關于企業(yè)人才管理的思考

1、關于企業(yè)人才管理的思考文章來源 畢業(yè)論文網(wǎng) 以下是一篇關于關于企業(yè)人才管理的思考的畢業(yè)論文，歡迎瀏覽！   論文摘要：現(xiàn)在的企業(yè)，已經(jīng)無法用“水壩”把人才儲存起來了，當人才愈來愈像河流自由流動之際，企業(yè)人才管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。  論文關鍵詞：企業(yè)；人才流動；管理思考 一、員工離職的可能性原因  （一）整體薪酬水平的競爭力  企業(yè)的薪酬在市場上和行業(yè)領域里是否真正具有競爭力，是決定一個企業(yè)的市場人才地位的重要標準。企業(yè)能否根據(jù)市場行情及時制定并審核企業(yè)薪酬水平，是否對員工為企業(yè)發(fā)展所作的

2、貢獻及時給予認同并加以獎賞，是企業(yè)人力資源競爭力強弱的具體體現(xiàn)。  （二）發(fā)展機會  當企業(yè)出現(xiàn)大部分的職位空缺時，主要是通過企業(yè)內(nèi)部選拔人員，還是從公司以外招募人員來填補？有沒有考慮到為員工提供職業(yè)發(fā)展和學習機會？ （三）管理方式  員工的流失與企業(yè)的管理方式密切相關。員工流失率最高的部門，分析采取的是什么樣的管理方式？員工是否覺得自己沒有發(fā)言權(quán)？員工是否認為自己的貢獻得到了認可？  （四）工作環(huán)境  為了填補人員需求和適應經(jīng)營中的波動，企業(yè)是否會雇傭臨時人員？大量臨時人員的聘用，正式員工就會變得懈怠，因為他們會以有資歷的人員自居，指揮臨時工

3、完成本應他們應該完成的工作。臨時工工資低于正式員工，內(nèi)心產(chǎn)生極大的不平衡感，直接影響企業(yè)人員隊伍的穩(wěn)定。  （五）員工的參與程度  企業(yè)會否讓員工參與設計與實施那些對員工有影響的運營機制和規(guī)章制度？企業(yè)文化與價值系統(tǒng)是否鼓勵開放的交流和員工參與？  二、員工對公司是否有足夠的價值  當員工要離開企業(yè)時，一定是經(jīng)過深思熟慮的。如果員工對企業(yè)現(xiàn)狀不滿并已決心離去的話，提高員工薪酬也未必能讓他回心轉(zhuǎn)意。如果以提高待遇來挽留離職員工，有可能破壞企業(yè)的整體薪資結(jié)構(gòu)，同時也能給員工傳遞一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。  對不同的員工最好的是具體情

4、況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從以往的業(yè)績來看，值得給他額外的補償嗎？他留下來以后，還會不會一如既往的為公司效力？  三、管理員工流速和方向的方法思考  （一）關注員工內(nèi)在需求  人們對做事的內(nèi)在動機的需要，遠至于對就業(yè)保障的需要。最好的員工就像最好的教師、最好的護士一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為個體被認可，希望成功時獲得獎勵。他們當然也需要基本生活得到保障，沒有人在為回家的巴士費擔心時，才能集中精力于工作上。  （二）工作富有挑戰(zhàn)性  變化繁多的游戲總比單純的游戲來的有趣

5、。同樣的道理，工作本身富有變化，做起來便可以使人充分發(fā)揮自己的能力。員工若自始至終做同樣的工作，就容易拖拖拉拉。指導員工改變對工作的態(tài)度，看到一個零件，若能聯(lián)想到該零件可能在何處制造、用途何處、有何特征、同樣的產(chǎn)品別家公司有否制造，如此考慮再經(jīng)過求證，就能了解同行分布，公司概況，這樣做，擴大了員工的工作方式。  （三）提供多重的職業(yè)生涯發(fā)展路徑  西安航天自動化股份公司是采取多重職業(yè)生涯發(fā)展路徑獲得成功的企業(yè)。他們將公司職業(yè)發(fā)展通道分為三類，即技術(shù)類、管理類和技能類。每個員工都可以根據(jù)自己的興趣和能力選擇職業(yè)發(fā)展的路徑，但是前提是必須在本崗位上工作滿三年。對于技術(shù)人員和技能

6、人員建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們并給與一般管理者的報酬。  （四）調(diào)整員工忠誠的方式  以專業(yè)和工作團隊為基礎的工作設計，變成讓員工充分投入的一個很好的方式。當員工不把自己視為“組織”的一份子，而是“專業(yè)工作”的負責人，他就覺得自己有更多的掌控感。同時，在看待工作時，往往會因為對其他團隊成員的責任感，讓他有更大的動力，把工作做得更好。  （五）人才流動是企業(yè)發(fā)展的必然  坦白的說，企業(yè)希望營銷部經(jīng)理在這個工作上做多久？又希望公司研究部的工程師在公司里任職多久？如果是財務部的會計，或者是總經(jīng)理秘書，又希望

7、他或她待多久的時間？答案一定不一樣。  如果我們認定，“流動”已經(jīng)是這個時代人力資源管理的本質(zhì)，那么公司要做的，恐怕不是降低整體流動率，而是控制那些人該留下來，留下來多久。資深員工的離開也為新銳力量提供了上升空間，為企業(yè)的新鮮血液供給提供了助益，正應了中國的一句老話“流水不腐，戶樞不蠹”。所謂“新官上任三把火”，他們往往樂于更勤奮地工作，提出更具新意、創(chuàng)造力的觀念和工作方法，也讓低職級的員工看到了發(fā)展前景，愿意更努力地展現(xiàn)才華，爭取晉升機會，形成積極的企業(yè)內(nèi)部競爭。  （六）完善知識管理和工作流程  有些時候，企業(yè)最應該設法加強的，恐怕不是降低流動率，而是知識管理或工作設計。例如因為某些工作非常依賴少數(shù)幾位員工，因此他們的流動就對公司形成很大的困擾。但是，如果設法簡化工作內(nèi)容、設計標準化流程，或者給員工跨功能訓練，可能會大幅解決這個問題。  四、現(xiàn)在的個人與組織的關系  德魯克在管理的實踐中指出，無論是技術(shù)性或半技術(shù)性員工，生產(chǎn)線工人或領取薪水的職員，專業(yè)人才或基層員工，也無論他們做的是什么形態(tài)的工作，基本上都沒有什么兩樣。沒錯，他們的職務、年齡、性別、教育程度不同，但是他們都是人，都有人類的需求和動機。所以，德魯克強調(diào)：