績效管理體系的構(gòu)建

1、績效管理體系的構(gòu)建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內(nèi)有一項調(diào)查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進(jìn)行的調(diào)查表明：大約有65的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15以上的公司認(rèn)為現(xiàn)有績效管理制度不能滿足公司的發(fā)展需要。國外有些管理權(quán)威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為“管理的七大致命疾病之一”。由此可見，企業(yè)實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎(chǔ)，循序漸進(jìn)，不斷完善，是一個持續(xù)循環(huán)，漸進(jìn)提升的過程。XX集團(tuán)自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現(xiàn)在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到“管理”的作用

2、，實質(zhì)上仍是以“考核”為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經(jīng)過不斷的嘗試、調(diào)整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎(chǔ)，但很不完善，還有很長的路要走。借此機(jī)會，結(jié)合XX集團(tuán)績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學(xué)、合理的績效管理體系如何才能建立起來。一、績效管理概述（一）績效管理的定義績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發(fā)揮其正面導(dǎo)向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業(yè)老

3、板的管理思維。雖然這種思維在特定企業(yè)有其存在的合理性，但從中國的大環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢和中國新一代職業(yè)人群的心理特點看，對于被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當(dāng)頭，在績效管理的指導(dǎo)方向上就出現(xiàn)了偏差。沒有哪一個職業(yè)者愿意呆在一個動輒受罰的企業(yè)，尤其是創(chuàng)新性行業(yè)的企業(yè)?？冃Ч芾聿粦?yīng)只是罰，而是讓員工根據(jù)自己的能力和貢獻(xiàn)取得報酬，達(dá)到目標(biāo)就給予相應(yīng)的績效獎勵，沒有達(dá)到目標(biāo)則沒有績效獎勵。只有長期沒有達(dá)成目標(biāo)可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重?？傊冃Ч芾硪蔼勛之?dāng)先，獎大于罰”，這樣才能有效牽引員工積極奮進(jìn)。所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學(xué)的

4、績效管理。好的績效管理能激發(fā)員工上進(jìn)，調(diào)動起員工的積極性?？冃Ч芾硎羌钚?、系統(tǒng)性的管理體系。（二）績效管理與績效考核的區(qū)別跟聯(lián)系績效考核（技術(shù)層面）績效管理（組織層面）聯(lián)系績效考核是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，它為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)區(qū)別點過程完整性管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環(huán)過程側(cè)重點側(cè)重判斷和評估，強(qiáng)調(diào)事后的評價側(cè)重信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾管理價值人力資源程序管理程序考察對象關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為關(guān)注點關(guān)注結(jié)果、關(guān)注過去績效關(guān)注過程以及改進(jìn)與提升，著眼于未來績效的提升出現(xiàn)的階段只出現(xiàn)在特定的時期伴隨著管理活動的

5、全過程結(jié)果應(yīng)用更多關(guān)注在工資獎金的分配層面考評結(jié)果的應(yīng)用多元化，除了必要的物質(zhì)激勵，更關(guān)注如何與培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展等掛鉤（三）績效管理的層次及其管理導(dǎo)向由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業(yè)務(wù)流程及完備的崗位說明書的基礎(chǔ)上的，然后通過逐級實現(xiàn)員工績效、部門績效、系統(tǒng)績效、企業(yè)績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，自下而上，層層保障。（四）高效的績效管理體系應(yīng)具備的特點1、系統(tǒng)性績效管理體系不僅僅指由績效考核指標(biāo)構(gòu)成的績效考核體系，還包括績效目標(biāo)的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程控制、績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。只有將績效管理體系作為一個完整的系統(tǒng)來看待，才能使整個績效管理架

