐步為大家接受和成為日常習(xí)慣性的行為。47 抓住二八法則，把有限的精力投入到最需要的地方中去 tpm推進(jìn)，遇到的一個(gè)重要問(wèn)題就是預(yù)防保全和生產(chǎn)計(jì)劃的矛盾。密集的生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)常使車(chē)間沒(méi)有大塊時(shí)間去做預(yù)防工作，推進(jìn)重大的項(xiàng)目。 為此，我們必須抓住主要矛盾，運(yùn)用“二八法則”，使有限的精力投入20%的主要問(wèn)題，并借以解決80%的影響。這成為我們制訂修理計(jì)劃和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)必須遵循的一個(gè)重要準(zhǔn)則。