企業(yè)轉(zhuǎn)型重在思想轉(zhuǎn)變 蘇寧多措施激勵(lì)員工創(chuàng)新

1、8月7日電面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，諸多企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型或者正在轉(zhuǎn)型。近日，蘇寧云商CHO孟祥勝介紹了蘇寧在轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問(wèn)題是思想觀念的轉(zhuǎn)變，蘇寧在這方面通過(guò)設(shè)立創(chuàng)新基金、薪資調(diào)整、員工股權(quán)激勵(lì)等方式，篩選和留住人才，促進(jìn)整個(gè)人力資源體系建設(shè)與管理的轉(zhuǎn)型。據(jù)悉，2014年，蘇寧在布下宏觀層面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后，開(kāi)始對(duì)內(nèi)部組織和人才管理進(jìn)行全面變革，包括構(gòu)建人員團(tuán)隊(duì)、成立人力資源總部；包括把過(guò)去幾年的得失進(jìn)行總結(jié)，整理出一套新的理念、原則和政策，人員的引進(jìn)與培訓(xùn)力度越來(lái)越大，各項(xiàng)措施逐步落實(shí)等。思想觀念轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵蘇寧設(shè)立基金激鼓勵(lì)員工創(chuàng)新孟祥勝表示，在轉(zhuǎn)型道理上面臨最大的問(wèn)題，是人

2、的思想觀念的轉(zhuǎn)變，如果這方面不能全面到位的話，轉(zhuǎn)型在落地方面會(huì)面臨著一些問(wèn)題，這項(xiàng)工作是很復(fù)雜的，也是需要時(shí)間的，例如人才的培養(yǎng)需要時(shí)間，不是簡(jiǎn)單的重金懸賞，招一批人過(guò)來(lái)，人來(lái)之后馬上上手就能出結(jié)果，這是不現(xiàn)實(shí)的。據(jù)悉，蘇寧去年設(shè)立了面向基層員工的一千萬(wàn)元基金，鼓勵(lì)各區(qū)域員工百花齊放、百家爭(zhēng)鳴，“我們一開(kāi)始鼓勵(lì)大家提建議，不管什么人提，提什么東西，首先提了就有獎(jiǎng)，我再篩選一些真正有價(jià)值的，再給予更高層面的獎(jiǎng)?！蹦壳疤K寧發(fā)每個(gè)月會(huì)在創(chuàng)新方面投入一筆錢(qián)，獲獎(jiǎng)的員工有的拿出了大項(xiàng)目，有的拿出了小項(xiàng)目，低至幾百元，高至有幾千元?！疤K寧不會(huì)覺(jué)得這筆錢(qián)投入得多，反而覺(jué)得投入不多，我們要讓這么多的員工，讓他

3、們觀念轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。最關(guān)鍵是公司高層也不斷的宣傳股東思想，對(duì)于下面的員工，他們能夠真正的去轉(zhuǎn)變，并且落地，是需要時(shí)間的?！被ヂ?lián)網(wǎng)泡沫促進(jìn)人才流動(dòng)多種方式激勵(lì)與留住人才孟祥勝認(rèn)為，時(shí)下很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行招聘現(xiàn)用型人才，招來(lái)即用，對(duì)此，他并不是很認(rèn)可?！叭魏我粋€(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)久發(fā)展，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)的積累，沒(méi)有長(zhǎng)時(shí)間的磨合不可能成功。互聯(lián)網(wǎng)泡沫給了更多的機(jī)會(huì)，也促進(jìn)人才的流動(dòng)，也促進(jìn)了人才跳來(lái)跳去、薪資越跳越高，不可否認(rèn)有正面的促進(jìn)作用?！彼硎?，但當(dāng)泡沫過(guò)去以后，浮躁消除后，還是要回歸本原。目前是O2O的時(shí)代，在經(jīng)營(yíng)上很多企業(yè)慢慢回歸本質(zhì)。而不少企業(yè)此前在管理方面的認(rèn)知、投入和積累和是不多的，因?yàn)樗麜簳r(shí)也不