6、構(gòu)發(fā)揮“1+12”的效果。2、整體性績效管理的對象是企業(yè)整體，因此，績效管理體系的設(shè)計要關(guān)注組織績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)與員工個體績效目標(biāo)的銜接，通過績效目標(biāo)的層層分解確保整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。3、可持續(xù)性績效管理要兼顧企業(yè)短期和長期目標(biāo)的需要，為企業(yè)績效持續(xù)提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標(biāo)時，既要設(shè)定經(jīng)營性指標(biāo)，也要設(shè)定發(fā)展性指標(biāo)。4、可調(diào)試性一個完善的績效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制：績效考核方法的設(shè)定、績效指標(biāo)的選擇等都應(yīng)能夠隨著企業(yè)實際情況的變化而做相應(yīng)的調(diào)整。也就是說，績效管理體系的設(shè)計應(yīng)包含這種周期性調(diào)整的機(jī)制。5、可操作性績效管理的可操作性原則主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的數(shù)

7、據(jù)來源上。考核指標(biāo)應(yīng)具有可靠、易獲得的數(shù)據(jù)來源，以便于考核的實施。（五）、崗位說明書的制訂談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據(jù)和基礎(chǔ)是什么，首先大家會想到是組織架構(gòu)，只有確定了組織架構(gòu)，我們才能在此基礎(chǔ)上，劃分各部門、各崗位的工作職責(zé)、工作權(quán)限，規(guī)范各項工作流程。組織架構(gòu)是公司的主體，是組織運行的基礎(chǔ)。那么如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協(xié)調(diào)的開展運行起來，我們還需要什么，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機(jī)的結(jié)合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業(yè)并沒有認(rèn)識到崗位說明書的重要性，在制訂

8、的時候應(yīng)付、拼湊。基礎(chǔ)沒打牢，如何確保后續(xù)工作的有效實施。一套健全的崗位說明書可以發(fā)揮以下六大作用：1、為招聘、錄用員工提供依據(jù)；2、對員工進(jìn)行目標(biāo)管理；3、是績效考核的基本依據(jù)；4、為企業(yè)制定薪酬政策提供依據(jù)；5、員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)；6、為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)。因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業(yè)必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內(nèi)容，為績效管理體系的構(gòu)建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎(chǔ)。關(guān)于崗位說明書內(nèi)容及制訂的方法在這里就不再詳細(xì)介紹了。二、績效管理體系的構(gòu)建績效管理不同于績效評價或績效考核，它是包括后者在內(nèi)整個目標(biāo)設(shè)定與達(dá)成循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾淼穆菪酵七M(jìn)過

9、程，是促進(jìn)績效螺旋式提升的手段，這也是事物發(fā)展的基本規(guī)律。有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)是基于“PDCA”形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進(jìn)循環(huán)，以保證公司、部門、員工各級績效目標(biāo)的實現(xiàn)。按照“PDCA”閉環(huán)的思路，可以將績效管理體系的構(gòu)建分為六個環(huán)節(jié)：P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；D（實施）：進(jìn)行日常的績效實施和指導(dǎo)；C（評估）：定期或不定期對績效進(jìn)行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用；A（改進(jìn)）：對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析并提出改進(jìn)計劃。其中定期或不定期對績效進(jìn)行考核就是我們常說的績效考核。另外，對于初次制訂績效管理體系的企業(yè)來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標(biāo)

10、準(zhǔn)之前，還應(yīng)該加入一個“績效導(dǎo)入”環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系的各環(huán)節(jié)如下圖所示。（一）績效導(dǎo)入（初次制訂）績效導(dǎo)入期就是績效前期的準(zhǔn)備工作，也就是打基礎(chǔ)的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：（1）公司各項基礎(chǔ)資料整理分析；（2）績效管理培訓(xùn)工作的開展；（3）中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查；（4）績效管理制度及政策確定；1、公司各項基礎(chǔ)資料整理分析企業(yè)做績效管理第一步工作就是各項基礎(chǔ)資料整理分析，針對公司的管理系統(tǒng)進(jìn)行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為后面的工作開展制定基本思路。每個企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理狀況有區(qū)別，所以基礎(chǔ)資料的整理也是有區(qū)別

11、的，最主要的資料為：部門組織機(jī)構(gòu)圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），各項管理制度（人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等），薪酬狀況（核心問題）。要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進(jìn)行整合分析的，一般已經(jīng)具備的也需要根據(jù)實際情況進(jìn)行更新調(diào)整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那么就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業(yè)人員的基本情況，了解了部門的權(quán)責(zé)，了解了公司各項業(yè)務(wù)的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。公司是經(jīng)濟(jì)組織，作為經(jīng)濟(jì)組織，首先要解決的就是經(jīng)濟(jì)利益的分配。我們

12、推行績效管理也就是對經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行合理分配，實現(xiàn)按勞得酬。所以薪酬管理是企業(yè)管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導(dǎo)入工作了。2、績效管理培訓(xùn)工作的開展績效管理的導(dǎo)入，第一項工作就是培訓(xùn)，這個培訓(xùn)工作會貫徹績效管理工作的始終。前期的培訓(xùn)工作主要有3個：（1）績效管理培訓(xùn)：什么是績效管理，什么是績效考核，績效管理同我們的工作有什么關(guān)系，績效管理的戰(zhàn)略意義（高層

13、以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執(zhí)行與業(yè)績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優(yōu)缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設(shè)定，績效結(jié)果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。（2）績效考核操作培訓(xùn)（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關(guān)系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。（3）績效管理總結(jié)會議培訓(xùn)（績效改進(jìn)期開展）：如何對部門、個人績效進(jìn)行總結(jié)，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。導(dǎo)入期的培訓(xùn)工作主要是開展第（1）項培訓(xùn)，當(dāng)然這些培訓(xùn)都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當(dāng)

14、調(diào)整培訓(xùn)講義，將學(xué)員們最關(guān)注的地方作為培訓(xùn)的核心開展。而且培訓(xùn)內(nèi)容要和第3項工作“中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查”相結(jié)合。3、中層、高層管理人員及員工的意見調(diào)查為什么要把調(diào)查工作放到培訓(xùn)工作之后呢，因為信息的多元化，導(dǎo)致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進(jìn)行整體的、統(tǒng)一的灌輸，使公司內(nèi)部對績效工作有一個統(tǒng)一的認(rèn)知，在這個認(rèn)知的基礎(chǔ)上開展調(diào)查，我們的工作才會事半功倍。調(diào)查工作以培訓(xùn)+座談（部門面談、個人面談）+調(diào)查表的形式開展，雖說會比較復(fù)雜，可是只有讓員工參與進(jìn)來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員

15、工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們后期的工作打好人際基礎(chǔ)。通過調(diào)查將各層級的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權(quán)人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認(rèn)，而且將績效問題轉(zhuǎn)嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。4、績效管理制度及政策確定績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統(tǒng)一，我們需要根據(jù)這個統(tǒng)一的核心，進(jìn)行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認(rèn)可，就可以進(jìn)行又一次的培訓(xùn)工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導(dǎo)入期的第一個勝利就取

16、得了。在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權(quán)責(zé)，明確了績效工資的核發(fā)政策，各崗位考核周期，績效結(jié)果應(yīng)用及獎懲等相關(guān)內(nèi)容。從而搭建起公司最基礎(chǔ)的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內(nèi)容就可以了。（二）績效計劃（P）績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。后續(xù)就需要以此為基礎(chǔ)，制訂績效計劃和目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容包括：本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等?？冃繕?biāo)應(yīng)遵循“自上而下層層分解，自下而上層層保障”的原則，將公司總目標(biāo)