4、需要，但終歸會(huì)遇到這個(gè)坎兒。他介紹，蘇寧在引進(jìn)人才和保住人才上具有一些獨(dú)特的方式。首先，蘇寧不會(huì)選擇頻繁跳槽的人。雖然因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)很火爆的局面，招聘時(shí)可能不會(huì)特別計(jì)較其是否頻繁跳槽，但蘇寧對(duì)于簡(jiǎn)歷里顯示頻繁跳槽的人是反感的。蘇寧的觀點(diǎn)是，企業(yè)和員工之間有一個(gè)磨合期，這個(gè)磨合期為12月到18個(gè)月?！拔覀儚娜ツ甑浇衲暌恢遍_(kāi)展人事的變革，對(duì)新人的引進(jìn)，我們不喜歡召之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。我招你進(jìn)來(lái)以后，給一個(gè)時(shí)間，用這么一段時(shí)間大家去磨合，有些人的以后再去感知覺(jué)得蘇寧不是希望的，我們分手，沒(méi)關(guān)系。”他表示，有些人來(lái)了以后，發(fā)現(xiàn)蘇寧的整個(gè)體系崗位、業(yè)務(wù)模式的了解跟過(guò)去不一樣，他需要重新去熟悉，如果還

5、是能夠彼此認(rèn)同，愿意繼續(xù)干，蘇寧會(huì)給予時(shí)間，或給予調(diào)崗；如果理念無(wú)法達(dá)成一致，那就“分手”。第二，蘇寧在薪酬增長(zhǎng)方面也進(jìn)行了改革。孟祥勝表示，蘇寧的員工薪資包括三個(gè)部分，工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)。不同的地區(qū)、不同的體系、不同的崗位會(huì)有一個(gè)薪資增長(zhǎng)的目標(biāo)值，以這個(gè)目標(biāo)為基準(zhǔn)給他們調(diào)薪。2013年蘇寧在獎(jiǎng)金這塊力度越來(lái)越大，通過(guò)兩年的調(diào)整，給經(jīng)營(yíng)層如第一負(fù)責(zé)人的薪資最高達(dá)“12+12”，每個(gè)月每個(gè)季度分到不同的掛鉤項(xiàng)目里去。最近三年，蘇寧的管理層薪資增長(zhǎng)累計(jì)達(dá)到50%左右。此外，蘇寧推出股權(quán)激勵(lì)，提出“事業(yè)經(jīng)理人”理念。據(jù)孟祥勝介紹，蘇寧剛剛推出第二期員工持股計(jì)劃，今年比去年力度方式更大，去年的人數(shù)是

6、一千多人，今年把人員條件進(jìn)一步放寬，股權(quán)給中層負(fù)責(zé)人，今年是將近三千人的群體，包括像北京大區(qū)，到整個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人、骨干、大量的IT人員，群體覆蓋面更大；提出事業(yè)合伙人的理念。蘇寧希望員工和事業(yè)經(jīng)理人有一個(gè)事業(yè)上的追求，“我們引進(jìn)級(jí)別高的人很高，跟他談第一個(gè)不能是談待遇問(wèn)題，第一個(gè)他了解蘇寧到底想干什么，他有他的想法，我們有我們的想法，雙方在企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展要去交流，這個(gè)是事業(yè)上的認(rèn)同?！彼硎尽?jù)悉，從2012年到2014年轉(zhuǎn)型歷程中，蘇寧一共招了1600名中高層。孟祥勝認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型的問(wèn)題上，比較重要的一點(diǎn)是企業(yè)要大膽變革，改變自身，“但是企業(yè)要保有自己的思想，保留自己的堅(jiān)守，不能簡(jiǎn)單的隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大趨勢(shì)、