17、層層分解到每個部門、每位員工。績效考核指標(biāo)體系設(shè)計績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計包括績效考核維度的選擇、績效指標(biāo)的設(shè)計、相應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、績效指標(biāo)的權(quán)重選擇、數(shù)據(jù)來源設(shè)定、考核周期選擇等。（1）績效考核維度的選擇績效考核維度的選擇指對績效考核的關(guān)注點進(jìn)行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時又具有可操作性。對于平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經(jīng)是確定的了。（2）績效指標(biāo)的設(shè)計績效指標(biāo)是指從哪些具體方面對工作績效進(jìn)行衡量或評價。績效指標(biāo)的設(shè)計要遵循SMART原則。通常，績效指標(biāo)的設(shè)定都采用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標(biāo)管理的目

18、標(biāo)、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標(biāo)分解的起始基礎(chǔ)。（3）相應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)是指對應(yīng)于每一項績效指標(biāo)，工作績效應(yīng)達(dá)到的水平?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)遵循兩條基本原則：量化、適度。量化是指對于能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要設(shè)定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)；對于不能夠設(shè)置定量標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，要進(jìn)行定性分級?？己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)置還要遵循適度的原則。過高的標(biāo)準(zhǔn)容易打消努力的積極性；過低的標(biāo)準(zhǔn)則會導(dǎo)致工作懈怠，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施進(jìn)程。（4）績效指標(biāo)的權(quán)重選擇權(quán)重代表指標(biāo)的相對重要性，表明在一定時間內(nèi)所關(guān)注問題的優(yōu)先順序?？梢圆捎玫聽柗品ㄅc配對比較法相結(jié)合的權(quán)重設(shè)置方法。（5）數(shù)據(jù)來源的確定數(shù)據(jù)來源的確定有助于提高績效考核

19、的客觀性和公平性，減少考核過程中負(fù)面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責(zé)分工；同時也是驗證績效指標(biāo)設(shè)置是否合理的必要一環(huán)，不合理的績效指標(biāo)可能會無法確定數(shù)據(jù)來源。（6）考核周期選擇根據(jù)績效考核的具體需要確定績效考核周期?？冃Э己酥芷谠O(shè)定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團(tuán)公司對子公司的績效考核周期可以設(shè)定為“年度考核”，部門級的考核周期可以設(shè)定為“半年度考核+年度考核”，員工級的考核周期則可以設(shè)定為“季度考核+年度考核”?？冃в媱澓湍繕?biāo)的制定應(yīng)在人力資源部的組織與協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工本人共同完成。直接領(lǐng)導(dǎo)和員工一起就員工本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度

20、、有哪些考核指標(biāo)、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別，是一個相互理解并達(dá)成共識的過程。并且最終要以書面的形式形成績效計劃責(zé)任書。（三）績效實施（D）績效實施與輔導(dǎo)是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，卻也是在績效管理中最容易忽視的環(huán)節(jié)。應(yīng)在人力資源部的協(xié)調(diào)下，由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的實施情況加以了解和輔導(dǎo)。績效實施與輔導(dǎo)的過程，就是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)回答如下問題的過程：所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？員工是否在朝著既定的績效目標(biāo)前進(jìn)？為使員工更好地完成績效目標(biāo)，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經(jīng)驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，如

21、果需要，怎樣調(diào)整？管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討？績效實施與輔導(dǎo)實際上是對績效實施的過程控制。（四）績效評估（C）這一環(huán)節(jié)包括三方面內(nèi)容：定期或不定期對績效進(jìn)行考核、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用1、定期或不定期對績效進(jìn)行考核績效考核與績效計劃環(huán)節(jié)緊密相連，就是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，利用合理的評價方法與衡量技術(shù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進(jìn)行評價的過程。絕大多數(shù)企業(yè)都把績效管理當(dāng)成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。績效考核方法選擇績效考核方法的選擇需要綜合考慮

22、實用性、成本、工作性質(zhì)三項重要因素。（1）實用性不同考核方法側(cè)重點不同。例如，360度考核方法側(cè)重考核者的選擇；KPI側(cè)重指標(biāo)的選擇；平衡計分卡側(cè)重通過考核指標(biāo)維度保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；目標(biāo)管理則側(cè)重于目標(biāo)的設(shè)定。（2）成本成本包括開發(fā)成本和執(zhí)行成本兩部分內(nèi)容。開發(fā)成本主要是指建構(gòu)考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執(zhí)行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。（3）工作性質(zhì)不同工作性質(zhì)可以收集到的績效數(shù)據(jù)不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結(jié)果衡量（如高層經(jīng)理、銷售員、操作工人）。比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標(biāo)管理（MBO）、KPI、360度、

23、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側(cè)重，在實際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結(jié)合使用（這也是XX集團(tuán)目前所采取的方法），因為平衡計分卡側(cè)重于考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標(biāo)的方法；實際應(yīng)用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標(biāo)。除此之外，同一企業(yè)的不同績效考核對象也應(yīng)根據(jù)實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標(biāo)管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進(jìn)行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標(biāo)管理、360度等考核方法，過于簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計

24、分卡等考核方法。2、將績效考核結(jié)果反饋給被考核者績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，是為了達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)、實現(xiàn)業(yè)績成果而采取的改善不理想行為表現(xiàn)、鞏固加強(qiáng)優(yōu)良行為表現(xiàn)的溝通過程?？己藘H僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標(biāo)與企業(yè)要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進(jìn)員工的發(fā)展，使員工在執(zhí)行企業(yè)任務(wù)的同時認(rèn)識和利用自身全部潛能來提高工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益的統(tǒng)一。很多企業(yè)在績效考核結(jié)束后，認(rèn)為績效管理就結(jié)束了。這是根本錯誤的?？冃Э己酥螅芾砣藛T要重視績效反饋與溝通?？冃Ч芾硎枪芾碚吆蛦T工持續(xù)的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結(jié)果，哪些做

25、的好，哪些出現(xiàn)了問題，如何進(jìn)行改善等等問題。包括上下級之間對考核結(jié)果進(jìn)行溝通的過程、達(dá)成共識的過程。有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現(xiàn)，正確認(rèn)識其優(yōu)勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認(rèn)同績效考核結(jié)果，減少甚至避免其對績效管理可能產(chǎn)生的不滿情緒。3、將績效考核結(jié)果加以應(yīng)用績效考核結(jié)果的應(yīng)用就是根據(jù)評價結(jié)果，對被考核人進(jìn)行激勵，兌現(xiàn)績效回報的承諾?？冃Э己说母灸康?，是建立一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用，改變?nèi)藗兊男袨椋浞终{(diào)動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)重視績效結(jié)果的應(yīng)用。不同的績效考核結(jié)果要進(jìn)行不同的應(yīng)用

26、，績效結(jié)果應(yīng)用主要有：晉升、培訓(xùn)、獎金、加薪等?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用范圍廣闊，可以用于人力資源管理和企業(yè)管理的多個方面。（五）績效改進(jìn)（A）績效改進(jìn)需要確認(rèn)工作績效的差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進(jìn)計劃，不斷提高績效水平。在績效評估的基礎(chǔ)上，知曉了考核的結(jié)果。要組織改進(jìn)，還必須進(jìn)行“五比”，將工作結(jié)果進(jìn)行比較找到差距?！拔灞取笔菢I(yè)績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標(biāo)桿比。針對存在的差距，我們還得進(jìn)行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細(xì)化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應(yīng)的對策了。最后，根據(jù)改進(jìn)對策，組織績效改進(jìn)工作，使既定目標(biāo)得以實現(xiàn)。根據(jù)績效改進(jìn)的方式，可以采用職責(zé)改進(jìn)、協(xié)調(diào)改進(jìn)、培訓(xùn)改進(jìn)、創(chuàng)新改進(jìn)、外援改進(jìn)五種。另外，績效改進(jìn)還需要注意以下幾點要素：意愿要幫助員工建立想改變的愿望。如果員工自身不想改變，那么后續(xù)的工作就很難開展。知識和技能使